II篇 定義管理者的領(lǐng)域

1、第3章 組織文化與環(huán)境：約束力量區(qū)分管理的萬能論和象征論定義組織文化識別構(gòu)成組織文化的特征解釋文化如何約束管理者行為區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境對比確定的與非確定的環(huán)境說明環(huán)境如何約束管理者行為本章內(nèi)容II篇 定義管理者的領(lǐng)域 管理者：萬能的還是象征性的管理萬能論(omnipotent view of management)管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任；最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；責(zé)任的承擔(dān)者。管理象征論(symbolic view of management)管理者對組織成果的影響十分有限；組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量?，F(xiàn)實(shí)呢？兩

2、種觀點(diǎn)的綜合 組織文化 什么是組織文化組織文化(Organizational culture) 是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。首先，文化是一種知覺。其次，組織中具有不同背景或不同等級的人，試圖以相似的術(shù)語來描述組織的文化，這就是文化的共有方面。最后，組織文化是一個描述性術(shù)語。它與成員如何看待組織有關(guān)，而無論他們是否喜歡他們的組織，它是描述而不是評價。顧客停止購買原有公司產(chǎn)品的原因主要在企業(yè)文化死亡 1% 搬走 3% 建立了其他關(guān) 5% 競爭者爭取顧客 9% 產(chǎn)品令人不滿意 14% 公司職員表現(xiàn)出莫不關(guān)心的態(tài)度 68% 文化問題文化管理是企業(yè)管理的重要組成部分 文化建設(shè)

3、與文化管理是世界級企業(yè)成功的 重要條件。傳統(tǒng)管理比較重視職能管理：人事管理、生產(chǎn)管理、市場管理，技術(shù)管理 等等。文化是習(xí)慣不是制度（法律） 文化就是我們習(xí)以為常的東西。例 1 終身雇傭制 終身雇傭制是日本企業(yè)的一種習(xí)慣，不是明確的制度。簽約時沒有企業(yè)把這一條寫進(jìn)去；例 2 夫妻回避 華為有一項(xiàng)政策是夫妻雙方不能同在華為公司工作，也是習(xí)慣不是制度規(guī)定。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。一個人有義務(wù)不侵害別人，但沒有義務(wù)為他人謀福利。但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、世

4、界觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。 比爾蓋茨 William (Bill) H. Gates： 美國微軟公司董事長。從退學(xué)建立微軟，到成為世界首富，蓋茨只用了20年的時間，被美國人譽(yù)為“坐在世界巔峰的人”。曾經(jīng)有人計(jì)算過，比爾蓋茨擁有的財(cái)富可以買架航天飛機(jī)，或者344架波音747，拍攝268部泰坦尼克號，買萬部勞斯萊斯產(chǎn)的本特利大陸型豪華轎車。蓋茨把他的大量個人財(cái)富捐獻(xiàn)給了慈善事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，他在倫敦慶祝自己50歲生日的時候，對在場的記者表示，名下的巨額財(cái)富對他個人而言，不僅是巨大的權(quán)利，也是巨大的義務(wù)，他成

5、立了慈善基金會,把這些財(cái)富全部捐獻(xiàn)給社會，而不作為遺產(chǎn)留給自己的兒女。 (共同價值觀)四個人與一個箱子的故事 在非洲一片茂密的叢林里走著四個皮包骨頭的男子，他們扛著一只沉重的箱子，在茂密的叢林里踉踉蹌蹌地往前走 .他們是跟隨隊(duì)長馬克格夫進(jìn)入?yún)擦痔诫U的,很不幸馬克格夫因?yàn)榈昧瞬《L眠在叢林中 .這個箱子是馬克格夫臨死前親手制作的 .臨終前他十分誠懇地對四人說道：“我要你們向我保證，一步也不要離開這只箱子如果你們把箱子送到我朋友麥克唐納教授手里，你們將分得比金子還要貴重的東西我想你們會送到的，我也向你們保證，比金子還要貴重的東西，你們一定能得到”他們經(jīng)過千辛萬苦終于走出了叢林. 教授打開了箱子，大

6、家一看,都傻了眼，滿滿一堆無用的木頭！ 文化可以通過評價一個組織具有的7個維度來加以識別：團(tuán)體導(dǎo)向員工（決策參與）導(dǎo)向注重成果導(dǎo)向關(guān)注細(xì)節(jié)進(jìn)取性穩(wěn)定性創(chuàng)新與風(fēng)險組織文化的功能導(dǎo)向功能 凝聚功能 激勵功能 約束功能 強(qiáng)文化和弱文化強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價值觀的組織，比弱文化對員工的影響更大。雇員對組織基本價值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化(Strong cultures)一個組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。價值觀廣泛共享價值觀傳遞的信息一致多數(shù)員工能講述關(guān)于公司歷史或英雄的故事共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系。一個組織的文化常

7、常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見使命。 文化的來源一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果：(1)創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；(2)每一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西（三）物質(zhì)層（二）制度層（一）精神層企業(yè)精神企業(yè)最高目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)道德企業(yè)宗旨一般制度特殊制度企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)標(biāo)志企業(yè)標(biāo)語標(biāo)準(zhǔn)字標(biāo)準(zhǔn)色廠容廠貌廠旗廠徽紀(jì)念品建筑物文化網(wǎng)絡(luò)文化設(shè)施 Interpreting Culture企業(yè)文化：內(nèi)容層次結(jié)構(gòu)物質(zhì)層：企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑、5S技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范行為層：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程決策方式：團(tuán)體活動：娛樂、學(xué)習(xí)、工作典型個體行為精神層： 價

8、值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念 管理理念、企業(yè)目標(biāo)顯 性隱 性企業(yè)文化精神層制度層物質(zhì)層企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層物質(zhì)層視覺形象企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)形象 如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念甄選標(biāo)準(zhǔn)高級管理者社會化組織文化社會化（ socialization）一個人內(nèi)化社會價值標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)角色技能、適應(yīng)社會生活的過程。用弗洛伊德的話說，社會化就是個人學(xué)習(xí)控制天性的沖動，就是“把野獸關(guān)到籠子里”。 員工如何學(xué)習(xí)文化故事儀式有形的信條（裝修、特殊待遇、設(shè)施等）語言（工作用語、專有稱呼等）計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險度計(jì)劃應(yīng)由個人還是群體制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)由

9、個人還是小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度 文化對管理者的影響領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜是否所有的分歧(甚至是建設(shè)性的分歧)都應(yīng)當(dāng)消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn) 個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響3.2.7 當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題創(chuàng)建道德的文化創(chuàng)建創(chuàng)新的文化創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化 環(huán)境組織環(huán)境(Organization Environment)是指所有影響組織運(yùn)行和組織績效的潛在因素或力量。 組織環(huán)境的類型還可以根據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)來劃分。一般來說，以組織界線來劃分，可以把組織環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，或稱為工作(具體)

10、環(huán)境和社會(一般)環(huán)境。政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境組織客戶政府供應(yīng)商相關(guān)組織競爭者外部分析宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會價值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境COMPANY供應(yīng)商替代品消費(fèi)者潛在競爭者競爭企業(yè)直接的行業(yè)和競爭環(huán)境COMPANY 組織外部環(huán)境（1）一般環(huán)境 又稱宏觀環(huán)境（Macro-environment），是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切產(chǎn)業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。包括社會人口、文化、經(jīng)濟(jì)、政治、法律、技術(shù)、資源等。影響是長遠(yuǎn)的。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，會導(dǎo)致組織發(fā)展的重大變革。 一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會文化（Social

11、）和技術(shù)（Technological）、人口、全球化等因素進(jìn)行分析。 外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境（General Environment）和特定環(huán)境（Specific Environment）。（2）特定環(huán)境 又稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境（Industry Environment），主要是針對企業(yè)組織而言的。 顧客供應(yīng)商競爭者壓力集團(tuán)（勞動力市場、金融機(jī)構(gòu)、政府、社會團(tuán)體等）包括的因素有： 按照邁克爾波特的觀點(diǎn)，一個行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的行業(yè)進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這就是波特提出的“五力模型

12、?，F(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的威脅顧客討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力替代品的威脅 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析:五力分析新加入者設(shè)置進(jìn)入障礙有力供應(yīng)商供應(yīng)者策略較鐘愛的供應(yīng)多樣化供應(yīng)商之成本標(biāo)準(zhǔn)化與供應(yīng)商結(jié)合有力的買者客戶轉(zhuǎn)換成本科技信息產(chǎn)品規(guī)格客戶關(guān)系優(yōu)質(zhì)服務(wù)與客戶結(jié)合持續(xù)觀察間接替代品產(chǎn)品多樣化內(nèi)部對手競爭優(yōu)勢節(jié)約資源降低成本聯(lián)合競爭對手企業(yè)視角：對策是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。 （3）利益相關(guān)群體（stakeholders）所有者和股東、銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商、購買者和顧客 廣告商、管理人員 雇員、工會 競爭對手、地方及國家政府 管制者、媒體 公眾利益群體、政黨和宗教

13、群體以及軍隊(duì) 利益相關(guān)者可能是內(nèi)部的(如雇員)，也可能是外部的(如供應(yīng)商或壓力群體)。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 3.3.2 環(huán)境對管理者的影響組織外部環(huán)境的不確定性（外部環(huán)境未來發(fā)展變化的方向和程度及其對組織的影響難以準(zhǔn)確的預(yù)測和評估，從而產(chǎn)生風(fēng)險） 環(huán)境不確定性的影響因素。 (1)變動程度：動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ；穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小。 (2)復(fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由 二維矩陣模型評估環(huán)境不確定性框架簡單與穩(wěn)定狀況穩(wěn)定和簡單的環(huán)境：環(huán)境影響因素少且變

14、化不大，環(huán)境因素容易了解（如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和啤酒經(jīng)銷商）復(fù)雜與穩(wěn)定狀況穩(wěn)定但復(fù)雜的環(huán)境：環(huán)境影響因素多但變化不大，環(huán)境因素不易掌握（如醫(yī)院、大學(xué)、保險公司和汽車制造商）簡單與不穩(wěn)定狀況動蕩而簡單的環(huán)境：環(huán)境影響因素少但不斷變化，環(huán)境因素比較容易掌握（如唱片公司、玩具制造商、時裝加工企業(yè)）復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況動蕩而復(fù)雜的環(huán)境：環(huán)境影響因素多且不斷變化，環(huán)境因素掌握困難（電子行業(yè)、計(jì)算機(jī)公司、電子儀器制造商）簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性生命周期分析行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品幼稚期成長期成熟期衰退期時間產(chǎn)量朝陽夕陽行業(yè)階段：特點(diǎn)導(dǎo)入階段成長階段成熟階段衰退階段競爭極少數(shù)公司競爭進(jìn)入行

15、業(yè)，競爭大。價格競爭優(yōu)勝劣汰退出行業(yè)，較少競爭。買主行為說服買主試用產(chǎn)品買主集團(tuán)消費(fèi)者多樣化需求大型市場并飽和，品牌經(jīng)營老主顧財(cái)務(wù)狀況總戰(zhàn)略啟動成本高收益無保障增加市場占有率；研究與開發(fā)的重要增長帶來利潤但大部分利潤用于再投資價格和質(zhì)量重要；市場營銷關(guān)鍵股票升值，再投資減少，資金收益水平高擁有競爭性的費(fèi)用，關(guān)鍵是市場營銷采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以保持收益成本控制關(guān)鍵產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功關(guān)鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，爭取了解，開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù)，開拓新銷售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場，滲入別人的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種加

16、強(qiáng)和顧客的關(guān)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力，保持價格優(yōu)勢財(cái)力利用金融杠桿聚集資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本，開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素銷售、消費(fèi)者的信任、市場份額對市場需求敏感、推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資，縮減生產(chǎn)能力The Boston MatrixProblem ChildrenStarsDogsCash CowsMarket GrowthMarket ShareHighLowHigh第4章 全球環(huán)境中的管理你持有怎樣的全

17、球觀理解全球環(huán)境全球化經(jīng)營在全球環(huán)境中進(jìn)行管理本章內(nèi)容II篇 定義管理者的領(lǐng)域4.1 持有怎樣的全球觀狹隘主義(Parochialism)： 單一語言主義、單一民族中心論（ethnocentric attitude）多國中心論（polycentric attitude）全球中心論（geocentric attitude）4.2 理解全球環(huán)境區(qū)域性貿(mào)易組織世界貿(mào)易組織（WTO）4.3 全球化經(jīng)營多國公司（multidomestic corporation） ：把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司?？鐕驘o邊界組織（transnational or borderless organization

18、）：采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。初始全球化組織（born globals）：選擇一開始就實(shí)行全球化的企業(yè)。跨國公司（multinational corporation）最低限度的全球投資全球外購重大的全球投資出口和進(jìn)口許可證經(jīng)營（制造業(yè)組織）特許經(jīng)營（服務(wù)業(yè)組織）戰(zhàn)略同盟合資企業(yè)外國子公司全球化經(jīng)營進(jìn)程圖4.4 在全球環(huán)境中進(jìn)行管理法律政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境文化環(huán)境吉爾特霍夫斯泰德(Geert Hofstede)評估文化的框架SWOT分析程序環(huán)境掃描找出機(jī)會與威脅評價企業(yè)的長處與短處將企業(yè)的長處與短處與外部的機(jī)會與威脅進(jìn)行交叉分析開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想這個構(gòu)想能夠建立企業(yè)

19、的持久競爭優(yōu)勢嗎？開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略否是戰(zhàn)略匹配：S W O T 模型優(yōu)勢（Strength)列出: 優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出: 劣勢機(jī)會(Opportunity)列出： 機(jī)會S O戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機(jī)會W O戰(zhàn)略利用機(jī)會去克服劣勢威脅(Threat)列出： 威脅S T戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅W T戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境個人主義(Individualism)與集體主義(Collectivism) 。 集體主義所換來的是成員對團(tuán)體的絕對忠誠。權(quán)力差距(Power distance)：衡量社會承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的不平等程度的文化尺度。一個權(quán)力差距大的

20、社會承認(rèn)組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，雇員對權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號、頭銜及地位是極其重要的（如菲律賓、委內(nèi)瑞拉和印度等）。權(quán)力差距小的社會盡可能減少不平等。上級仍擁有權(quán)威，但雇員并不恐懼或敬畏老板（如丹麥、愛爾蘭及奧地利等）。不確定性規(guī)避(Uncertainty avoidance)：衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度。低不確定性規(guī)避的社會，人們感到相當(dāng)安全（如新加坡、丹麥等）。生活的數(shù)量(Quantity of life，金錢、物質(zhì)的追求)與質(zhì)量長期與短期的導(dǎo)向性第5章 社會責(zé)任與管理道德什么是社會責(zé)任社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效管理的綠色化以價值觀為基礎(chǔ)的管理管理道德本章內(nèi)容II篇 定義管理者的

21、領(lǐng)域5.1 什么是社會責(zé)任企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)組織最大化其對社會的積極影響，同時最小化其負(fù)面影響的義務(wù)。第一，企業(yè)是社會的產(chǎn)物，企業(yè)應(yīng)對社會的需求作出積極的反應(yīng)。第二，企業(yè)的長期自我利益是通過充滿活力的社會責(zé)任來實(shí)現(xiàn)的。第三，履行社會責(zé)任是一種減少或避免公共批評的方法，這種公眾批評往往會導(dǎo)致政府的干預(yù)。從內(nèi)容上看，狹義的企業(yè)社會責(zé)任主要是指道德責(zé)任 最直率的支持者是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和諾貝爾殊榮獲得者（1976年）：米爾頓弗里德曼(Milton Friedman)。5.1.1 古典觀(Classical view)認(rèn)為，今天大部分經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理，即他們并不擁有他們經(jīng)營的公司，他們是雇員，對股東負(fù)責(zé)。認(rèn)

22、為股東們只關(guān)心一件事：財(cái)務(wù)收益率。公司要經(jīng)政府許可方能成立和經(jīng)營，同樣，政府亦有權(quán)解散它們，因此公司不再是只對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立的實(shí)體了，它還要對建立和維持它們的更大的社會負(fù)責(zé)5.1.2 社會經(jīng)濟(jì)觀(Socioeconomic view)管理者應(yīng)該關(guān)心長期的資本收益率最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們必須承擔(dān)社會義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本；以不污染、不歧視、不從事欺騙性的廣告宣傳等方式來保護(hù)社會福利；還必須融入自己所在的社區(qū)及資助慈善組織，從而在改善社會中扮演積極的角色。“利潤最大化是公司的第二位目標(biāo)，而不是第一位目標(biāo)，公司的第一位目標(biāo)是保證自身的生存?！薄肮诺渑捎^點(diǎn)的主要缺陷在于時間框架?！惫娖谕L期利

23、潤道德義務(wù)公眾形象更好的氛圍減少政府調(diào)節(jié)責(zé)任與權(quán)力的平衡股東利益資源占有預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性贊成的論據(jù)違反利潤最大化原則淡化使命成本權(quán)力過大缺乏技能缺乏明確規(guī)定的責(zé)任缺乏大眾支持反對的論據(jù)5.1.3 贊成和反對的爭論5.1.4 從義務(wù)到響應(yīng)企業(yè)社會響應(yīng)（Corporate Social Responsiveness）指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它強(qiáng)調(diào)的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應(yīng)。它不去琢磨長遠(yuǎn)來看什么對社會有利，而只是去識別主流的社會準(zhǔn)則（而不是法律）并改變其社會參與方式。企業(yè)社會責(zé)任指企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。對社會期望作出反應(yīng)。指一個公

24、司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。即守法謀利企業(yè)社會義務(wù)按照社會響應(yīng)的觀點(diǎn)，公司的社會責(zé)任包括四種：經(jīng)濟(jì)的法律的倫理道德的自選的（自愿贊助或者捐助的公益性活動）。5.2 社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效13項(xiàng)的研究中僅有一個發(fā)現(xiàn)了負(fù)相關(guān)關(guān)系，承擔(dān)社會責(zé)任的公司的股票價格并不低于股票價格的全國指數(shù)。正相關(guān)關(guān)系的邏輯基礎(chǔ)是社會參與為公司提供了大量利益，足以補(bǔ)償其付出的成本。這些利益可能包括一個積極的消費(fèi)者形象，另一個是更明確和更講究奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍，以及政府當(dāng)局更少的干預(yù)。高利潤使得企業(yè)能夠廣泛參與社會活動？OR廣泛參與社會活動有高利潤？考察一組近期發(fā)展起來的社會意識共同證券基金，并將它們的成績同全部共同基金

25、的平均水平相比較。這些社會意識基金的成績，與全部證券基金的平均水平相當(dāng)。5.3 管理的綠色化5.3.1 全球環(huán)境問題墨西哥灣漏油人口、資源、環(huán)境 組織如何走向綠色化法律方式（淺綠）市場方式利益相關(guān)者方式活動家方式（深綠）環(huán)境敏感度低高 以價值觀為基礎(chǔ)的管理指導(dǎo)管理者的決策和行動塑造員工行為影響營銷效果建立團(tuán)隊(duì)精神共享的組織價值觀5.4 管理道德先讀一個案例 彼得金洛克是英國默西塞德郡警察局的一名IT專家，多年前他就立下了要攀登七大高峰的計(jì)劃，到今年為止，他已經(jīng)成功攀登上了歐洲勃朗峰、非洲乞力馬扎羅山、北美洲麥金利山、南美洲阿空加瓜山。2010年5月25日，彼得又成功登上了世界最高峰珠穆朗瑪峰。可是，這回當(dāng)彼得