淺析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理

1、淺析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理摘要：21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了宏大的變化。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)代開展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式也處于劇烈的變革之中。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著集團(tuán)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理21世紀(jì)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了宏大的變化。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)代開展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式也正在劇烈的變革之中。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取

2、決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運(yùn)用的重任。而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價(jià)值最大化，勢必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、本錢費(fèi)用；財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評價(jià)；財(cái)務(wù)決策層面：資金控制。在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本構(gòu)造最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

3、管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸施行的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反響信息等，重復(fù)進(jìn)展新一輪的戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目的而進(jìn)展的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目的、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、施行戰(zhàn)略部署和評價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利開展，在很大程度上取決于其開展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的開展方

4、向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目的開展詳細(xì)的消費(fèi)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以開展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和資本構(gòu)造的調(diào)整和優(yōu)化。二、資金管理資金管理的根本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。假設(shè)資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金本錢居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資

5、規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團(tuán)開展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)展“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)處理，堅(jiān)決防止出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮的不利場面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動中才能表達(dá)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到構(gòu)造都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要施行全過程的管理。一資金融通方面企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場上具有

6、較強(qiáng)的融資才能，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會獲得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資本錢。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的開展創(chuàng)造良好的資金條件。二資金使用方面企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不一樣，但內(nèi)部的有償融通可以起到進(jìn)步資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用本錢，還可以進(jìn)步集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。三資金控制方面財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)展控制和監(jiān)視。加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理

7、目的。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目的是要進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面消費(fèi)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)已打破了利潤最大化的理財(cái)目的，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的根本目的，這考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，首要表現(xiàn)為將來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上開展，也就無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目的。在評價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時(shí)，經(jīng)營者越來越多地從資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來考慮，因?yàn)楦哳~的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款

8、的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實(shí)中卻缺乏充足的營運(yùn)資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用本錢、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)視機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目的的實(shí)現(xiàn)。三、投資管理企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再消費(fèi)和擴(kuò)大再消費(fèi)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動。從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風(fēng)險(xiǎn)性；從企業(yè)投資的詳細(xì)特點(diǎn)看，它具有投放的對象性、時(shí)機(jī)的選擇性

9、、空間上的流動性、經(jīng)營上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時(shí)限性、收益的不確定性。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)展監(jiān)視，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)構(gòu)造，應(yīng)著重管好以下方面：一投資方向的引導(dǎo)作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的開展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)構(gòu)造效益的分析，及時(shí)提出資本構(gòu)造的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其到達(dá)良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。二投資規(guī)模的控制投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y本錢、管理才能、負(fù)

10、債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)展全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。三投資工程的審定當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對某些工程進(jìn)展投資時(shí)，必須堅(jiān)持對這些投資工程的可行性分析。對投資工程的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員包括財(cái)務(wù)人員認(rèn)真地對投資工程進(jìn)展可行性分析，以便正確評定不同工程的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資工程的可行性關(guān)系。對于投資工程的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于詳細(xì)投資工

11、程，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)展審定。四、預(yù)算管理預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理標(biāo)準(zhǔn)怎樣可以長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的如今，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的根底之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的根底上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金本錢最低。預(yù)算是方案工作的成果，它既是決策的詳細(xì)化，又是控制消費(fèi)經(jīng)營活動的根據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理

12、為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進(jìn)展實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)展匯總和分析。預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著親密的聯(lián)絡(luò)，預(yù)算是控制的重要根據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)絡(luò)構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。五、財(cái)務(wù)監(jiān)視公司需要構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)視體系。構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)視體系時(shí)，應(yīng)該遵循以下原那么：第一，獨(dú)立性原那么。所謂獨(dú)立性原那么，是指監(jiān)視者應(yīng)該保持與被監(jiān)視者的獨(dú)立。獨(dú)立性原那么要求除了要保持形式上獨(dú)立外，還要保持本質(zhì)上的獨(dú)立。所謂形式上的獨(dú)立，是指對第三者而言的，即監(jiān)視

13、者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨(dú)立于被監(jiān)視者的身份。所謂本質(zhì)上的獨(dú)立，那么要求監(jiān)視者在監(jiān)視、檢查被監(jiān)視者時(shí)，特別要注意監(jiān)視者與被監(jiān)視者保持形式上的獨(dú)立。第二，權(quán)利制衡原那么。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為根底，實(shí)行公司內(nèi)部的權(quán)利分配與制衡，權(quán)利制衡原那么要求我們在設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的制度安排時(shí)，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)視者之間三者的權(quán)利制衡關(guān)系。第三，本錢效益原那么。財(cái)務(wù)監(jiān)視的收益是指假設(shè)不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)視制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)視也是具有本錢的。監(jiān)視本錢是指為控制代理人行為而發(fā)生的本錢，如公司內(nèi)部監(jiān)視人員的工資及他們所發(fā)生的費(fèi)用等。第四，全面性原那么。是指財(cái)務(wù)監(jiān)視體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該承受監(jiān)視的領(lǐng)域。但凡涉及到與財(cái)務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)視。第五，非重疊性原那么。所謂非重疊性原那么，是指財(cái)務(wù)監(jiān)視者的職責(zé)不應(yīng)該重疊，即使有一樣的監(jiān)視領(lǐng)域，側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該不同。職責(zé)的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)視者對同一監(jiān)視領(lǐng)