健康衛(wèi)生用紡織品公司績效管理總結

1、泓域/健康衛(wèi)生用紡織品公司績效管理總結健康衛(wèi)生用紡織品公司績效管理總結xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113580334 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113580334 h 3 HYPERLINK l _Toc113580335 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113580335 h 6 HYPERLINK l _Toc113580336 三、 促進兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式 PAGEREF _Toc113580336 h 6 HYPERLINK l _Toc113580337 四、 必要性分析 PAGER

2、EF _Toc113580337 h 7 HYPERLINK l _Toc113580338 五、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113580338 h 8 HYPERLINK l _Toc113580339 六、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113580339 h 18 HYPERLINK l _Toc113580340 七、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113580340 h 23 HYPERLINK l _Toc113580341 八、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc113580341 h 25 HYPERLINK l _Toc11358

3、0342 九、 績效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc113580342 h 33 HYPERLINK l _Toc113580343 十、 績效執(zhí)行的內容及其關鍵點 PAGEREF _Toc113580343 h 34 HYPERLINK l _Toc113580344 十一、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc113580344 h 36 HYPERLINK l _Toc113580345 十二、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc113580345 h 38 HYPERLINK l _Toc113580346 十三、 目標的執(zhí)行 PAGEREF _Toc11358034

4、6 h 40 HYPERLINK l _Toc113580347 十四、 目標的制定 PAGEREF _Toc113580347 h 41 HYPERLINK l _Toc113580348 十五、 績效評價指標體系的演變 PAGEREF _Toc113580348 h 42 HYPERLINK l _Toc113580349 十六、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc113580349 h 44 HYPERLINK l _Toc113580350 十七、 公司概況 PAGEREF _Toc113580350 h 46 HYPERLINK l _Toc113580351 公司

5、合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113580351 h 46 HYPERLINK l _Toc113580352 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113580352 h 46 HYPERLINK l _Toc113580353 十八、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113580353 h 47 HYPERLINK l _Toc113580354 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113580354 h 47 HYPERLINK l _Toc113580355 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113580355 h 49 HYPERLI

6、NK l _Toc113580356 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113580356 h 51項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx（集團）有限公司（二）項目聯(lián)系人高xx（三）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升

7、級發(fā)展。到2025年，規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)增加值年均增長6%左右，35家企業(yè)進入全球產業(yè)用紡織品第一梯隊。科技創(chuàng)新能力明顯提升，行業(yè)骨干企業(yè)研發(fā)經費占主營業(yè)務收入比重達到3%，循環(huán)再利用纖維及生物質纖維應用占比達到15%，非織造布企業(yè)關鍵工序數(shù)控化率達到70%，智能制造和綠色制造對行業(yè)提質增效作用明顯，行業(yè)綜合競爭力進一步提升。（四）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準），區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資20758.21萬元，其中：建設投資16833.48萬元，占項

8、目總投資的81.09%；建設期利息179.10萬元，占項目總投資的0.86%；流動資金3745.63萬元，占項目總投資的18.04%。2、建設投資構成項目建設投資16833.48萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用14051.15萬元，工程建設其他費用2289.32萬元，預備費493.01萬元。（六）資金籌措方案項目總投資20758.21萬元，其中申請銀行長期貸款7310.13萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：41900.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：31589.35萬元。3、凈利潤（NP）：7559.02萬元。4、全

9、部投資回收期（Pt）：4.79年。5、財務內部收益率：29.04%。6、財務凈現(xiàn)值：15076.03萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元20758.211.1建設投資萬元16833.481.1.1工程費用萬元14051.151.1.2其他費用萬元2289.321.1.3預備費萬元493.011.2建設期利息萬元179.101.3流動資金萬元3745.632資金籌措萬元20758.212.1自籌資金萬元13448.082.2銀行貸款萬元7310.133營業(yè)收入萬元41900.00正常運營年份4總成本費用萬元31589.355利潤總額萬元10078.696凈利

10、潤萬元7559.027所得稅萬元2519.678增值稅萬元1933.069稅金及附加萬元231.9610納稅總額萬元4684.6911盈虧平衡點萬元12458.27產值12回收期年4.7913內部收益率29.04%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元15076.03所得稅后產業(yè)環(huán)境分析經濟社會發(fā)展中的一些挑戰(zhàn)和風險依然存在，發(fā)展不充分、不全面、不平衡仍是主要矛盾。一是產業(yè)結構優(yōu)化步伐不快，科技人才支撐不足，新的增長動力有待增強；二是城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，重點中心鎮(zhèn)集聚效應不強，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展步伐有待加快；三是部分環(huán)境指標時有反彈，節(jié)能降耗壓力較大，保護生態(tài)環(huán)境的措施有待加強；四是城鄉(xiāng)居民收入差距較大，人口老

11、齡化加快，區(qū)域基本公共服務水平有待提升；五是制約科學發(fā)展的體制機制障礙仍然突出，經濟發(fā)展市場化、行政管理現(xiàn)代化和社會治理多元化等重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的改革有待進一步深化。這些矛盾和問題需要在今后一段時期的發(fā)展中逐步加以解決。促進兩化融合，培育新業(yè)態(tài)新模式推進數(shù)字化智能化制造。加大關鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化、網絡化改造，加快先進數(shù)字設備、在線監(jiān)測系統(tǒng)、智能倉儲物流系統(tǒng)、先進制造及管理軟件等推廣應用。在非織造布、醫(yī)療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復合材料及線帶繩纜等領域推進數(shù)字化工廠建設。加大智能紡織品開發(fā)推廣。開發(fā)能量采集與儲存、數(shù)據(jù)傳輸技術，提升柔性傳感材料可靠性。開發(fā)推廣體育運動、醫(yī)

12、療健康、安全防護用智能可穿戴產品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領域應用。建設工業(yè)互聯(lián)網平臺。以共享設計、協(xié)同制造、質量追溯、供需對接為目標，在個體防護、工業(yè)過濾等領域，推進區(qū)域性、行業(yè)性工業(yè)互聯(lián)網平臺建設，開發(fā)行業(yè)專用工業(yè)APP，提高產業(yè)鏈協(xié)同制造能力和應急快速反應能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提

13、出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技術變革以及轉瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全

14、面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募

15、、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學會（

16、WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學會認為，全面報酬（totalreward）應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、

17、保留和激勵產生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質要素和精神因素結合在一起，以達到

18、使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一

19、方面，非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f，全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵

20、、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略目標儲備關鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括

21、：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結果的實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權、

22、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險

23、、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工

24、作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節(jié)奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確

25、看待家庭與工作之間的關系，調和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟收入轉變?yōu)閭€人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭?；楹蟪跗谛枰m應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要求的長期承諾變?yōu)楫攧罩?。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔負起撫養(yǎng)和教育子女的責

26、任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設計適應家庭需要的彈性工

27、作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的績效。經過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可（recognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特

28、別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)（development）是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會（careeropportunities）是指員工在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用

29、。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等；三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦

30、在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員工進行跨職能或跨地區(qū)調動，增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷；在企業(yè)內部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他

31、企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內部維持員工薪酬公平性的需

32、要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量較多的等級，以適應員工在企業(yè)內部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內在個人能力特征和勝任素質（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)

33、薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了

34、組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，

35、但是后來已經成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往

36、往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結構方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視

37、不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調創(chuàng)新、績效、服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯

38、然，這種薪酬導向是難以適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結構扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不

39、明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略的構建目標制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰(zhàn)略的總體目標是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構建薪酬戰(zhàn)略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，

40、發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應性，從整體上增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。（2）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內外部權變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應關系，根據(jù)每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應地確定薪

41、酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設置與開發(fā)。（3）實施所構建的薪酬戰(zhàn)略實施所構建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉變成薪酬實踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進行薪酬設計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應該是能夠有效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務。（4）薪酬戰(zhàn)略的評價與調整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。企

42、業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進行調整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，

43、影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經營所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關的經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經濟環(huán)境方面，社會的經濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當時的經濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現(xiàn)代經濟的快速發(fā)展和技術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計注重將員工利益與

44、企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應性等。在社會文化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產生影響。（二）行業(yè)特點因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪

45、酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數(shù)幾個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?！邦I導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能

46、采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對

47、象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規(guī)模生產階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命周期中戰(zhàn)略

48、取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結漲薪

49、、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經理可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經營業(yè)績緊密掛

50、鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然

51、短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文

52、化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強

53、調短期取向、個人主義、低風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現(xiàn)為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低

54、度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企

55、業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程度和肩負的責任也就會有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，知識型員工的事業(yè)成就感很強，他們更看重個人的成長與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價值的實現(xiàn)；而非知識型員工則偏重的是有保障

56、和穩(wěn)定的工作?？冃?zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內容，實現(xiàn)績效計劃的目標，首先應明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管

57、理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效

58、管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式?？冃?zhí)行的內容及其關鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內容和績效目標是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質的組織、不同類型的部門

59、、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定。績效執(zhí)行是否有效主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關鍵點。所謂績效輔導是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。通過績效輔導不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關系?？冃лo導把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問

60、題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應對之策，防患于未然，降低組織的管理風險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標的達成。收集績效評價信息并確?？冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關鍵任務