醫(yī)院后勤質(zhì)量管理

1、醫(yī)院后勤質(zhì)量管理柴建軍北京協(xié)和醫(yī)院TELmail：cjj6214-2011年12月3日深圳-提綱一、質(zhì)量管理概述二、質(zhì)量管理的八項原則三、質(zhì)量管理失敗的十大原因四、質(zhì)量管理的主要工具質(zhì)量管理概述為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行的所有管理性質(zhì)的活動包括質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量方針（Quality Policy） 質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織的總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向 （1）組織的總方針的一個組成部分； （2）組織內(nèi)各部門和全體人員執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理所遵循的行動指南； （3）指導(dǎo)組織的成員溝通意見和開展質(zhì)量活動的一般規(guī)定質(zhì)量目標(biāo)

2、（Quality Objective） 質(zhì)量目標(biāo)是要把問題解決到何種程度，也是為檢查效果提供標(biāo)準(zhǔn) （1）目標(biāo)的設(shè)定與問題相對應(yīng) （2）目標(biāo)要明確，能量化檢查 （3）確定目標(biāo)要實事求是，有挑戰(zhàn)性，又具有可操作性 （4）目標(biāo)實現(xiàn)要有時間要求質(zhì)量目標(biāo) （Quality Objective） 遵循SMARTER原則Specific：具體的 Measurable：可測量的Attainable：可達(dá)到的 Realistic：現(xiàn)實的Time-based：有時間要求的Exciting：激動人心的Rivalries：競爭性的質(zhì)量策劃（Quality Planning）（ISO8402 3.3）確定質(zhì)量以及采用質(zhì)

3、量體系要素的目標(biāo)和要求的活動質(zhì)量策劃包括：a.產(chǎn)品策劃：對質(zhì)量特性進(jìn)行識別、分類和比較，建立其目標(biāo)、質(zhì)量要求和約束條件 b.管理和作業(yè)策劃：對實施質(zhì)量體系進(jìn)行準(zhǔn)備，包括組織和安排 c.編制質(zhì)量計劃和作出質(zhì)量改進(jìn)規(guī)定 質(zhì)量策劃排列圖100%40%20%60%頻數(shù)制度落后累計頻率%80%02040608010012086素質(zhì)較低方法不當(dāng)制度不嚴(yán)其他141073B類C類71.791.7A類83.397.5計劃措施研究實施持續(xù)改進(jìn)反饋評定和糾正措施產(chǎn)品和過程確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品確認(rèn)和過程確認(rèn)技術(shù)和概念開發(fā)過程設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品/過程開發(fā)和軟件驗證質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃質(zhì)量機構(gòu)項目策劃品牌塑造質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量控制（

4、QUALITY CONTROL） ISO8402:為達(dá)到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動產(chǎn)品經(jīng)過檢驗后再出貨是質(zhì)量管理最基本要求質(zhì)量控制是為了通過監(jiān)視質(zhì)量形成過程，消除質(zhì)量環(huán)上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素質(zhì)量控制活動主要是組織內(nèi)部的生產(chǎn)現(xiàn)場管理，為達(dá)到和保持質(zhì)量而進(jìn)行的技術(shù)和管理措施的活動質(zhì)量檢驗屬于質(zhì)量控制，是質(zhì)量控制的重要活動 質(zhì)量控制開環(huán)控制閉環(huán)控制控制主體受控客體信息輸入控制信息信息輸出開環(huán)控制開環(huán)控制受控客體不對控制主體產(chǎn)生反作用，沒有反饋回路, 輸出僅由輸入來定 有作用時間短、控制成本低等優(yōu)點，缺陷是無法發(fā)現(xiàn)和糾正實施中與預(yù)定目標(biāo)之間的偏差，缺乏抗干擾能力，在復(fù)雜多變的情況下

5、，無法有效控制，有很大的局限性 閉環(huán)控制控制主體受控系統(tǒng)S偏差信息控制信息反饋信息反饋系統(tǒng)R目標(biāo)值Y輸出XXX:輸入值、 y:輸出值、 s:客體功能、 R:控制系統(tǒng)即反饋系統(tǒng)、x:偏差，則:y=S(X+X)=S(X+Ry)=SX+SRy 閉環(huán)控制偏差信息實際成效與實際標(biāo)準(zhǔn)化計量工作成效實際工作成效分析偏差原因制定糾正偏差計劃進(jìn)行糾正預(yù)期工作成效閉環(huán)控制存在反饋閉合回路控制。受控客體能作用于控制主體，使其輸出增強或者減弱，保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)受控客體受干擾影響，實現(xiàn)狀態(tài)與期望狀態(tài)呈偏差時，控制主體將根據(jù)這種偏差發(fā)出新的指令，進(jìn)行糾正，抵消干擾由于控制主體能根據(jù)反饋信息發(fā)現(xiàn)和糾正受控客體運行的偏

6、差，有較強抗干擾能力，進(jìn)行有效的控制，保證實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。管理中所實行的控制大多是閉環(huán)控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制質(zhì)量信息產(chǎn)品試驗稽核管理計量管理產(chǎn)品檢驗質(zhì)量保證（Quality Assurance） 為使物項或服務(wù)符合規(guī)定的質(zhì)量要求，并提供足夠的置信度所必須進(jìn)行的一切有計劃的、系統(tǒng)的活動 置信度 confidence; confidence degree 置信度,也叫置信水平。指特定個體對待特定命題真實性相信的程度,對個人信念合理性的量度置信水平是指總體參數(shù)值落在樣本統(tǒng)計值某一區(qū)內(nèi)的概率；而置信區(qū)間是指在某一置信水平下，樣本統(tǒng)計值與總體參數(shù)值間誤差范圍。置信區(qū)間越大，置信水平越高置信度俗稱可信度、可靠

7、性質(zhì)量保證說你所做做你所寫寫你所說質(zhì)量保證質(zhì)量保證質(zhì)量體系質(zhì)量培訓(xùn)供方管理質(zhì)量流程質(zhì)量保證質(zhì)量改進(jìn)（Quality Improvement） 為向本組織及其客戶提供增值效益，在整個組織范圍內(nèi)所采取的提高活動和過程的效果與效率的措施。質(zhì)量改進(jìn)是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達(dá)到一個新水平、新高度質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)售后服務(wù)精品改進(jìn)小組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書 作 業(yè) 分 解 1、刀的手持方法（修正顆粒時） 刀尖切面向上，用大拇指和中指夾住。食指從上向刀尖的中心壓，力要平衡2、保持刀的角度5，刀尖和涂面平行，邊滑動刀尖邊剝離 1、刀的手持方法（修正流掛時） 刀尖向下，刀尖切面向上，

8、用大拇指支撐，食指和中指用力壓外側(cè)2、保持刀的角度，對流掛凸出的部分分次慢慢消取5108085質(zhì)量管理八項原則1、以客戶為中心2、強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用3、強調(diào)全員參與4、注重過程方法5、注重系統(tǒng)管理6、確保持續(xù)改進(jìn)7、以事實為決策依據(jù)8、確定互利供方關(guān)系以客戶為中心客戶第一，滿足需求態(tài)度決定角度認(rèn)識決定高度行動決定力度客戶滿意 客戶滿意包括產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意和社會滿意1.產(chǎn)品滿意，是組織產(chǎn)品帶給顧客的滿足狀態(tài)，主要是產(chǎn)品的質(zhì)量和價格滿意2.服務(wù)滿意，在產(chǎn)品售前、售中、售后以及產(chǎn)品生命周期的不同階段采用相應(yīng)的服務(wù)措施，并以服務(wù)質(zhì)量為中心，實施全方位、全流程的服務(wù)3.社會滿意，是客戶在組織產(chǎn)品和服務(wù)的消費

9、過程中，所體驗到的社會利益的維護(hù)。它要求組織的經(jīng)營活動要追求先進(jìn)文化，遵循誠信原則顧客投訴冰山模型60%-客戶不表達(dá)，放在心上35%-在不同場合表示不滿意5%-正式投訴客戶滿意改進(jìn)客戶不滿機會以病人為中心醫(yī)院依存于病患，醫(yī)院各級部門應(yīng)充分理解病患當(dāng)前和未來需求，滿足他們并爭取超過病患的期望以病人為中心還是以醫(yī)院為中心以自己為中心還是以組織為中心病人內(nèi)科外科婦產(chǎn)科皮膚科神經(jīng)科眼科耳鼻喉兒科口腔科ICU麻醉放射檢驗病理細(xì)菌室病案室核醫(yī)學(xué)動物房藥劑B超院領(lǐng)導(dǎo)院辦黨辦醫(yī)務(wù)教育科研護(hù)理財務(wù)人事紀(jì)檢宣傳老干部行政保衛(wèi)保健門診工會質(zhì)控器材 “同心圓”理論領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者建立組織相互統(tǒng)一的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境，

10、所創(chuàng)造環(huán)境使員工積極參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動起到領(lǐng)導(dǎo)帶頭表率作用考慮各級各層員工的需求和工作條件建立信任感、消除恐懼心理建立開放式的真誠相互交流領(lǐng)導(dǎo)作用演講溝通傾聽洞察示范表率組織考核全員參與 醫(yī)院各級各層人員依據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，并成為具體量化指標(biāo)，按期保質(zhì)保量安全有效完成，使員工主動承擔(dān)其解決問題的責(zé)任，并在工作中得到滿足感，充分體現(xiàn)組織的力量和作用全員參與全體人員全部過程全面質(zhì)量過程方法將相關(guān)的資源和活動作為過程進(jìn)行管理，從而更高效的達(dá)到預(yù)期目的關(guān)注工作界面和交叉點，知曉難點和重點工作設(shè)計要充分考慮時間和成本的浪費注重管理過程，有效控制偏差、減低成本、縮短時間、避免失誤系統(tǒng)管理針對制定

11、的目標(biāo)，識別、理解并管理一個由相互聯(lián)系的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性、時效性和影響力通過識別和展開影響既定目標(biāo)的過程來定義體系以最有效的實現(xiàn)目標(biāo)的方式建立體系充分理解體系內(nèi)部各過程間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性通過實際測量和評價進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)體系持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是一個組織永恒的目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)應(yīng)作為每個部門每位員工的目標(biāo)定期按照卓越目標(biāo)進(jìn)行評價，識別具有改進(jìn)潛力的區(qū)域積極鼓勵預(yù)防性活動和改進(jìn)重點持續(xù)改進(jìn)過程的效率和有效性提供持續(xù)改進(jìn)的方法和工具，如PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)（1）不斷關(guān)注服務(wù)對象“以客戶為中心”“客戶第一、客戶滿意” （2）強調(diào)持續(xù)改進(jìn)永不滿足，確保滿意“非常好”還是不夠“沒有最好，只有更好”

12、（3）改進(jìn)組織中每項工作質(zhì)量規(guī)章制度建立與修訂態(tài)度與責(zé)任的培養(yǎng)和挖掘能力與技術(shù)的培訓(xùn)和考核工作環(huán)境和條件的保障福利待遇的提高與完善注重工作時效性注重迅速回復(fù)投訴結(jié)果注重售后服務(wù)追蹤持續(xù)改進(jìn)PDCA循環(huán)質(zhì)量改進(jìn)的基本方法是PDCA循環(huán)PDCA：計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱 PDCA循環(huán)是部門在認(rèn)識問題和解決問題中使質(zhì)量和質(zhì)量管理水平不斷呈階梯狀上升的過程 P階段：(1)尋找質(zhì)量問題(2)尋找產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因(3)從各種原因中找出對質(zhì)量影響最大的因素，即主要原因(4)針對原因，研究措施，制定對策PDCA循環(huán)D階段：(5)按預(yù)定計劃的對策，認(rèn)真執(zhí)行

13、 C階段： (6)檢查執(zhí)行效果A階段：(7)鞏固成績，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化(8)尋找遺留問題，為下一個PDCA循環(huán)提供依據(jù)PDCA循環(huán)APCD遺留問題轉(zhuǎn)下期檢查工作效果執(zhí)行計劃措施持續(xù)改進(jìn)，質(zhì)量升級PDCA管理APCD處理Action計劃Plan執(zhí)行Check檢查DoPDCA循環(huán)PDCA管理八步驟分析問題產(chǎn)生原因分析現(xiàn)狀找出問題找出主要原因制定計劃措施PCDA標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)下期檢查工作效果執(zhí)行計劃措施以事實為決策依據(jù)有效的決策是建立在對數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行合乎邏輯和直觀的分析基礎(chǔ)上對相關(guān)的目標(biāo)值進(jìn)行測量，收集數(shù)據(jù)和信息確保數(shù)據(jù)和信息的準(zhǔn)確度、可靠性和依賴性使用有效的方法分析數(shù)據(jù)和信息依據(jù)邏輯分析的結(jié)

14、果、經(jīng)驗和直覺進(jìn)行決策互利的供方關(guān)系組織和供方之間保持互利關(guān)系，增進(jìn)彼此創(chuàng)造價值的能力適當(dāng)確定供應(yīng)方應(yīng)滿足的要求并將其文件化對供方提供的產(chǎn)品和服務(wù)情況進(jìn)行考評相互信任、尊重，共同承諾讓顧客滿意并持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院后勤質(zhì)量管理以管理為核心，提高質(zhì)量為目的各級人員的技術(shù)和知識、設(shè)備的合理應(yīng)用、日常服務(wù)的藝術(shù)三方面的有機結(jié)合，才能促進(jìn)后勤組織結(jié)構(gòu)、工作過程、服務(wù)結(jié)果三各層面的質(zhì)量提升，從而盡可能減少不當(dāng)行為和不良服務(wù)，不斷提升客戶滿意度質(zhì)量管理失敗的十大原因1、缺少主見和遠(yuǎn)見2、沒有以客戶為中心 3、管理者貢獻(xiàn)不夠 4、沒有目的的培訓(xùn) 5、缺少成本和利益分析 6、組織結(jié)構(gòu)不適宜 7、形成了自己的官僚機構(gòu)

15、8、缺少度量或錯誤的度量 9、報酬和承認(rèn)不夠 10、制度不完善不修訂不落實 缺少主見和遠(yuǎn)見站不高看不遠(yuǎn)，安于現(xiàn)狀攀比現(xiàn)象明顯，演繹祥林嫂沒有未來發(fā)展組織目標(biāo)和方向把質(zhì)量排斥在組織戰(zhàn)略之外組織目標(biāo)及優(yōu)先順序不明確沒有以客戶為中心 -誤解、不知曉客戶意愿-缺少超前為客戶服務(wù)的意識-工作有改進(jìn)，但未給客戶增加價值，客戶沒有感受 以上均會導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗客戶滿意是一個動態(tài)持續(xù)變化的目標(biāo)成功的質(zhì)量管理需知曉客戶的期望，并采取具體措施滿足或超出客戶的需求管理者貢獻(xiàn)不夠 調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術(shù)而是管理所致提高質(zhì)量管理主要障礙之一是質(zhì)量改進(jìn)中缺少領(lǐng)導(dǎo)層的貢獻(xiàn)。只說不參與不適合質(zhì)量管理管理

16、者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的某方面工作并持續(xù)保持沒有目的的培訓(xùn)沒有目標(biāo)、沒有重點的培訓(xùn)是一種浪費缺乏針對性、實效性和計劃性培訓(xùn)與應(yīng)用相脫節(jié) 缺少成本和利益分析不計算質(zhì)量成本，也不計算改進(jìn)項目的利益，即使計算質(zhì)量成本也只計算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計算的成本（如培訓(xùn)費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人滿意的顧客只將滿意告訴8個人減少顧客離去率5%可增加利潤25%增加顧客保留率5%可增加利潤35% 組織結(jié)構(gòu)不適宜過多的垂直官僚層次和封閉職能部門，不利于提高組織管理扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作的努力對質(zhì)量管理的成功是必須的成功的組織保持開放的溝通形式，

17、發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達(dá)到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。 形成了自己的官僚機構(gòu) 在質(zhì)量管理活動過程中，通常把質(zhì)量管理授于某特權(quán)人。質(zhì)量成為一個平行的過程，產(chǎn)生帶有自我運行的規(guī)則，這些特權(quán)人容易成為質(zhì)量官僚，把自己同日常的實際現(xiàn)狀隔離開，不了解真實的情況，反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙 缺少度量或錯誤的度量 沒有具體度量數(shù)據(jù)和方法錯誤的度量導(dǎo)致錯誤的結(jié)論不恰當(dāng)?shù)囟攘繚M足了短期行為而損失了長期績效一個部門的改進(jìn)以損失另一個部門為代價報酬和承認(rèn)不夠 戰(zhàn)略目標(biāo)、績效度量和報酬或承認(rèn)是支持組織質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱觀念和模式的轉(zhuǎn)變需要

18、行為改變，個人行為的提升很大程度上受組織承認(rèn)和報酬制度的影響。組織如何承認(rèn)和回報員工是傳遞組織戰(zhàn)略意圖的主要部分為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)和回報具有良好績效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現(xiàn)實制度不完善不修訂不落實 制度的規(guī)范對質(zhì)量管理的成敗負(fù)有責(zé)任制度不完善：缺乏明示、可操作制度不修訂：過時，修訂不及時制度不落實：不做、不查、不改一、培訓(xùn)員工牢固樹立“質(zhì)量第一”和“客戶第一”的思想，制造良好的文化氛圍，采取切實行動二、制訂部門人、事、物及環(huán)境的各項制度三、推動全員參與，對全過程進(jìn)行質(zhì)量控制與管理推行質(zhì)量管理的六步法四、做好計量工作。計量包括測試、化驗、分析、檢測等，保證計量準(zhǔn)確和統(tǒng)一，確

19、保技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行的重要方法和手段五、做好質(zhì)量信息統(tǒng)計，建立部門工作信息管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫六、建立質(zhì)量責(zé)任制，設(shè)立QC小組。從各級負(fù)責(zé)人開始自上而下落實，自下而上主動自覺執(zhí)行推行質(zhì)量管理的六步法質(zhì)量管理部門職責(zé)職 責(zé)內(nèi) 容質(zhì)量策劃質(zhì)量機構(gòu)策劃部門質(zhì)量機構(gòu)及人力配置質(zhì)量目標(biāo)策劃部門年度質(zhì)量目標(biāo)，分解到相關(guān)部門；定期分析和改進(jìn)，完善相應(yīng)考核激勵機制項目策劃策劃開發(fā)項目的質(zhì)量管理工作品牌塑造配合主管部門策劃品牌推進(jìn)計劃的編制和實質(zhì)量保證質(zhì)量體系建立ISO9001質(zhì)量體系，定期監(jiān)督運行質(zhì)量和內(nèi)控制度實施質(zhì)量流程負(fù)責(zé)質(zhì)量體系流程和職責(zé)的精簡、優(yōu)化供方管理負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量管理，包括質(zhì)量考核、現(xiàn)場認(rèn)

20、證、質(zhì)量改進(jìn)、跟蹤等工作質(zhì)量培訓(xùn)協(xié)助人力部編制全員質(zhì)量培訓(xùn)計劃并實施職 責(zé)內(nèi) 容質(zhì)量控制產(chǎn)品檢驗負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)貨、過程、成品、裝箱整個過程檢驗產(chǎn)品測試負(fù)責(zé)產(chǎn)品的測試和改進(jìn)工作質(zhì)量信息負(fù)責(zé)質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析和過程改進(jìn)計量管理負(fù)責(zé)計量器具和測試設(shè)備管理稽核管理負(fù)責(zé)組織、參與對程序文件、制度、工藝等文件的執(zhí)行情況定期檢查質(zhì)量改進(jìn)售后服務(wù)負(fù)責(zé)售后服務(wù)，及時處理顧客反饋信息QC小組負(fù)責(zé)組織QC小組活動精品改進(jìn)負(fù)責(zé)配合技術(shù)部推進(jìn)精品實施計劃質(zhì)量管理部門職責(zé)上層（1）制定并實施質(zhì)量方針， （2）制定并實施質(zhì)量目標(biāo)， （3）主持建立質(zhì)量體系 （4）建立并領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量管理機構(gòu)中層（1）制定本部門的質(zhì)量分目標(biāo) （2）配

21、置本部門的崗位 （3）制定程序文件基層（1）組織基本功訓(xùn)練，認(rèn)真落實 （2）落實質(zhì)量控制點 （3）開展QC小組活動，不斷地解決問題點管理者質(zhì)量職責(zé)質(zhì)量管理機構(gòu)設(shè)置原則部門越少越好集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)。管理層次和管理跨度適中質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊：QC小組人員：從事各種勞動的員工范圍：圍繞部門目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題目的：改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高效益 和人員素質(zhì)技能 手段：運用質(zhì)量管理的理論和方法日本“5S”活動 整理（SEIRI） 按需要將東西分開，處理掉不必要的 整頓（SEITON） 需要物品按使用頻次不同分別置放 清掃（SEISO） 清掃現(xiàn)場，去除污物清潔（SEITSUKE） 定期檢查，保持工

22、作環(huán)境整潔素養(yǎng)（SHITUKE） 加強自身修養(yǎng)，自覺遵守規(guī)章制度 QC小組活動重點（1）重點：質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量創(chuàng)新（2）小組解決問題重點：專業(yè)技術(shù)：對照技術(shù)操作標(biāo)準(zhǔn)和工作手冊管理技術(shù)：程序、證據(jù)、方法、技巧的運用質(zhì)量隱患如何處理？出現(xiàn)質(zhì)量隱患并不可怕，可怕的是束手無策質(zhì)量事故的判定達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：導(dǎo)致出現(xiàn)人身傷害現(xiàn)象導(dǎo)致產(chǎn)品大批量報廢引起消費者大量索賠被勒令停產(chǎn)整頓導(dǎo)致設(shè)備大面積受損導(dǎo)致作業(yè)人員受到人體傷害致使購貨方拒付款項1）造成安全事故，資源損失，效益滑坡2）影響組織的社會形象和市場地位3）失去應(yīng)有的消費群體，組織信譽度下降4）影響生產(chǎn)的連續(xù)性，被迫面臨法律糾紛5）組織內(nèi)部人心不穩(wěn)，正常秩序

23、受到威脅產(chǎn)生不良后果事故根源剖析1、主觀因素：1）缺乏風(fēng)險防范意識，應(yīng)急突發(fā)事件措施不到位2）綜合素質(zhì)較低，缺乏管理經(jīng)驗，缺乏應(yīng)變能力3）缺乏主動學(xué)習(xí)精神，缺乏專業(yè)知識和技能2、客觀因素：1）組織制度不健全，權(quán)責(zé)不明，政令不暢2）內(nèi)部成員流動過大3）設(shè)備老化，工藝落后4）對公共關(guān)系不夠重視處理質(zhì)量事故的原則1）建立健全的預(yù)防機制，尤其是關(guān)鍵工序2）增強人員的責(zé)任心，尤其在激勵機制和懲懲制度上3）加強員工培訓(xùn)教育，各負(fù)其責(zé)，層層把關(guān)4）應(yīng)急方案可操作，一旦發(fā)生質(zhì)量事故能從容應(yīng)對，及時處理，將損失降到最低NoNoYesYes發(fā)生質(zhì)量事故處理流程圖質(zhì)量事故現(xiàn)場或標(biāo)本保護(hù)及時減少損失查清事故原因制定解

24、決方案方案選擇組織實施過程監(jiān)控檢查結(jié)果及時總結(jié)資料存檔評估績效淘汰品質(zhì)記錄格式和內(nèi)容設(shè)計部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)格式和內(nèi)容合格品質(zhì)記錄存檔品質(zhì)記錄登記于總表中文控人員發(fā)放品質(zhì)記錄使用部門填寫并及時歸檔暫時不用分類裝箱歸口部門保存品質(zhì)記錄使用部門將超過保存期的記錄報批后銷毀管理者代表審批品質(zhì)記錄使用品質(zhì)記錄修改質(zhì)量記錄控制流程圖質(zhì)量管理主要工具 調(diào)查表排列圖因果圖分層法直方圖控制圖散布圖 關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖 （樹圖）親和圖 （KJ法、A型圖解）PDPC法 （過程決策圖法）矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矢線圖 老七種工具 新七種工具質(zhì)量管理常用工具 流 程 圖 魚 骨 圖 控 制 圖 帕雷托圖 走 向 圖 直 方 圖 分

25、布 圖流程圖也叫輸入輸出圖(Flow Chart)直觀表述一個工作過程的具體步驟，可以直觀的跟蹤和圖解質(zhì)量服務(wù)的運作方式可以用于設(shè)計改進(jìn)工作流程，可先畫出事情該怎樣做，在將其與實際情況進(jìn)行比較魚骨圖也叫特性要因圖、因果分析圖和石川圖 （Cause and Effect Diagram）將質(zhì)量服務(wù)過程中的問題或缺陷標(biāo)注在“魚骨”上有助于說明各問題或缺陷之間的相互影響，也能表現(xiàn)出各個可能的原因是如何隨時間而依次出現(xiàn)的魚骨圖將可能的原因分成：4M:人員、方法、機器、材料 (Man Method machine Material) 4P:人員、政策、工廠、程序 (People Policy Plant

26、 Procedure)統(tǒng)計每種原因出現(xiàn)頻率的多少使用者人員制度設(shè)備用后不沖亂放物品人員過多未培訓(xùn)工作不細(xì)設(shè)備不會用態(tài)度不佳無標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常換人無檢查無講評排風(fēng)設(shè)備損壞地面破損工具亂放便池破損沖水開關(guān)損壞廁所不潔魚骨圖廁所設(shè)施不潔統(tǒng)計表控制圖也叫管控圖（Control Chart）用圖形顯示質(zhì)量服務(wù)工程參數(shù)的測量數(shù)據(jù)，隨時間而變化的測量結(jié)果有中心線、控制上線和控制下線按照正態(tài)分布，即經(jīng)典的鐘形曲線設(shè)計用圖看出實際測量值是否落在這種分布的控制線內(nèi)病人抱怨控制圖件數(shù)時間控制圖帕雷托圖（Parto Chart） 用于統(tǒng)計和顯示一定時間內(nèi)各種類型缺陷或問題的數(shù)目Vilfred Pareto研究的“二八”定律，

27、20%原因造成80%問題強調(diào)抓住造成出現(xiàn)大部分質(zhì)量問題的少數(shù)關(guān)鍵問題該圖用于查明質(zhì)量服務(wù)過程中最可能產(chǎn)生某些缺陷的部位和原因走向圖也叫趨勢圖(Trend Chart)用來顯示一定時間間隔內(nèi)所得到的測量結(jié)果，以測得的數(shù)量為縱軸，以時間為橫軸繪成圖形側(cè)重于確定各種類型問題是否存在重要的時間模式該圖如同不斷變化的計分牌，可以顯示具體原因直方圖也叫線條圖、矩陣圖 (Histogram)第一類別是對應(yīng)于一系列相互獨立的測量值中的一個值第一類別中的質(zhì)量服務(wù)數(shù)量用線條長度表示第一類別均加有標(biāo)記，線條按照水平或垂直依次排列該圖表現(xiàn)分布是否正常，即形狀是否近似于鐘形分布圖也叫散布圖 Scatter Diagra

28、ms表示一個變量與另一個變量如何相互關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn)方法管理工具的應(yīng)用1、調(diào)查表法 按原因分類的不合格的調(diào)查表（表格式） 調(diào)查者： 日期： 地點： 調(diào)查方式： 總計 NO 123456合計項 目 服務(wù)態(tài)度差 種類少 服務(wù)環(huán)境差 收費偏高 服務(wù)設(shè)施差 其它 頻 數(shù) 累計頻數(shù) 累計% 8060302046200 170 140 80 194 190 4070859597 100順序不良項目不良數(shù)（件）不良總數(shù)比率（%） 累計比率（%）1破損19547.12變形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100總計409100不良產(chǎn)品統(tǒng)計表應(yīng)用步驟（1）明確

29、收集資料的目的（2）確定所需搜集的資料（3）確定對所搜集資料的分析方法及負(fù)責(zé)人（4）設(shè)計記錄資料調(diào)查表的格式（5）對先期收集和記錄的資料進(jìn)行檢查 （6）必要時，對調(diào)查表格式進(jìn)行評審和修改 缺陷位置調(diào)查表 按不合格的部位進(jìn)行的調(diào)查表（圖示法） 車 型 檢查者 檢查處 調(diào)查目的 工 序 調(diào)查數(shù) 車 身 噴漆缺陷 2139輛 圖示： 流漆 花色 塵粒 2、排列圖 遵循“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的規(guī)律20018014080400100%50%25%75%N=200頻數(shù) A B C D E 其它 排列圖特點 a、兩個直角坐標(biāo) 橫 - 項目 縱 左 頻數(shù) 右 頻率 % b、按高低順序排列的柱形 寬度一致

30、依頻次高低從左至右排列 “其它”頻數(shù)較小的次要項目的“總合”排在最后 （一般不超過總數(shù)的10%） “項目”是與目的相對應(yīng)的同一層次的相關(guān)類別 c、累計百分比折線 鄰線夾角小于180度（“其它”對應(yīng)位置除外） 排列圖的應(yīng)用 按重要性順序顯示每一項目，對總體效果 的作用排列改進(jìn)的機會 程序： 明確分析的題目 收集數(shù)據(jù)（盡可能多的） 做統(tǒng)計表進(jìn)行必要的計算 排列圖、完整的標(biāo)注 分析問題找出關(guān)鍵少數(shù) 圖名 必要的標(biāo)注： 總數(shù)：N 分類數(shù)據(jù)：NO 坐標(biāo)值、百分比、原點 繪圖人 日期及收集數(shù)據(jù)的條件 （4）排列圖實例某部門服務(wù)質(zhì)量排列圖 20018014080400100%50%25%75%N=200頻數(shù)態(tài)度差 種類少 環(huán)境差 價格高 設(shè)施差 其它 70%40%97%95%85%排列圖分析的作用1、排列改進(jìn)的機會2、找出關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)。3、給目標(biāo)值制定提供依據(jù) 關(guān)鍵的少數(shù)看三點：看圖形：關(guān)鍵問題比例高；看目標(biāo)值：對目標(biāo)值的影響大；看實際能解決的問題（不可抗拒因素除外） 使用排列圖注意事項 1、“項目”確定應(yīng)表明“關(guān)鍵少數(shù)”，否則應(yīng)重新排列 2、“項目”不易太多 57項為宜 3、取樣數(shù)量不易太少，至少50個數(shù)據(jù) 4、關(guān)鍵問題不死扣 80% ，一般12項為宜 5、其它一定要放在最后 ，一般不大于