某集團員工績效考核方案(40張)課件

1、某集團員工績效考核方案(40張)課件某集團員工績效考核方案(40張)課件平衡計分卡將作為集團各級公司管理層建立關(guān)鍵績效指標（KPI）體系方案的基礎(chǔ)平衡計分卡將作為集團各級公司管理層建立關(guān)鍵績效指標（KPI）什么是關(guān)鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)體系公司總體的績效指標體系主要由公司層面的績效指標、部門層面的績效指標以及個人層面的績效指標所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績效指標體系部門關(guān)鍵績效指標體系個人關(guān)鍵績效指標體系績效評估目標分解什么是關(guān)鍵績效指標(KPI, Key Performance不同層次的關(guān)鍵績效指標體系公司關(guān)鍵績效指標體系平臺基礎(chǔ)關(guān)注要點結(jié)果運用部門關(guān)

2、鍵績效指標體系平衡記分卡部門層面的業(yè)績衡量指標目標分解部門負責人評價員工績效獎金個人關(guān)鍵績效指標體系部門目標分解職責范圍關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域個人層面的業(yè)績衡量指標員工績效獎金平衡記分卡公司層面的業(yè)績衡量指標目標分解董事會評價高管層長期激勵員工績效獎金不同層次的關(guān)鍵績效指標體系公司關(guān)鍵績效指標體系平臺基礎(chǔ)關(guān)注要遠景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務(wù)指標經(jīng)營指標內(nèi)部流程指標關(guān)鍵績效指標學習發(fā)展清晰表述公司該如何做好平衡記分卡的概念開發(fā)平衡記分卡的過程，是將公司的戰(zhàn)略和遠景分解落實到可衡量、可執(zhí)行的指標： 平衡記分卡是一個可以

3、幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具，它彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面來綜合衡量公司績效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。遠景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標2014年目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?2014年財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):經(jīng)營經(jīng)營發(fā)展:經(jīng)營:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學習創(chuàng)新學習:創(chuàng)新學習:目標應該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯

4、關(guān)系超前與滯后指標應該結(jié)合在一起每個指標的目標應該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):經(jīng)營:內(nèi)部:創(chuàng)新學習:平衡記分卡開發(fā)的主要流程業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標2014年目標實際完成情況什平衡計分卡的開發(fā)過程平衡計分卡的開發(fā)過程平衡計分卡開發(fā)是在員工月度考核的基礎(chǔ)之上形成的 2014年度下半年通過對集團人力資源中心進行平衡計分卡的試點，在實施過程中進行平衡計分卡方法的培訓，并在現(xiàn)場就企業(yè)平衡計分卡、部門平衡計分卡和關(guān)鍵崗位的平衡計分卡進行充分討論，通過將來在不同公司及部門中發(fā)現(xiàn)的不同問題，針對制定的平衡計分卡方案進行反復修訂，最終得到一套建議推廣的方案。平衡計分卡開發(fā)是在員工月度考核的基礎(chǔ)之上

5、形成的 典型的平衡計分卡開發(fā)流程：1.公司的主要經(jīng)營戰(zhàn)略使命與愿景戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5主要經(jīng)營戰(zhàn)略A.B.C.面臨的主要挑戰(zhàn)經(jīng)營目標典型的平衡計分卡開發(fā)流程：1.公司的主要經(jīng)營戰(zhàn)略使命與愿景戰(zhàn)典型的平衡計分卡開發(fā)流程：2.公司的關(guān)鍵成功要素1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.財務(wù) 學習與成長經(jīng)營流程戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4戰(zhàn)略5典型的平衡計分卡開發(fā)流程：2.公司的關(guān)鍵成功要素1.1.1.典型的平衡計分卡開發(fā)流程：3.關(guān)鍵衡量指標的開發(fā)財務(wù) 學習與成長經(jīng)營流程關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵衡量指標（KPIs)典型的平衡計分卡開發(fā)流程：3.關(guān)鍵衡量指標的開發(fā)財務(wù) 奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功要

6、素分解圖利潤營業(yè)收入成本銷售收入創(chuàng)新產(chǎn)品收入其他收入（渠道業(yè)務(wù)）財務(wù)費用管理費用經(jīng)營費用合理的營銷計劃合理的庫存結(jié)構(gòu)銷售價格優(yōu)秀的團隊機制保障客戶滿意度潛在客戶數(shù)量公司形象、品牌形象市場占有率產(chǎn)品的附加值產(chǎn)品種類優(yōu)秀的團隊貨品及時性有效的成本控制流程改善庫齡結(jié)構(gòu)提高資金周轉(zhuǎn)奧迪經(jīng)銷商典型的關(guān)鍵成功要素分解圖利潤營業(yè)收入成本銷售收入創(chuàng)平衡計分卡的推薦KPI庫，可根據(jù)情形從指標庫中選取關(guān)鍵績效指標權(quán)重調(diào)整后權(quán)重數(shù)據(jù)來源定義與計算公式財務(wù)50%營業(yè)額105財務(wù)報表整車銷售收入維修收入備件精品附件保險裝飾銷售收入凈利潤3015財務(wù)報表稅后收入減去財務(wù)費用、管理費用、經(jīng)營費用銷售計劃完成率158財務(wù)報表

7、實際完成銷售臺數(shù)商務(wù)計劃臺數(shù)維修產(chǎn)值158財務(wù)報表維修收入資金周轉(zhuǎn)率105財務(wù)報表營業(yè)額流動資金人均產(chǎn)值105財務(wù)報表營業(yè)額員工數(shù)人均邊際貢獻額00財務(wù)報表邊際貢獻總額總?cè)藬?shù)融資計劃完成率00財務(wù)報表實際融資完成額預算融資完成額運營成本達標率105財務(wù)報表實際運營成本預算成本經(jīng)營20%業(yè)績排名5010銷售部門銷售和服務(wù)的綜合排名潛在客戶數(shù)量00銷售部門系統(tǒng)提供忠誠客戶比率00(銷售部門一年維修三次以上客戶數(shù)量總客戶數(shù)量客戶投訴量00(客服部)有效投訴數(shù)量有效現(xiàn)實客戶檔案數(shù)量00(客服部)系統(tǒng)提供集客量（crm提取)255(客服部)展廳來訪展廳電話呼入主動出擊網(wǎng)絡(luò)點擊流程20%返修或退貨率204

8、 (客服部)外部返修次數(shù)維修接待臺次標準工時達標率00(主管部門)實際工時標準工時貨品供貨及時率00(服務(wù)部)常用備件及時供貨次數(shù)總需求次數(shù)預約率204(客服部)預約維修臺次總維修臺次回訪率306(客服部)系統(tǒng)提供成交率306(客服部)月度銷售臺數(shù)月新增潛在客戶數(shù)量（每月考核年底平均）學習與成長10%培訓時數(shù)達標率505人力資源部員工實際培訓總時數(shù)計劃培訓總時數(shù)核心員工流失率505人力資源部核心員工流失數(shù)量核心員工總數(shù)員工滿意度00人力資源部調(diào)查結(jié)果考試合格率00人力資源部根據(jù)實際情形定義合格水平網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工數(shù)量00人力資源部網(wǎng)絡(luò)銷售和服務(wù)競賽獲獎員工數(shù)量平衡計分卡的推薦KPI庫，可根據(jù)情形從

9、指標庫中選取關(guān)鍵績效指經(jīng)銷商從企業(yè)KPI指標庫中選取指標的建議原則上頁建議的KPI指標庫是在通常情況下業(yè)務(wù)部門考慮的考核指標。但各公司應根據(jù)不同的行業(yè)情況和時期，靈活選取適合的指標指標總數(shù)應該控制在20項以內(nèi)平衡計分卡的四個大類（財務(wù)、經(jīng)營、流程、學習與成長）權(quán)重加總應為100%；每一個大類中各項權(quán)重加重應為100%每一個單項KPI的調(diào)整后權(quán)重建議不小于5%每個大類指標不能為空公司應該每年對所選取的指標進行重新審核，并根據(jù)實際情況對部分指標及權(quán)重進行調(diào)整經(jīng)銷商從企業(yè)KPI指標庫中選取指標的建議原則上頁建議的KPI公司平衡計分卡的部門分解圖公司平衡計分卡的部門分解圖公司平衡計分卡的部門分解圖的使

10、用方法1. 以銷售部為例，首先從銷售部對公司KPI的貢獻程度的角度，對影響程度方面進行打分。1分表示該部門對相對應的公司指標有影響。0分表示沒有影響公司平衡記分卡關(guān)鍵績效指標營業(yè)額凈利潤銷售產(chǎn)值人均產(chǎn)值資金周轉(zhuǎn)率運營成本達標率銷售計劃完成率DIA排名本區(qū)域客戶市場占有率集客量外部返修率客戶成交率預約比率回訪率培訓時數(shù)達標率核心員工流失率指標屬性財務(wù) %客戶/市場 %內(nèi)部管理/流程 %學習與成長 %影響程度1101111111010111銷售部公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法1. 以銷售部為例，首公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計分卡的四個方面，分別界定該部門的關(guān)鍵績效指標。

11、下圖為推薦的銷售部KPI庫指標屬性關(guān)鍵績效指標權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財務(wù)45%銷售計劃完成率2511銷售毛利潤3013資金周轉(zhuǎn)率157邊際貢獻額157銷售運營成本達標率157返修人次00人均產(chǎn)值00客戶/市場25%部門排名308階段新增潛在客戶數(shù)量205內(nèi)部成績205區(qū)域市場占有率307回訪率00客戶檔案完整程度00客戶滿意度00內(nèi)部管理、流程20%客戶成交率306現(xiàn)場抽查使用合格率459回訪率255標準工時達標率00備件及時供貨率00預約率00返修率00學習與成長10%人均培訓時數(shù)達標率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達標率00考試合格率00部門關(guān)鍵績效指標的挑選原則：并非指標庫

12、中的所有指標都要作為對該部門的考核指標。部門應根據(jù)不同時期的不同業(yè)務(wù)重點，選擇合適的績效指標。部門績效指標原則上不要超過16項。每一大類指標不能為空。每一個KPI的調(diào)整后權(quán)重不應小于5%。原則上，銷售部的KPI指標，將自動作為銷售總監(jiān)的考核指標左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商銷售部根據(jù)其實際情形，所選擇的指標及相應權(quán)重。公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計分卡的四公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計分卡的四個方面，分別界定該部門的關(guān)鍵績效指標。下圖為推薦的服務(wù)部KPI庫指標屬性關(guān)鍵績效指標權(quán)重調(diào)整后權(quán)重財務(wù)35%維修產(chǎn)值155人均產(chǎn)值00附件銷售收入207服務(wù)毛利

13、潤3011維修臺次207備件庫存周轉(zhuǎn)率00回款率（大客戶/保險的一年發(fā)生額減去應收額除以一年發(fā)生額）155客戶/市場20%部門業(yè)績排名306內(nèi)部DIA成績255客戶投訴量204客戶檔案完整性00忠誠客戶比例00本區(qū)域客戶市場占有率255客戶滿意度00內(nèi)部管理、流程30%返修率257標準工時達標率155貨品及時供貨率206預約率257按時交貨率回訪率155學習與成長15%人均培訓時數(shù)達標率505核心員工流失率505員工滿意度00網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀員工達標率00考試合格率00部門關(guān)鍵績效指標的挑選原則：并非指標庫中的所有指標都要作為對該部門的考核指標。部門應根據(jù)不同時期的不同業(yè)務(wù)重點，選擇合適的績效指標。部

14、門績效指標原則上不要超過16項。每一大類指標不能為空。每一個KPI的調(diào)整后權(quán)重不應小于5%。原則上，服務(wù)部的KPI指標，將自動作為服務(wù)總監(jiān)的考核指標左表中的紅色字體部分為某大型經(jīng)銷商服務(wù)部根據(jù)其實際情形，所選擇的指標及相應權(quán)重。公司平衡計分卡的部門分解圖的使用方法2. 從平衡計分卡的四典型關(guān)鍵崗位的建議關(guān)鍵績效指標銷售經(jīng)理與銷售顧問指標屬性關(guān)鍵績效指標財務(wù)銷售計劃完成率庫齡達標率單車邊際貢獻額流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗率客戶成交率回訪率現(xiàn)場抽查使用合格率貨物合格率客戶部門排名客戶檔案完整性與準確率外部DIA排名學習與成長考核合格率人均培訓時數(shù)達標率指標屬性關(guān)鍵績效指標財務(wù)銷售數(shù)量附件物品

15、貢獻額流程階段新增潛在客戶數(shù)量客戶體驗率客戶成交率現(xiàn)場抽查使用合格率回訪率客戶內(nèi)部排名客戶檔案完整性與準確率學習與成長業(yè)務(wù)考核成績現(xiàn)場檢查合格率銷售經(jīng)理的建議關(guān)鍵績效指標銷售顧問的建議關(guān)鍵績效指標崗位關(guān)鍵績效指標的選擇應不超過16項。單一大類指標可以為空。單一指標權(quán)重不應小于5%。后同。典型關(guān)鍵崗位的建議關(guān)鍵績效指標銷售經(jīng)理與銷售顧問指標屬性關(guān)KPI定義匯總財務(wù)類指標指標類型關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義與計算公式財務(wù)銷售計劃完成率財務(wù)報表實際完成銷售臺數(shù)商務(wù)計劃臺數(shù)100貨物標率財務(wù)報表存貨實際在庫時間存貨計劃在庫時間100資金周轉(zhuǎn)率財務(wù)報表營業(yè)額流動資金100%商品問題損失額財務(wù)報表未售車輛因維

16、護或保養(yǎng)不當造成的維修費用退貨產(chǎn)值財務(wù)報表維修收入應收帳款比例財務(wù)報表應收帳款（銷售/維修）營業(yè)收入100精品附件銷售額財務(wù)報表精品附件銷售收入人均精品附件銷售額財務(wù)報表精品附件銷售收入精品附件銷售人員總數(shù)貨物平均產(chǎn)值財務(wù)報表維修產(chǎn)值總額接待總臺次輔料成本達標率財務(wù)報表維修輔料實際發(fā)生費用計劃費用100銷售額財務(wù)報表備件銷售收入利潤額財務(wù)報表備件銷售收入備件成本資金周轉(zhuǎn)率財務(wù)報表備件銷售收入用于備件采購的流動資金KPI定義匯總財務(wù)類指標指標類型關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義KPI定義匯總客戶類指標指標類型關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義與計算公式客戶銷售業(yè)績經(jīng)理由客服提供或部門經(jīng)理客戶檔案完整性與準確率(客

17、服部)完整性實際填寫項數(shù)應填寫總項數(shù)100準確率準確填寫項數(shù)應填寫總項數(shù)100單據(jù)準確率客服部準確的出庫車輛單據(jù)數(shù)量出庫車輛單據(jù)總數(shù)100外出救援滿意度客服部問卷調(diào)查內(nèi)部滿意度銷售部問卷調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查客戶滿意度銷售部問卷調(diào)查維修質(zhì)量客戶滿意度客服部問卷調(diào)查內(nèi)部技術(shù)支持滿意度客服部問卷調(diào)查客戶投訴及時解決率客服部規(guī)定時間內(nèi)及時解決客戶投訴件數(shù)客戶有效投訴件數(shù)100客戶投訴量(客服部)有效投訴數(shù)量質(zhì)量投訴數(shù)量客服部因維修質(zhì)量問題的有效投訴數(shù)量KPI定義匯總客戶類指標指標類型關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義KPI定義匯總學習與成長類指標指標類型關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)來源定義與計算公式學習與成長考核合格率人力資源部根

18、據(jù)實際情形定義合格水平人均培訓時數(shù)達標率人力資源部人均實際培訓時數(shù)人均計劃培訓時數(shù)100培訓時數(shù)達標率人力資源部員工實際培訓總時數(shù)計劃培訓總時數(shù)100內(nèi)部培訓滿意度人力資源部調(diào)查結(jié)果/問卷調(diào)查培訓計劃完成率人力資源部實際培訓次數(shù)計劃培訓次數(shù)100培訓考試通過率人力資源部培訓考試通過人數(shù)參與培訓考試總?cè)藬?shù)100KPI定義匯總學習與成長類指標指標類型關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)來績效獎金的發(fā)放績效獎金的發(fā)放績效獎金支付理念績效獎金是根據(jù)目標達成情況支付的。與擬定的工作目標比較，員工每月的績效狀況決定了績效獎金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報酬之間建立了很強的關(guān)聯(lián)性績效獎金關(guān)注于支付給績效優(yōu)異的員工更多的績效獎金

19、，同時支付給績效差的員工更少的績效獎金，有利于在公司內(nèi)部建立起“以績效為導向”的薪酬支付理念績效獎金支付理念績效獎金是根據(jù)目標達成情況支付的。與擬定的工短期激勵機制的示意目標支付的短期激勵底薪底薪短期激勵的作用目標總現(xiàn)金收入短期激勵機制實際支付總現(xiàn)金高于目標激勵的獎金低于目標激勵的獎金實際支付的短期激勵績效優(yōu)良績效較差短期激勵機制的示意目標支付的短期激勵底薪底薪短期激勵的作用目績效獎金的四個要素薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標績效獎金的比值。該結(jié)構(gòu)用來計算各類職位的目標績效獎金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報告績效指標在影響個人績效獎金金額大小的因素中，通常主要采用以下幾種指標結(jié)果公司年度

20、績效結(jié)果部門績效考核結(jié)果個人績效考核結(jié)果將通過將員工與不同績效指標進行關(guān)聯(lián)的方式，體現(xiàn)個人對部門和公司業(yè)績的貢獻級別越高的職位，以及對公司業(yè)績影響更直接的職位，其績效獎金占個人總現(xiàn)金收入的比例就越高績效獎金的四個要素薪酬結(jié)構(gòu)績效獎金的四個要素（續(xù)）績效杠桿乘數(shù)績效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實際績效的不同達成狀況，實際支付績效獎金與目標績效獎金的比值。針對每一級的績效指標，績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個重要的點最低值：當實際績效部分達到目標績效值時，所支付的最低績效獎金。通常在實際績效低于最低值時，不發(fā)放任何績效獎金目標值：當實際績效與目標績效相吻合時

21、；所支付的績效獎金最高值：當績效達到績效封頂值時，所支付的最高績效獎金績效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績效指標的不同而變化，具體變化情況將在后面詳細描述績效獎金的四個要素（續(xù)）績效杠桿乘數(shù)績效獎金的四個要素（續(xù)）指標權(quán)重由于不同的職位類別對公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別，不同級別的績效指標對于其績效獎金金額的影響程度各不相同指標權(quán)重用來表明不同績效指標在目標績效獎金總額中所占比重對于所有的部門負責人而言，無論其部門級別高低，其個人績效都是其所負責部門的整體績效結(jié)果。其相對應的“部門績效所占權(quán)重”是指其上一級部門的整體績效結(jié)果。例如，對于備件經(jīng)理，其個人績效就是備件部的整體績效。而其“部

22、門績效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績效職位類別公司績效所占權(quán)重部門績效所占權(quán)重個人績效所占權(quán)重銷售總監(jiān)、服務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、客服經(jīng)理50%50%0銷售經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、二手車經(jīng)理、備件經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理33%33%34%首席和資深銷售顧問、首席和高級服務(wù)顧問、首席/主任/高級技師20%20%60%銷售顧問和助理銷售顧問、服務(wù)顧問和助理顧問、技師和助理技師020%80%銷售支持人員、服務(wù)支持人員、前臺030%70%績效獎金的四個要素（續(xù)）指標權(quán)重職位類別公司績效所占權(quán)重部門平衡計分卡的績效結(jié)果計算方式各級（公司、部門和個人）的績效結(jié)果均來自于各級的平衡計分卡的計算結(jié)果基于平衡計分卡

23、的KPI績效結(jié)果可考慮采用以下3種不同的計算方式：方案一：為每一個KPI分別設(shè)定目標值、最高值和門檻值方案二：為每一個KPI設(shè)定目標值，根據(jù)事先定義的績效等級進行打分方案三：為每一個KPI設(shè)定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行計算以下是三種方案的詳細介紹平衡計分卡的績效結(jié)果計算方式各級（公司、部門和個人）的績效結(jié)方案一：為每一個KPI分別設(shè)定目標值、最高值和門檻值該方案的重點在于分別為每一個KPI都設(shè)定目標值、最高值和門檻值該方案的特點在于管理最為精細，每一個KPI的目標設(shè)定都能盡量做到量化、公平和準確。但同時計算復雜，管理成本較高，對管理人員的能力有較高的要求，對獲取高質(zhì)量的業(yè)績數(shù)據(jù)信

24、息也有很高的要求該方案適用于那些對管理精度要求很高，具備較強的管理能力，具備較為豐富的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，期望進行精細化管理的經(jīng)銷商方案一：為每一個KPI分別設(shè)定目標值、最高值和門檻值該方案的方案二：績效等級定義主要通過對績效等級的標準進行定義的方式進行。各項KPI的具體得分可以細化到小數(shù)點后半分，例如可以打3.5分。但不建議打半分之外的其他小數(shù)，例如，不可以打3.7分?？冃娇冃У梅诌h遠超出績效期望5明顯超出績效期望4基本達到績效期望，或稍有超越3與績效期望有一些差距2與績效期望有明顯差距1方案二：績效等級定義主要通過對績效等級的標準進行定義的方式進績效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應該完成)

25、績效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績效保底值往往和最低績效獎金聯(lián)系在一起鼓勵在即使目標難以達成的情形下，也要付出最大努力目標達成的可能性 定義績效等級方案二：如何定義績效等級目標值(期望達成的結(jié)果)優(yōu)秀績效/績效最高值(對績效的最高期望) 90%60%10%目標值用來表明對任職者的期望只有在目標值達成或超過的情況下，才可以啟動有市場競爭力的獎金計劃為任職者設(shè)置一個用以激勵其全力以赴的目標績效最高值往往和高水平的獎金計劃相關(guān)聯(lián)最佳的績效就意味著最高的獎金水平建議分數(shù) 235績效保底值/最低值績效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標桿數(shù)據(jù)等方方案二：為保證評估結(jié)果的公平性，該方案需要運用

26、強制分布（Forcing Distribution）為了保證評估等級的公平性，在實行方案二時，企業(yè)一定需要采用強制分布的方法。但如果企業(yè)采用方案一的獎金計算方案，則不需要進行強制分布強制分布是指部門內(nèi)人員績效總分在各分數(shù)級別上的人數(shù)應該嚴格按照公司規(guī)定的比例進行分布強制分布依據(jù)個人的績效總分進行，而不需要對每一項KPI的考核結(jié)果進行強制分布以下是根據(jù)行業(yè)操作慣例而推薦的下強制分布比例。各經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的實際情況，對分布比例進行調(diào)整：績效等級人數(shù)所占比例A10%B40%C35%D10%E5%方案二：為保證評估結(jié)果的公平性，該方案需要運用強制分布（Fo方案二：強制分布規(guī)則通常而言，進行強制分布

27、的小組人數(shù)應在10-30人之間。如果人數(shù)少于10人，則建議與相似部門和相似崗位合并進行排序強制分布的負責人應該是銷售總監(jiān)和銷售部的公司主管副總或總經(jīng)理一起共同進行建議將經(jīng)理及以上所有管理人員不參加員工排序，而是單獨組成一個小組進行排序?qū)τ谖挥趶娭品植寄┒说膯T工，通常經(jīng)銷商需要根據(jù)自身企業(yè)文化特點而采用不同做法?？晒﹨⒖嫉淖龇ㄈ缦拢簩τ?次位于強制分布末端的員工，上級需要與員工認真溝通績效結(jié)果，了解可能存在的其他原因，并幫其制定詳盡的改進方案對于連續(xù)2次位于強制分布末端的員工，可考慮：淘汰降級使用或調(diào)離本公司如有特殊原因，可繼續(xù)留用，但需要慎重對待方案二：強制分布規(guī)則通常而言，進行強制分布的小組

28、人數(shù)應在10方案二：獎金系數(shù)的設(shè)定在方案二下，獎金系數(shù)是針對強制分布的各等級（從A到E，共分5級）進行設(shè)定的以下的獎金系數(shù)是為了便于測算所給出的假設(shè)。實際的獎金系數(shù)需要各經(jīng)銷商根據(jù)自己的實際需要，進行修訂績效等級獎金系數(shù)A1.5B1.2C1D0.5E0方案二：獎金系數(shù)的設(shè)定在方案二下，獎金系數(shù)是針對強制分布的各方案二：獎金的計算關(guān)鍵績效指標權(quán)重最終權(quán)重%目標值獎金系數(shù)1X實際績效績效得分銷售計劃完成率2511100%110%4.5銷售毛利潤30133000萬2900萬2.5資金周轉(zhuǎn)率1579次9.5次4邊際貢獻額157500萬450萬2.5銷售運營成本達標率157100%100%310045%

29、績效加權(quán)得分3.31. 仍以方案一中的某銷售總監(jiān)為例。首先要計算在設(shè)定的績效等級定義的情況下，其最終的績效得分為3.3分。參見下表。2. 依據(jù)強制分布的規(guī)則，其強制分布的結(jié)果假設(shè)為B。3. 依據(jù)設(shè)定的獎金系數(shù)與強制分布等級的關(guān)聯(lián)，其獎金系數(shù)為1.24. 其實際獲取獎金即為目標績效獎金獎金系數(shù)。在本例中是5萬1.2=6萬方案二：獎金的計算關(guān)鍵績效指標權(quán)重最終權(quán)重目標值獎金系數(shù)方案三：為每一個KPI設(shè)定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行計算在方案二中，目標達成率將作為主要的考核方式目標達成率是指每個KPI的實際績效與目標績效的比值該方案與方案一比較，操作較為簡便容易，計算較為直觀該方案的不足

30、之處在于對不同KPI的管理不夠細化，不能充分考慮不同KPI的不同特性方案二適用于那些希望管理較為簡單直接，或者對每個KPI缺乏精確估算能力，缺乏完善的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)積累的經(jīng)銷商詳見下頁范例方案三：為每一個KPI設(shè)定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成方案三：目標達成率的計算方法目標達成率的計算方法如下：績效目標值A(chǔ)實際績效值B績效差異值C差異相對值D目標達成率E當實際績效值與業(yè)績評價結(jié)果正相關(guān)時當實際績效值與業(yè)績評價結(jié)果負相關(guān)時C=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+D方案三：目標達成率的計算方法目標達成率的計算方法如下：績效目方案三：為每一個KPI設(shè)定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成率進行

31、計算（續(xù)）關(guān)鍵績效指標權(quán)重最終權(quán)重%目標值獎金系數(shù)1X實際績效目標達成率加權(quán)后目標達成率目標達成率權(quán)重銷售計劃完成率2511100%110%110%12.1%銷售毛利潤30133000萬2900萬96%12.5%資金周轉(zhuǎn)率1579次9.5次105%7.4%邊際貢獻額157500萬450萬90%6.3%銷售運營成本達標率157100%100%100%7%10045%總體實際目標達成率45.3以下表顯示的某銷售總監(jiān)財務(wù)類KPI的實際績效及目標達成率為例，計算后的總體目標達成率為45.3%。在此情形下，其獎金計算公式為：獎金目標績效獎金總體實際目標達成率仍以方案一中的銷售總監(jiān)為例，其目標績效獎金為5

32、萬元，則該銷售總監(jiān)在以下KPI的相應完成情況下，所獲取的獎金為：實際獎金5萬45.3%22650方案三：為每一個KPI設(shè)定目標值。根據(jù)每一個KPI的目標達成三種獎金方案的總結(jié)方案類型方案特點方案優(yōu)點方案不足美世建議方案一分別為每一個KPI都設(shè)定目標值、最高值和門檻值精確、量化管理成本較高對歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的要求較高獎金計算較為復雜方案一和方案二是美世優(yōu)先推薦的獎金方案。比較而言，對于成熟、具備條件的的大規(guī)模經(jīng)銷商，建議采用方案一對于大中型經(jīng)銷商，既希望保持方案的科學性，又希望保持一定的操作簡便性，建議采用方案二對于條件不成熟的小經(jīng)銷商，也可以采用方案二。方案三往往只是在完全缺乏歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)，并且不遠推行強制分布的情形下，作為過渡方案采用。建議長期而言，仍需過渡到方案一或者方案二方案二需要事先對績效等級進行分級并定義需要實行強制分布以保證方案的實施相對