某某公司內(nèi)存在不同薪酬體系時怎么辦

1、公司內(nèi)存存在不同同薪酬體體系時怎怎么辦案例介紹紹：兩兩年前，某某國有企企業(yè)與剛剛進(jìn)入國國內(nèi)的某某外資企企業(yè)合資資成立了了融創(chuàng)電電子商務(wù)務(wù)有限公公司(化名)。身處處一個非非常有潛潛力的行行業(yè)，融融創(chuàng)的發(fā)發(fā)展突飛飛猛進(jìn)，去去年年銷銷售額達(dá)30億元人人民幣。 然而而在公司司快速發(fā)發(fā)展的過過程中，內(nèi)內(nèi)部卻出出現(xiàn)了一一些矛盾盾，員工工們無心心工作，怨怨聲載道道，而這這一切的的焦點(diǎn)都都集中在在薪酬上上。 “我在這這里工作作比在原原來的國國有企業(yè)業(yè)累多了了，為什什么還是是按原來來的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)給我發(fā)發(fā)工資？” “同是一一個公司司的職員員，為什什么他的的工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比我我高出這這么多？” “憑什么么外企過過來的人人就

2、能拿拿那么高高的工資資？” HYPERLINK xxboraidx/darticle3/xboraidx 融創(chuàng)創(chuàng)公司的的薪酬體體系到底底出現(xiàn)了了什么問問題，為為何引發(fā)發(fā)如此多多的員工工不滿？融創(chuàng)高高層管理理者一致致認(rèn)為是是人事組組成結(jié)構(gòu)構(gòu)的復(fù)雜雜性導(dǎo)致致了薪酬酬體系的的內(nèi)部不不公平。 融創(chuàng)創(chuàng)公司的的在職人人員由三三部分組組成：國國有企業(yè)業(yè)派來的的；外資資企業(yè)派派來的；融創(chuàng)向向社會招招聘的。這就使使公司的的薪酬存存在著三三種體系系：國有有企業(yè)派派來的是是將原來來的工資資標(biāo)準(zhǔn)平平移過來來，外資資企業(yè)派派來的員員工拿著著很高的的外資企企業(yè)補(bǔ)貼貼，合資資公司招招聘的員員工按照照合資公公司的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取取

3、薪酬。這三種種薪酬體體系造成成了員工工矛盾的的激化。 鑒于于這種情情況，融融創(chuàng)公司司決定進(jìn)進(jìn)行薪酬酬改革，統(tǒng)統(tǒng)一薪酬酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，改改革并沒沒有消除除員工的的不滿，反反而將矛矛盾進(jìn)一一步升級級。由于于公司高高層大部部分是國國有企業(yè)業(yè)派來的的管理者者，因此此改革后后實(shí)行的的薪酬體體系帶有有濃厚的的國企色色彩，而而這與注注重追求求效率和和激發(fā)員員工積極極性的外外企薪酬酬標(biāo)準(zhǔn)形形成了鮮鮮明的對對抗，于于是公司司中國企企員工與與外企員員工之間間的矛盾盾不可避避免地被被激化了了。 在融融創(chuàng)新制制定的薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)中，固固定的基基本工資資和崗位位工資占占有很大大的比重重，而浮浮動的績績效工資資只占有有很少的

4、的一部分分，少到到基本無無法體現(xiàn)現(xiàn)員工之之間素質(zhì)質(zhì)、能力力的差異異。例如如，一個個普通業(yè)業(yè)務(wù)員的的月薪是是20000元的話話，那么么他的固固定部分分是一八八00元，而而浮動部部分只有有200元。這這是典型型的國有有企業(yè)薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，目的的是為了了讓員工工有一種種穩(wěn)定感感。但是是，外資資企業(yè)大大多希望望自己的的員工有有一種壓壓迫感，他他們會把把績效工工資提得得很高，讓讓員工之之間素質(zhì)質(zhì)、能力力的差異異在薪酬酬上有所所體現(xiàn)，促促使員工工在這種種差異的的激勵中中不斷進(jìn)進(jìn)取。于于是，不不同文化化下的薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的差異異使員工工之間的的內(nèi)部公公平受到到?jīng)_擊。 明顯顯的國企企薪酬文文化還體體現(xiàn)在績績效工資

5、資的考核核上?？兛冃ЧべY資扣的多多，獎勵勵的少。公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層為為了穩(wěn)定定，對員員工做了了大量限限制性條條款，甚甚至有下下班忘記記關(guān)電腦腦扣績效效工資50元的規(guī)規(guī)定。員員工在這這種薪酬酬文化的的影響下下，天天天只會想想著不要要犯錯誤誤。而外外企的薪薪酬文化化是以激激勵為主主，相反反，他們們考核指指標(biāo)中更更多的是是如何給給員工增增加績效效獎金的的條款。這樣的的差異體體現(xiàn)在公公司里，必必然會引引發(fā)大量量從外企企過來的的員工的的不滿。 崗位位價值體體現(xiàn)不公公平也是是矛盾的的焦點(diǎn)。國有企企業(yè)以公公平為主主，外資資企業(yè)注注重效率率。融創(chuàng)創(chuàng)公司內(nèi)內(nèi)部，現(xiàn)現(xiàn)各部門門崗位的的基本工工資和崗崗位工資資都沒有有拉開

6、距距離，大大家基本本上都是是一樣的的，這看看起來公公平，但但是從外外企過來來的員工工對此的的抱怨聲聲一浪高高過一浪浪。他們們認(rèn)為公公司內(nèi)各各部門各各崗位職職責(zé)不一一樣，承承擔(dān)的責(zé)責(zé)任、工工作的難難度都有有很大的的差異，這這種差異異體現(xiàn)在在員工的的能力、工作量量上，這這樣“一碗水水端平”，的確確有失公公平。 兩種種薪酬文文化激烈烈交鋒，嚴(yán)嚴(yán)重制約約了公司司的進(jìn)一一步發(fā)展展。對于于這種薪薪酬整合合，公司司高層應(yīng)應(yīng)該建立立一套怎怎樣的薪薪酬制度度才能讓讓受過不不同文化化熏陶的的員工都都感受到到公平，從從而努力力工作？ 案例點(diǎn)評評：專家家觀點(diǎn)一一 關(guān)注注企業(yè)目目標(biāo)下的的薪酬公公平 薪酬酬體系是是企業(yè)戰(zhàn)

7、戰(zhàn)略執(zhí)行行的關(guān)鍵鍵驅(qū)動力力量，一一定要與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合合系統(tǒng)考考慮。從上上述案例例來看，該該公司在在成立時時，顯然然未將薪薪酬體系系作為管管理模式式中的一一個重要要部分加加以系統(tǒng)統(tǒng)性地考考慮，而而采取了了隨機(jī)應(yīng)應(yīng)對的方方式，從從而導(dǎo)致致了員工工的不滿滿。在問問題顯現(xiàn)現(xiàn)出來后后，仍然然未從公公司整體體角度去去系統(tǒng)制制定薪酬酬體系，只只是沿用用了老國國企薪酬酬體系以以圖解決決問題，結(jié)結(jié)果自然然不能適適應(yīng)市場場競爭要要求。 根據(jù)據(jù)亞當(dāng)斯斯的激勵勵理論，當(dāng)當(dāng)人們覺覺得分配配公平時時，會更更努力地地投入工工作。公公平分為為外部公公平、內(nèi)內(nèi)部公平平，內(nèi)部部公平又又分橫向向公平、縱向公公平和自自我公平平。

8、過度度的公平平會影響響效率，而而相對的的公平則則有助于于效率。企業(yè)在在薪酬改改革時必必須考慮慮如何建建立適應(yīng)應(yīng)本企業(yè)業(yè)特點(diǎn)的的薪酬體體系，尤尤其要注注意在企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)下的薪薪酬的公公平性。談起外外部公平平，一個個很重要要的因素素是企業(yè)業(yè)的工資資總水平平。國企企往往在在制定工工資總水水平時考考慮與社社會的公公平因素素，而不不是考慮慮企業(yè)在在行業(yè)中中的競爭爭力和企企業(yè)承受受力。所所以往往往出現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)營營效益好好時，發(fā)發(fā)不了多多少工資資，用福福利方式式來解決決。而企企業(yè)經(jīng)營營效益不不好時，還還是按原原水平發(fā)發(fā)工資，企企業(yè)負(fù)擔(dān)擔(dān)不起加加劇虧損損。因此此，融創(chuàng)創(chuàng)公司在在制定新新的薪酬酬方案時時，要考考

9、慮人力力成本占占總成本本費(fèi)用的的比例，與與同行業(yè)業(yè)相比是是否有競競爭力，與與企業(yè)自自身現(xiàn)金金流相比比是否有有承受力力，形成成企業(yè)目目標(biāo)與外外部公平平的結(jié)合合。 企業(yè)業(yè)內(nèi)部橫橫向和縱縱向公平平表現(xiàn)在在企業(yè)的的職系薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)上。表表面上看看，國企企工資綜綜合考慮慮了崗位位、技能能、級別別、年功功、特殊殊津貼等等因素，考考慮因素素已經(jīng)很很全了，但但在確定定這些因因素對工工資的影影響時，往往往是一一個統(tǒng)一一的社會會標(biāo)準(zhǔn)，恰恰恰少了了企業(yè)自自身特點(diǎn)點(diǎn)及市場場供給因因素的考考慮，從從而未能能體現(xiàn)市市場個體體的差異異性。要要解決崗崗位薪酬酬體系這這個問題題，我們們建議企企業(yè)采取取人力資資源管理理中一個個很

10、重要要的工具具崗位評評價。通通過對企企業(yè)全體體崗位的的評價，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上確定定薪酬體體系。 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自我公公平的關(guān)關(guān)鍵體現(xiàn)現(xiàn)在工資資的結(jié)構(gòu)構(gòu)比例上上。國企企在原有有計(jì)劃體體制下，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行行任務(wù)，任任務(wù)目標(biāo)標(biāo)的不確確定性比比較低，因因此穩(wěn)定定工資結(jié)結(jié)構(gòu)是適適應(yīng)的。而市場場條件下下，市場場本身的的最大特特點(diǎn)是不不確定性性，要把把這種不不確定性性通過薪薪酬體系系傳遞給給企業(yè)，這這樣才能能使企業(yè)業(yè)全員感感受到市市場競爭爭的壓力力，并對對市場競競爭做出出應(yīng)對，從從而形成成企業(yè)的的競爭力力。因此此，需要要在薪酬酬體系中中增加一一定的彈彈性，即即浮動工工資的比比例。當(dāng)當(dāng)然并不不是所有有崗位都都要有大大的彈

11、性性，要根根據(jù)崗位位的性質(zhì)質(zhì)而定。一般來來說，任任務(wù)目標(biāo)標(biāo)結(jié)果彈彈性越小小的崗位位薪酬彈彈性越小小，任務(wù)務(wù)目標(biāo)結(jié)結(jié)果彈性性越大的的崗位薪薪酬彈性性越大，不不能走到到另一個個極端，全全面拉大大浮動比比例。要要注意的的是，這這種浮動動比例要要體現(xiàn)相相當(dāng)?shù)募ぜ钚?，還還要考慮慮到與考考核方式式的掛鉤鉤，真正正做到不不同的績績效結(jié)果果不同的的收入，而而不是象象征性的的變化。因此，在在體現(xiàn)自自我公平平的薪酬酬設(shè)計(jì)中中，該企企業(yè)要不不僅僅對對薪酬體體系進(jìn)行行變革，還還需要對對考核體體系做適適當(dāng)?shù)男扌薷?，以以形成針針對企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的、有激激勵性的的薪酬體體系。這這種浮動動工資的的設(shè)計(jì)，還還可以考考慮與工工資

12、總水水平掛鉤鉤，使工工資總水水平也具具有一定定的浮動動性。這這樣一方方面體現(xiàn)現(xiàn)員工與與公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績的關(guān)系系，另一一方面也也減輕了了企業(yè)在在市場形形勢不好好、經(jīng)營營業(yè)績不不佳時的的財(cái)務(wù)壓壓力。 以上上幾點(diǎn)是是該企業(yè)業(yè)在設(shè)計(jì)計(jì)新的薪薪酬體系系時需要要注意的的，更重重要的一一點(diǎn)，薪薪酬體系系是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動動力量，一一定要與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合合起來系系統(tǒng)考慮慮。 專家家觀點(diǎn)二二 崗位位、薪酬酬、績效效三位一一體 有了了這樣一一個三方方面配合合的人力力資源管管理框架架，將所所有員工工都納入入其中進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范化管理理，就能能消除原原有的薪薪酬體系系混亂造造成的矛矛盾。外資資企業(yè)的的管理是

13、是市場化化的，薪薪酬管理理也是如如此。對對于合資資企業(yè)來來說，無無論它的的原始投投資中中中方的比比例占多多大，既既然是合合資，就就不僅要要獲得外外方的技技術(shù)、資資金，還還有一個個學(xué)習(xí)外外方先進(jìn)進(jìn)管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的問問題。因因此，成成立合資資企業(yè)，就就不應(yīng)該該再把原原有的、與市場場經(jīng)濟(jì)相相差甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)的各種種內(nèi)部管管理原樣樣照搬過過來，“新瓶裝裝舊酒”，而應(yīng)應(yīng)該在管管理方面面進(jìn)行改改革提高高，包括括改革原原有的薪薪酬管理理體系。 在這這個案例例中，可可以借鑒鑒外企薪薪酬管理理的特點(diǎn)點(diǎn)，采取取以下三三個步驟驟解決問問題。 首先先，應(yīng)該該從理清清崗位管管理做起起，進(jìn)行行崗位分分析，把把每個崗崗位的工工作職責(zé)責(zé)

14、、任務(wù)務(wù)目標(biāo)、匯報關(guān)關(guān)系、任任職資格格等要素素理清楚楚，形成成規(guī)范的的崗位說說明書。在此基基礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)行崗位位評估，理理清各崗崗位之間間的相對對價值，形形成企業(yè)業(yè)內(nèi)完整整的職等等架構(gòu)。拉開差差距，首首先要從從拉開崗崗位的職職級差距距做起，不不能所有有崗位價價值都一一樣。其其次，理理清薪酬酬管理。制定符符合本企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略和和人力資資源戰(zhàn)略略的薪酬酬原則，即即確定對對哪些崗崗位給予予高于市市場水平平的薪酬酬，以吸吸引和保保留人才才；對哪哪些崗位位只付與與一般水水平的薪薪酬，以以便將人人工總成成本控制制在合理理的水平平內(nèi)。同同時，對對所在地地區(qū)同行行業(yè)、同同職級的的相同崗崗位進(jìn)行行市場薪薪酬數(shù)據(jù)

15、據(jù)比照。這樣才才能準(zhǔn)確確地量化化各崗位位的價值值，確定定其具體體的固定定薪酬水水平，形形成一個個科學(xué)的的、“對內(nèi)公公平、對對外有競競爭力”的固定定薪酬體體系。再次，理理清績效效管理。其其中第一一位的工工作就是是制定好好各部門門、各崗崗位的績績效指標(biāo)標(biāo)體系，將將他們落落實(shí)下去去。其次次是切實(shí)實(shí)公平地地將績效效結(jié)果體體現(xiàn)到反反饋(包括獎獎金)中去。這樣才才能形成成科學(xué)的的崗位浮浮動薪酬酬體系，才才能真正正激勵員員工。對對于直接接承擔(dān)企企業(yè)績效效的業(yè)務(wù)務(wù)部門和和崗位，應(yīng)應(yīng)該有更更強(qiáng)的業(yè)業(yè)績激勵勵，引導(dǎo)導(dǎo)他們不不斷為企企業(yè)做出出更大的的業(yè)績?？冃И劒劷鹫颊w薪酬酬的比例例過小，起起不到激激勵作用用，

16、企業(yè)業(yè)內(nèi)部仍仍然會回回到平均均主義“大鍋飯”的老路路上去。 需要要強(qiáng)調(diào)的的是，上上述三者者是一個個整體，它它們必須須相互配配合才能能真正起起作用。沒有科科學(xué)的崗崗位管理理、薪酬酬管理和和績效管管理就失失去了基基礎(chǔ)而不不能發(fā)揮揮應(yīng)有的的作用；沒有績績效管理理，僅靠靠崗位和和薪酬管管理也實(shí)實(shí)現(xiàn)不了了真正的的激勵。因此，它它們?nèi)哒呤遣豢煽苫蛉钡牡?。有了了這樣一一個基本本的、三三方面配配合的人人力資源源管理框框架，將將所有員員工都納納入其中中進(jìn)行規(guī)規(guī)范化管管理，就就能消除除原有的的薪酬體體系混亂亂造成的的矛盾，使使員工能能更好地地為公司司工作。而那種種把管理理簡單化化，事事事靠罰款款、扣工工資來代代

17、替管理理的做法法更是不不可取的的，它只只能起到到適得其其反的效效果。 此外外，在合合資企業(yè)業(yè)中，外外方派遣遣來的高高管和專專家一般般會保留留其原有有的工資資福利水水平。根根據(jù)華信信惠悅20004年對外外資企業(yè)業(yè)外派人人員薪酬酬福利調(diào)調(diào)查結(jié)果果，來自自歐美的的企業(yè)外外派人員員除了原原薪酬組組成的常常規(guī)部分分(基本工工資、固固定獎金金、變動動獎金等等)外，通通常還享享受一大大塊的額額外津貼貼，其水水平一般般在個人人基本工工資的一一五%左右。此外，公公司還會會根據(jù)被被派遣地地的情況況為他們們提供各各種名目目的補(bǔ)貼貼，包括括住房、搬家、子女教教育、交交通、稅稅收、回回國探親親等等，甚甚至包括括娛樂費(fèi)費(fèi)

18、用，如如高爾夫夫、騎馬馬、健身身之類的的補(bǔ)貼。當(dāng)然具具體的名名目和數(shù)數(shù)額對不不同職位位的人是是不一樣樣的。但但是，沒沒有這些些額外的的補(bǔ)貼，是是很難將將合適的的人外派派到異國國他鄉(xiāng)去去任職的的。這是是在合資資企業(yè)人人力資本本投入中中典型的的與中方方人員薪薪酬不同同的部分分。但是是，這些些人的薪薪酬一般般是由其其總部決決定的，中中方對此此一般沒沒有很大大的發(fā)言言權(quán)。這這部分內(nèi)內(nèi)容不能能與上述述薪酬管管理簡單單地混為為一談。 解決決方案 基于于戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向的績績效管理理 公司司高管如如何進(jìn)行行文化融融合，從從而對公公司戰(zhàn)略略方向達(dá)達(dá)成清晰晰一致的的判斷，帶帶動整個個公司的的“飛輪”越轉(zhuǎn)越越快，是是解

19、決問問題的關(guān)關(guān)鍵。 咨詢詢顧問通通過和融融創(chuàng)高層層深入地地訪談，發(fā)發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)創(chuàng)公司的的問題有有著以下下的衍生生邏輯： 首先先，業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)導(dǎo)致崗位位的無序序設(shè)置。隨著業(yè)業(yè)務(wù)的高高速發(fā)展展，很多多崗位都都不是在在規(guī)劃范范圍內(nèi)，都都是“因事設(shè)設(shè)崗”，崗位位的無序序設(shè)置和和擴(kuò)張導(dǎo)導(dǎo)致很多多關(guān)鍵崗崗位的員員工對自自己的工工作職責(zé)責(zé)以及在在主要工工作流程程上銜接接的環(huán)節(jié)節(jié)職責(zé)不不清楚，處處于一種種被動式式的自我我管理狀狀態(tài)，一一方面業(yè)業(yè)務(wù)高速速發(fā)展帶帶來大量量的新問問題要處處理，與與新的崗崗位要磨磨合，另另一方面面很多環(huán)環(huán)節(jié)不知知道誰負(fù)負(fù)責(zé)，誰誰處理，致致使公司司管理混混亂。 崗位位無序就就導(dǎo)致無無法準(zhǔn)確

20、確科學(xué)地地考評。由于崗崗位職責(zé)責(zé)和流程程環(huán)節(jié)界界定得不不清晰，因因此部門門領(lǐng)導(dǎo)無無法對每每個所轄轄崗位的的員工做做出準(zhǔn)確確的考核核指標(biāo)，只只能采用用一種平平均式的的績效考考核辦法法，抑制制了員工工的工作作積極性性。 缺乏乏科學(xué)的的考評，于于是只好好制定相相對比較較穩(wěn)定的的激勵方方案，即即低績效效比例、高固定定工資比比例式。 而撥撥開融創(chuàng)創(chuàng)公司所所遇到的的問題的的表面，我我們能夠夠看到“病因”：從表表面上看看是公司司的績效效考評、崗位設(shè)設(shè)置等管管理性問問題，再再往后一一層是對對于組織織發(fā)展的的方向和和目標(biāo)，更更重要的的是戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的途途徑還未未形成一一個統(tǒng)一一的共識識，也難難以貫徹徹傳遞，

21、更更沒有清清晰的方方向來規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)公司的的人力資資源管理理體系，而而背后真真正更深深層次的的原因是是不同股股東的觀觀念問題題暨法人人治理層層次的文文化問題題。 因此此，在提提出解決決方案的的時候，咨咨詢顧問問提出：融創(chuàng)公公司要想想從根本本上解決決目前的的遇到的的問題，應(yīng)應(yīng)該從法法人治理理觀念上上著手，即即充分認(rèn)認(rèn)識高層層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)如何何進(jìn)行文文化融合合，從而而對公司司戰(zhàn)略方方向達(dá)成成清晰一一致的判判斷，帶帶動整個個公司的的“飛輪”，使之之越轉(zhuǎn)越越快。 首先先，在方方案推進(jìn)進(jìn)的第一一階段，在在咨詢顧顧問的幫幫助指導(dǎo)導(dǎo)下，融融創(chuàng)公司司高管層層開了連連續(xù)5場“績效驅(qū)驅(qū)動研討討會”，來自自不同股股東的高高管對融融創(chuàng)公司司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展前景景做出判判斷和討討論，經(jīng)經(jīng)過充分分的