電商公司人才盤點方案

1、人才盤點方案Xxx電商企業(yè)第1頁讓適當人上車; 讓有潛力人成長； 讓不適當人下車。 共 創(chuàng)第2頁一人才盤點概述目錄CONTENTS二三四人才盤點步驟和方法五人才盤點表格工具（工具箱）人才盤點機構(gòu)和分工人才盤點推進計劃第3頁一、人才盤點概述第4頁人才盤點概述人才盤點也叫全方面人才評價，是經(jīng)過對組織人才盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包含明確組織架構(gòu)與崗位發(fā)展改變，確定員工能力水平，挖掘員工潛能，進而將適當人放在適當崗位上。（評定組織內(nèi)部人才數(shù)量和質(zhì)量，并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才，保障企業(yè)戰(zhàn)略落地。）什么是人才盤點？用（人才使用與考核）育（培養(yǎng)與人才發(fā)展）留/開（正負激勵/文化/感情等）人力

2、規(guī)劃選（人才招聘）人才盤點是引擎，上接戰(zhàn)略、下有落地；打通人力資源管理各步驟。人才盤點人才標準人才評價人才庫/發(fā)展/繼任計劃人才薪酬激勵計劃組織能力戰(zhàn)略高能力高績效高產(chǎn)出第5頁人才盤點概述人才盤點處理那些問題？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析，組織盤點需求：我們需要什么樣人？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、常規(guī)業(yè)務(wù)目標需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點供給：我們擁有什么樣人？組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有些人才分布情況人才數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析人才任用策略人才發(fā)展為業(yè)務(wù)舉措盤點人才，而非用通用流程和方法，為盤點而盤點。第6頁人才盤點概述人才盤點價值組織實現(xiàn)經(jīng)營目標發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才建立人才體系人事決策依據(jù)員

3、工明確發(fā)展方向落地發(fā)展計劃激勵員工成長第7頁二、人才盤點步驟和方法第8頁人才盤點步驟與方法人才盤點步驟確定人才標準1基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出適合人才勝任標準。人才預評定業(yè)績及人員信息搜集；能力預評定；價值觀評定等3人才盤點會（校準會）個人預評定匯報處理；盤點會籌備組織；盤點會實施；人才校準；最終分析整理出盤點結(jié)果。（個人評定匯報、人才九宮格）4盤點結(jié)果應用基于組織未來需要，制訂組織改進和員工發(fā)展計劃5組織盤點2組織架構(gòu)合理性管理幅度多少;人員層級分布;未來組織架構(gòu)（經(jīng)過分析初步得出組織對人才需求招聘、培訓、調(diào)薪調(diào)崗、優(yōu)化等）第9頁人

4、才盤點步驟與方法人才盤點方法采納領(lǐng)導（直屬上級、分管領(lǐng)導）意見融合領(lǐng)導用人理念對戰(zhàn)略基礎(chǔ)下假設(shè)進行驗證把握業(yè)務(wù)與組織當前環(huán)境捕捉當前一級部門團體特點提出需要什么樣候選人假設(shè)A. 業(yè)務(wù)推導B. 高管意見參考行業(yè)情況縱向：考慮崗位階梯定位橫向：基于前中后臺角色特點C. 崗位特征建立盤點崗位標準信息起源確定人才標準1基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出適合人才勝任標準。第10頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法確定人才標準1基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出適合人才勝任標準。C. 崗位特征：縱向從崗位階

5、梯定位，橫向從前中后臺特點進行分析，推導崗位行為素質(zhì)要求企業(yè)高管戰(zhàn)略制訂者部門經(jīng)理：戰(zhàn)略了解、分解目標基層管理者及員工：執(zhí)行詳細工作1.1.縱向：考慮崗位階梯定位前場中場后場1.2 橫向：基于前中后臺角色特征第11頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法確定人才標準1基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出適合人才勝任標準。C. 崗位特征1：縱向從崗位階梯定位，橫向從前中后臺特點進行分析，推導崗位行為素質(zhì)要求企業(yè)高管戰(zhàn)略制訂者部門經(jīng)理：戰(zhàn)略了解與分解落地基層管理者及員工：執(zhí)行詳細工作組織協(xié)調(diào)探索詳細打法，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，制訂詳細打法，果斷落

6、地戰(zhàn)略計劃執(zhí)行“領(lǐng)頭雁”：搭建一支隊伍，激發(fā)員工熱情，打造團體能力，率領(lǐng)團體攻城略地團體搭建XX部門經(jīng)理角色橫向拉動，配置資源：能夠影響平行部門，前瞻性地管理關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和資源配置第12頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法確定人才標準1基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出適合人才勝任標準。C. 崗位特征2：縱向從崗位階梯定位，橫向從前中后臺特點進行分析，推導崗位行為素質(zhì)要求前場對最終止果負擔責任直接對企業(yè)盈虧產(chǎn)生影響直接貼近市場與客戶中場為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標提供直接支持發(fā)動多個業(yè)務(wù)單元共同合作，協(xié)力完成工作協(xié)調(diào)各項工作活動后場建立企業(yè)流程、章程、制度、規(guī)范，

7、提供指南向其它部門提供專業(yè)支持運行中心 （店長、新媒體運行策劃人員、流量運行、商品運行等）商品中心（研發(fā)團體、板房團體、供給鏈團體）運行中心（設(shè)計、美工）人力行政、財務(wù)、IT（市場敏銳、用戶感知）（業(yè)務(wù)了解、服務(wù)意識）（業(yè)務(wù)了解、服務(wù)意識）第13頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法確定人才標準1基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出適合人才勝任標準。示例：XX崗位勝任力標準XX崗位勝任力模型管理力素質(zhì)（管理和領(lǐng)導能力）：組織協(xié)調(diào)能力（3） 團體建設(shè)能力（3） 計劃執(zhí)行（3）專業(yè)知識（詳細工作）：電商運行知識(3)商品管理知識(2)專業(yè)素質(zhì)（技能與思維

8、能力）：市場敏銳力（3）分析判斷(3)溝通力(3)通用素質(zhì)（價值觀）：誠信（3） 責任（3） 激情（4） 精誠合作（3） 客戶第一（3）第14頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法組織盤點2組織架構(gòu)合理性管理幅度多少;人員層級分布;未來組織架構(gòu)（經(jīng)過分析初步得出組織對人才需求招聘、培訓、調(diào)薪調(diào)崗、優(yōu)化等）中心部門部門人數(shù)層級（人數(shù)分布）骨干占比經(jīng)理占比關(guān)鍵人才占比人才結(jié)構(gòu)分析及人才發(fā)展提議（招培調(diào)離）P1P2-P3(骨干)P4P5M1(經(jīng)理)M2/M3(經(jīng)理)總監(jiān)1、人才梯隊現(xiàn)實狀況：1.1經(jīng)理骨干員工=12.35;人才梯隊百分比在范圍內(nèi)，缺行政部經(jīng)理和業(yè)務(wù)支持部經(jīng)理。1.2現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持團體、績效人

9、員專業(yè)知識技能和獨擋一面負擔工作能力尚不能滿足需要。1.3個別P1P2級員工日常工作表現(xiàn)很好，成長較快。人力行政中心人力資源部60231150%17%67%行政部5311020%0%20%業(yè)務(wù)支持部5032040%0%40%2、提議：2.1考慮到業(yè)務(wù)支持部對組織戰(zhàn)略價值及工作技術(shù)含量，提議增補一名業(yè)務(wù)支持部經(jīng)理；2.2現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持團體促業(yè)務(wù)、促人才知識及技能需要進一培養(yǎng)與帶教；2.3人力資源發(fā)展部績效模塊，是一個技術(shù)含量較高，價值較大模塊；提議加強對現(xiàn)有P4級績效專員培養(yǎng)帶教，提升其獨立操作落地績效能力。2.4現(xiàn)有行政團體P2專員，P1前臺；人力團體P2薪酬專員日常工作表現(xiàn)很好，且成長較快，提

10、議考慮調(diào)薪。A事業(yè)部人力行政部8241113%13%25%小計252451072129%12%40%說明1、總監(jiān)只計入中心級（經(jīng)理占比與關(guān)鍵人才占比）2、支持中心（定義為企業(yè)后臺）：經(jīng)理骨干員工百分比提議控制在：136之內(nèi)。組織（部門）人才結(jié)構(gòu)盤點表第15頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法人才預評定業(yè)績及人員信息搜集；能力預評定；價值觀評定等3評定維度第16頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法人才預評定業(yè)績及人員信息搜集；能力預評定；價值觀評定等3評定方法評定維度評定方法說明知識筆試依據(jù)崗位要求設(shè)計筆試試卷經(jīng)驗非結(jié)構(gòu)化面談工作經(jīng)歷（員工簡歷）+經(jīng)驗地圖（崗位需要具備工作經(jīng)歷）技能結(jié)構(gòu)化面談情境模擬依

11、據(jù)要求設(shè)置好面談題目在模擬環(huán)境中處理可能出現(xiàn)各類問題各種潛在素質(zhì)360度行為評定評價中心技術(shù)性格測評等360度行為評定主要用來評定管理領(lǐng)導行為格調(diào)；評價中心技術(shù)（各種測評工具一起：心理測試、面談、情景模擬、文件筐、案例分析、述職、演講等）用來評定員工各種能力性格測評等心理測評工具用來測評個性特征與動機第17頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法人才盤點會（校準會）個人預評定匯報處理；盤點會籌備組織；盤點會實施；人才校準；最終分析整理出盤點結(jié)果。（個人評定匯報、人才九宮格）4目：人才評價信息校正過程參加人員及分工：直接上級全方面介紹下屬、部分隔級下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展提議主持人 （HR）引導討

12、論隔級上級了解隔級下屬關(guān)鍵信息了解再隔級下級關(guān)鍵員工了解直接下級人才盤點表現(xiàn)平衡與處理分歧人才盤點教授小組提供信息了解其它團體人才統(tǒng)計員統(tǒng)計討論中關(guān)鍵信息總結(jié)陳說第18頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法人才盤點會（校準會）個人預評定匯報處理；盤點會籌備組織；盤點會實施；人才校準；最終分析整理出盤點結(jié)果。（個人評定匯報、人才九宮格）4常見議題議題一議題二議題三議題四議題五當前組織架構(gòu)以及調(diào)整規(guī)劃關(guān)鍵崗位人員盤點及個人發(fā)展規(guī)劃重點關(guān)鍵崗位繼任者計劃明星員工盤點，包含個人發(fā)展計劃未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃第19頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法人才盤點會（校準會）個人預評定匯報處理；盤點會籌備組織；盤點

13、會實施；人才校準；最終分析整理出盤點結(jié)果。（個人評定匯報、人才九宮格）4步驟分工評價人（間接上級）陳說人（直接上級）1被盤點人基本信息介紹聽取陳說人介紹被盤點人基本信息陳說被盤點人基本信息：分管工作、個人基本信息2當前崗位特點討論當前崗位特點，如所處階段、主要職責等，以及當前崗位對人要求3素質(zhì)項評價聽取陳說人介紹并提問；對被盤點人素質(zhì)項進行打分，并就與預打分結(jié)果差異進行討論，形成共識陳說對被盤點人秀七條素質(zhì)項預打分結(jié)果、行為示例及打分理由4績效評價聽取陳說人介紹并提問；對被盤點人績效進行打分，并就與預打分結(jié)果差異進行討論，形成共識陳說對被盤點人績效預打分結(jié)果及打分理由5關(guān)鍵經(jīng)歷及個人特點討論聽

14、取陳說人介紹，并進行必要討論，形成共識陳說被盤點人關(guān)鍵經(jīng)歷及個人提點6評價小結(jié)及未來發(fā)展提議共同討論總結(jié)被盤點人優(yōu)勢不足、九宮格分布位子對被盤點人提出發(fā)展提議，討論并達成一致盤點會議流程第20頁人才盤點步驟與方法人才盤點方法盤點結(jié)果應用基于組織未來需要，制訂組織改進和員工發(fā)展計劃5結(jié)果差距行動計劃責任人個人個人地圖（九宮格）位置；優(yōu)勢、劣勢；績效輔導改進；保留、培養(yǎng)、優(yōu)化。針對現(xiàn)崗或其它目標崗位能力、差距差距?？冃Ц倪M計劃；培訓計劃；薪酬激勵計劃（調(diào)薪或晉升等）。直接上級HR人才委員會部門（團體）人才地圖（九宮格）統(tǒng)計；績效輔導改進名單；高潛人才名單（關(guān)鍵、骨干）；關(guān)鍵崗位后備名單。人員數(shù)量、

15、結(jié)構(gòu)差距；各級人員配比差異；某層級或序列能力差距；關(guān)鍵人才保留風險。招聘計劃；培養(yǎng)計劃；薪酬激勵計劃。部門責任人HR人才委員會人才盤點結(jié)果應用第21頁三、人才盤點表格工具第22頁人才盤點表格4個表格：一、人才盤點表（個人）二、組織（部門）人才結(jié)構(gòu)盤點表三、人才盤點匯總表1個分析工具：人才九宮格第23頁四、人才盤點機構(gòu)與分工第24頁組長：CEO副組長：XXX組員：一、二級部門負責人人才盤點機構(gòu)與分工設(shè)置人才盤點教授小組：主要職責： （1）領(lǐng)導并推進年度人才盤點工作；（2）確定人才盤點方案；（3）作為人才盤點會教授組，參加并核定人才盤點最終止果。第25頁工作模式人才盤點機構(gòu)與分工CEO公司級人才盤點的第一責任人，要完成直屬下屬的評價，聽取各部門負責人的人才盤點匯報，以及督導各部門落實盤點后的行動。人力資源部擬定方案、提供盤點的方法與工具，推動人才盤點落地。HRBP協(xié)助開展人才盤點并給出人才評價建議。一、二級部門負責人是人才盤點的關(guān)鍵參與者，需要完成對下屬的盤點和評價。員工參與人才測評。1+1+.N第26頁五、人才盤點推進計劃第27頁人才盤點推進計劃NO項目關(guān)鍵點完成時間責任人幫助人備注1確定方案確定稻草人人才盤點實施方案并獲企業(yè)經(jīng)過。12.15前XXXXXX2確定人才標準基于崗位說明書；充分考量三個維度原因（業(yè)務(wù)維度、高管意見、崗位特征）采取推導法，推導出