人力資源規(guī)劃操作手冊

1、人力資源源規(guī)劃操操作手冊冊G-HRR-3.1.11/1-07/10目錄：一一、人力力資源現(xiàn)現(xiàn)狀分析析二、員工工隊(duì)伍總總體規(guī)劃劃三、人力力資源職職能規(guī)劃劃四、關(guān)鍵鍵員工隊(duì)隊(duì)伍規(guī)劃劃五、人力力資源管管理提升升規(guī)劃一、人力力資源現(xiàn)現(xiàn)狀分析析主要任務(wù)務(wù)：通過過對當(dāng)前前的人力力資源狀狀況進(jìn)行行分析，并并與標(biāo)桿桿企業(yè)進(jìn)進(jìn)行對比比，找出出存在的的問題，明明確人力力資源規(guī)規(guī)劃的基基礎(chǔ)狀況況。1、收集集歷史及及當(dāng)前本公公司及標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)人力資資源相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，包括：（1）靜靜態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)：（全全日制）員員工數(shù)量量、人力力資源工工作人員員數(shù)量、各學(xué)歷歷層次員員工數(shù)量量、各年年齡階段段員工數(shù)數(shù)量、男男（女）員員工數(shù)量量、

2、各職職位層級級員工數(shù)數(shù)量、各各專業(yè)序序列員工工數(shù)量、各地區(qū)區(qū)籍貫員員工數(shù)量量、各工工作地點(diǎn)點(diǎn)員工數(shù)數(shù)量。 靜態(tài)數(shù)數(shù)據(jù)分類類標(biāo)準(zhǔn)表表數(shù)據(jù)類別數(shù)類別各學(xué)歷層層次員工工數(shù)量5?？埔韵孪?、專科科、本科科、碩士士、碩士士以上各年齡階階段員工工數(shù)量520以下下、20030歲歲、30040歲歲、40050歲歲，500以上男（女）員員工數(shù)量量2男、女各職位層層級員工工數(shù)量4管理：職職員、專專員、主主管、部部長（部部長以上上暫不做做統(tǒng)計(jì)）4研發(fā)：助助理設(shè)計(jì)計(jì)師、設(shè)設(shè)計(jì)師、主管設(shè)設(shè)計(jì)師、主任設(shè)計(jì)計(jì)師各專業(yè)序序列員工工數(shù)量5研發(fā)、管管理、生生產(chǎn)、營營銷、其其他各地區(qū)籍籍貫員工工數(shù)量5京津地區(qū)區(qū)、長三三角、珠珠三角、

3、山東、其他各工作地地點(diǎn)員工工數(shù)量4青島、黃黃島及平平度、順順德、其其他（2）動動態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)：晉升升人員數(shù)數(shù)量、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗人員員數(shù)量、辭職員員工數(shù)量量、淘汰汰員工數(shù)數(shù)量、新新進(jìn)員工工數(shù)量。動態(tài)數(shù)據(jù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員員數(shù)量在一年中中晉升到到更高層層級的人人數(shù)轉(zhuǎn)崗人員員數(shù)量在一年中中從一個(gè)個(gè)崗位平平調(diào)或降降職到其其他崗位位的人數(shù)數(shù)辭職員工工數(shù)量一年中主主動辭職職的員工工數(shù)量淘汰員工工數(shù)量一年中企企業(yè)主動動淘汰（辭辭退、待待崗）的的員工數(shù)數(shù)量新進(jìn)員工工數(shù)量一年中新新招聘進(jìn)進(jìn)入企業(yè)業(yè)的人員員數(shù)量（3）財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)：營業(yè)業(yè)收入、營業(yè)成成本、利利潤、人力資資源成本本人力資源源成本的的構(gòu)成項(xiàng)目內(nèi)容工資應(yīng)發(fā)工資資

4、獎金稅前：月月度、季季度、半半年、年年度、項(xiàng)項(xiàng)目、其其他津補(bǔ)貼交通、高高溫、膳膳食、烤烤火、通通訊、加加班、住住房、安安家、獨(dú)獨(dú)子、其其他福利過節(jié)、員員工活動動、體檢檢、其他他保險(xiǎn)、公公積金企業(yè)承擔(dān)擔(dān)部分：社保、商保、住房公公積金培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)訓(xùn)、外外訓(xùn)、食食宿、差差旅、教教材2、對數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行計(jì)算、分析，得得出指標(biāo)標(biāo)指數(shù)，透視出目前人力資源存在的問題，并給出對策。指標(biāo)定義義類別指標(biāo)定義解釋員工數(shù)量量與結(jié)構(gòu)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)某學(xué)歷層層級人數(shù)數(shù)/總?cè)巳藬?shù)反映員工工知識水水平年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)某年齡段段人數(shù)/總?cè)藬?shù)數(shù)企業(yè)活力力/穩(wěn)健健，后備備隊(duì)伍情情況性別結(jié)構(gòu)構(gòu)男（女）員員工數(shù)/總?cè)藬?shù)數(shù)反映企業(yè)業(yè)工作風(fēng)風(fēng)格、組組織氛

5、圍圍職位結(jié)構(gòu)構(gòu)某職位層層級人數(shù)數(shù)/總?cè)巳藬?shù)反映企業(yè)業(yè)管理機(jī)機(jī)制職能結(jié)構(gòu)構(gòu)某類職能能人數(shù)/總?cè)藬?shù)數(shù)反映企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)構(gòu)某部門人人數(shù)/總總?cè)藬?shù)反映企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)構(gòu)某籍貫區(qū)區(qū)域人數(shù)數(shù)/總?cè)巳藬?shù)反映企業(yè)業(yè)文化多多元性/同一性性工作地結(jié)結(jié)構(gòu)某區(qū)域工工作人數(shù)數(shù)/總?cè)巳藬?shù)反映企業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)布布局人力成本本人力成本本/營業(yè)業(yè)成本人力成本本/營業(yè)業(yè)成本反映人力力成本占占總成本本的比例例人均人力力成本人力成本本/總?cè)巳藬?shù)反映單人人人力資資源成本本量員工效能能人力成本本效率營業(yè)收入入/人力力成本反映人力力投入對對業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張的促促進(jìn)人力資本本投資回回報(bào)率（利潤+人力成成本）/人力成成本反映在員員工身上

6、上的財(cái)務(wù)務(wù)投入的的回報(bào)率率人均利潤潤利潤/總總?cè)藬?shù)反映人力力資源的的盈利能能力人均營業(yè)業(yè)收入營業(yè)收入入/總?cè)巳藬?shù)反映人力力資源的的業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張能力力員工流動動員工晉升升率晉升員工工數(shù)/總總?cè)藬?shù)反映人才才培養(yǎng)速速度員工轉(zhuǎn)崗崗率轉(zhuǎn)崗員工工數(shù)/總總?cè)藬?shù)反映人員員內(nèi)部流流動速度度員工辭職職率主動辭職職員工數(shù)數(shù)/總?cè)巳藬?shù)反映企業(yè)業(yè)的留人人能力員工淘汰汰率淘汰員工工數(shù)/總總?cè)藬?shù)反映企業(yè)業(yè)人才培培養(yǎng)能力力員工補(bǔ)充充率新招聘人人員數(shù)/總?cè)藬?shù)數(shù)反映人員員補(bǔ)充能能力人力資源源管理人力資源源管理幅幅度（總?cè)藬?shù)數(shù)-人資人人數(shù)）/人資人人數(shù)反映企業(yè)業(yè)人力資資源管理理效率員工滿意意度通過員工工投票獲獲得反映人力力資源管管理

7、質(zhì)量量填寫人力力資源問問題/對對策表：人力資源源問題/對策表表類別指標(biāo)總結(jié)/問問題 原因分析析啟示/對對策員工數(shù)量量與結(jié)構(gòu)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)構(gòu)工作地結(jié)結(jié)構(gòu)人力成本本人力成本本/營業(yè)業(yè)成本人均人力力成本員工效能能人力成本本效率人力資本本投資回回報(bào)率人均利潤潤人均營業(yè)業(yè)收入員工流動動員工晉升升率員工轉(zhuǎn)崗崗率員工辭職職率員工淘汰汰率員工補(bǔ)充充率人力資源源管理人力資源源管理幅幅度員工滿意意度備注：（11）分析析問題的的方法分分為兩種種：一種種是基于于未來企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)對對人力資資源的要要求，確確定目前前的問題題和差距距，并提提出改進(jìn)進(jìn)方向；一種是是基于與與標(biāo)

8、桿企企業(yè)的對對比，找找出問題題和差距距，并提提出改進(jìn)進(jìn)意見；（2）標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)的的獲取方方法：一一是通過過企業(yè)年年報(bào)中的的數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行推算算，二是是通過同同行業(yè)友友人提供供，三是是通過咨咨詢公司司或行業(yè)業(yè)協(xié)會獲獲得。（3）對對于動態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)，“總?cè)藬?shù)”一般是指（年初人數(shù)+年末人數(shù)）/2二、員工工隊(duì)伍總總體規(guī)劃劃主要任務(wù)務(wù)：將歷歷史前推推法和目目標(biāo)倒退退法結(jié)合合起來，對對員工隊(duì)隊(duì)伍的宏宏觀狀況況進(jìn)行規(guī)規(guī)劃，主主要內(nèi)容容包括總總量規(guī)劃劃和結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)劃。1、員工工總數(shù)規(guī)規(guī)劃:總體思路路：結(jié)合合歷史數(shù)數(shù)據(jù)、運(yùn)運(yùn)用回歸歸分析法法預(yù)測員員工總數(shù)數(shù)，同時(shí)時(shí)運(yùn)用目目標(biāo)測算算法，預(yù)測員工工總?cè)藬?shù)數(shù)。取二二者的（加

9、加權(quán)）平平均值，并并給預(yù)一一定的彈彈性系數(shù)數(shù)，作為為未來員員工的總總?cè)藬?shù)規(guī)規(guī)劃值區(qū)區(qū)間。然后用用回歸分分析法進(jìn)進(jìn)行倒推推，推出出各年的的人數(shù)。（1）回回歸預(yù)測測回歸預(yù)測測在一般般的統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)教材材中都有有介紹，規(guī)規(guī)劃人員員應(yīng)當(dāng)掌掌握這種種方法。但由于于這種方方法運(yùn)用起來來比較復(fù)復(fù)雜，在在實(shí)際操操作中我我們采用用EXCCLE中中的一種種較為實(shí)實(shí)用的方方法趨勢線線預(yù)測法法來進(jìn)行行操作。方法如如下：例：公司司03年年到077年的人人數(shù)如下下：03年04年05年06年07年98113231350468請預(yù)測008、009、110三年年的人數(shù)數(shù)方法與步步驟：1、新建建一個(gè)EEXCEEL文件件2、在豎豎行把

10、歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)按照順順序列出出來3、選中中這五個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)4、點(diǎn)擊擊屏幕上上方的“插入”菜單，選選擇“圖表”，再選選“柱形圖圖”，點(diǎn)完完成，就就出來一一個(gè)柱形形圖。5、選中中這個(gè)柱柱形圖，點(diǎn)點(diǎn)擊屏幕幕上方的的“圖表”菜單，選選擇“添加趨趨勢線”，在五五種“類型”中先選選擇“線性”，然后后在“選項(xiàng)”中的“前推”中填寫寫3（要要預(yù)測未未來幾年年就填幾幾，我們們這里預(yù)預(yù)測未來來3年，就就填3）。然后把把“顯示RR平方值值”以及“顯示公公式”都選中中，點(diǎn)擊擊確定，就就出來一一條趨勢勢線，并并且顯示示了公式式和R平平方值。6、不斷斷重復(fù)第第5步，唯唯一不同同的是在在“類型”選項(xiàng)中中，分別別選不同同的類型型。7

11、、五種種類型就就有5個(gè)個(gè)不同的的R平方方值。RR平方值值的范圍圍為01之間間，越接接近1表表示函數(shù)數(shù)越準(zhǔn)確確。在55個(gè)不同同的值中中，選擇擇最接近近1的那那個(gè)，作作為預(yù)測測公式。8、將未未來3年年的變量量帶入預(yù)預(yù)測公式式，即可可預(yù)測出出未來33年的數(shù)數(shù)值，經(jīng)經(jīng)過預(yù)測測，20010年年人數(shù)大大約為110811人。方法演示示見附件件趨勢勢線分析析法演示示。（2）目目標(biāo)推算算根據(jù)企業(yè)業(yè)未來的的戰(zhàn)略或或標(biāo)桿企企業(yè)的指指標(biāo)，通通過目標(biāo)標(biāo)來進(jìn)行行推算。例如，目目前我們們有4668名員員工，利利潤為9936萬萬，人均利利潤是22萬元。根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)略略，我們們到20010年年要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售收收入100億，利利潤

12、率55%，那那么利潤潤就應(yīng)當(dāng)當(dāng)是50000萬萬。根據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的人均均利潤是是3萬元元，我們們到20010年年應(yīng)達(dá)到到這一數(shù)數(shù)量。那那么我們們到20010年年的的員員工人數(shù)數(shù)應(yīng)當(dāng)為為：50000萬萬/3萬萬元=116677人。（3）二二者平均均 如如果用回回歸分析析預(yù)測出出總?cè)藬?shù)數(shù)為10081人人，用目目標(biāo)推算算預(yù)測出出為16667人人。我們們?nèi)《哒叩钠骄鶖?shù)（110811+16667）/2=113744人。然然后給預(yù)預(yù)5%的的彈性系系數(shù)（置置信區(qū)間間），作作為最終終預(yù)測數(shù)數(shù)，即：13774*00.955=13305人，13374*1.005=114433，那么么我們可可以預(yù)測測2

13、0110年我我們的總總?cè)藬?shù)應(yīng)應(yīng)達(dá)到11305514443人之之間。 在這里里，我們們也可以以給兩個(gè)個(gè)預(yù)測數(shù)數(shù)加上權(quán)權(quán)重，求求取加權(quán)權(quán)平均數(shù)數(shù)。對于于平穩(wěn)發(fā)發(fā)展的公公司，回回歸分析析的預(yù)測測數(shù)據(jù)權(quán)權(quán)重應(yīng)該該更大，對對于高速速發(fā)展的的公司，目目標(biāo)推算算預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)的權(quán)權(quán)重應(yīng)更更大。另另外，如如果歷史史數(shù)據(jù)中中有個(gè)別別數(shù)據(jù)偏偏差較大大，可分分析但是是的歷史史原因，可可采取去去掉這個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)或或者移動動平均的的方法，來來對曲線線進(jìn)行平平滑處理理。（4）目目標(biāo)倒推推 將13374作作為回歸歸的一個(gè)個(gè)已知數(shù)數(shù)據(jù)，重重新擬合合趨勢線線，將008、009年數(shù)數(shù)據(jù)空出出來，找找到另外外一個(gè)預(yù)預(yù)測公式式，然后后帶入，

14、即即可倒推推出088、099年的預(yù)預(yù)測人數(shù)數(shù)。具體體方法請請參見演演示文件件。2、結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)劃總體思路路：根據(jù)據(jù)歷史數(shù)數(shù)據(jù)，采采用回歸歸分析，預(yù)預(yù)測出分分項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)，用分分享數(shù)據(jù)據(jù)計(jì)算預(yù)預(yù)測比例例；同時(shí)時(shí)根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)略略對人力力資源的的要求及及標(biāo)桿企企業(yè)的指指標(biāo)，對對人力資資源的結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整進(jìn)行預(yù)預(yù)測，得得出預(yù)測測比例。取兩個(gè)個(gè)比例的的（加權(quán)權(quán)）平均均值，作作為預(yù)測測的最終終比例。舉例：職職位結(jié)構(gòu)構(gòu)我們分別別收集部部門長、主管、專員、職員從從03年年到077年的歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，運(yùn)用用趨勢線線分析，得得出各自自的預(yù)測測數(shù)，將將這幾個(gè)個(gè)預(yù)測數(shù)數(shù)之間的的比例，作作為預(yù)測測比例，在在這里我我們假設(shè)設(shè)預(yù)測出出

15、來的比比例是：部門長長10%，主管管30%，專員員30%，職員員30%。目前我們們的職能能結(jié)構(gòu)為為：部門門長8%，主主管288%，專專員255%，職職員399%。根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，我我們要實(shí)實(shí)現(xiàn)管理理集約化化，加強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)的的專業(yè)性性，應(yīng)當(dāng)當(dāng)增加主主管、專專員層級級的比例例，減少少部門長長和職員員的比例例，同時(shí)時(shí)，標(biāo)桿桿企業(yè)的的職能結(jié)結(jié)構(gòu)比例例為：高高層5%，中層層40%，基層層40%，操作作層155%，我我們要向向標(biāo)桿企企業(yè)靠攏攏。根據(jù)據(jù)企業(yè)實(shí)實(shí)際情況況，我們們制定如如下調(diào)整整目標(biāo)：部門長長5%，主主管433%，專專員455%，職職員7%。那么我們們最終的的預(yù)測數(shù)數(shù)是：部部門長（110+55）

16、/22=7.5%；主管（330+443）/2=336.55%；專專員（330+445）/2=337.55%；職職員（330+77）/22=188.5%。然后用總總?cè)藬?shù)預(yù)預(yù)測值（113744）乘以以這個(gè)比比例，就就得出個(gè)個(gè)職位層層級預(yù)測測人數(shù)：部門長長：1003人；主管：5022人；專專員：5515人人；職員員：2554人。各年度人人員數(shù)同同樣運(yùn)用用目標(biāo)倒倒推的方方法得出出。其他的結(jié)結(jié)構(gòu)預(yù)測測也可以以根據(jù)這這種方法法來進(jìn)行行調(diào)整預(yù)預(yù)測。二、人力力資源職職能規(guī)劃劃主要任務(wù)務(wù)：以員員工隊(duì)伍伍的數(shù)量量和結(jié)構(gòu)構(gòu)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對人人力資源源成本進(jìn)進(jìn)行預(yù)算算，同時(shí)時(shí)，結(jié)合合公司人人員流動動情況，對對人力資資源配

17、置置進(jìn)行預(yù)預(yù)測；同同時(shí)根據(jù)據(jù)培訓(xùn)需需求，制制訂培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)規(guī)規(guī)劃。1、人力力資源成成本預(yù)算算規(guī)劃總體思路路：結(jié)合合同行業(yè)業(yè)薪酬數(shù)數(shù)據(jù)，根根據(jù)激勵勵項(xiàng)目確確定的的的薪酬分分位，再再結(jié)合各各職位（專專業(yè)）層層級員工工數(shù)量，以及任職資格所要求的能力層級人數(shù)，核算未來若干年的薪酬總額，同時(shí)根據(jù)人數(shù)、薪酬總額確定津補(bǔ)貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓(xùn)計(jì)劃等確定相應(yīng)的人力資源成本。（1）薪薪酬數(shù)據(jù)據(jù)調(diào)查通過咨詢詢公司進(jìn)進(jìn)行調(diào)查查，獲取取行業(yè)薪薪酬數(shù)據(jù)據(jù)。（2）確確定薪酬酬分位 根據(jù)據(jù)企業(yè)的的行業(yè)地地位、地地域、盈盈利狀況況等綜合合因素，確確定企業(yè)業(yè)在同行行業(yè)中的的薪酬分分位。（3）預(yù)預(yù)測薪酬酬總額 根據(jù)據(jù)所確定定的薪

18、酬酬分位的的具體數(shù)數(shù)據(jù)，結(jié)結(jié)合本公公司在未未來的各各職位（專專業(yè)）層層級人員員，以及及任職資資格所要要求的人人員能力力層級人人數(shù)。核核算出薪薪酬總額額的預(yù)算算值。例例如：我我們的薪薪酬分位位為500分位，在在50分分位中，部部門長的的薪酬為為615萬萬/人/年，然然后我們們根據(jù)能能力層級級比例確確定每一一個(gè)部門門長的薪薪酬數(shù)預(yù)預(yù)測值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測值。（4）津津補(bǔ)貼預(yù)預(yù)算根據(jù)未來來的預(yù)測測人數(shù)，確確定津補(bǔ)補(bǔ)貼的預(yù)算值值。例如如，交通通補(bǔ)貼是是7200元/人人/年，220100年我們們預(yù)測的的人數(shù)為為13774人，那那么交通通補(bǔ)貼的的預(yù)測值值就為113744*7220=998922

19、80元元。（5）福福利預(yù)算算根據(jù)上年年薪酬數(shù)數(shù)據(jù)預(yù)算算，乘以以相應(yīng)得得福利繳繳納比例例（如公公積金企企業(yè)的繳繳納比例例是100%），即即可得到到相應(yīng)的的預(yù)測數(shù)數(shù)。例如如我們預(yù)預(yù)測088、099年薪酬酬總額（應(yīng)應(yīng)發(fā)數(shù)）分分別是112000萬、118000萬，那那么20010年年的公積積金繳納納數(shù)預(yù)測測為：（112000/122）*66*0.1+（118000/122）*66*0.1=1150萬萬。保險(xiǎn)險(xiǎn)也是同同樣的預(yù)預(yù)算方法法。（6）培培訓(xùn)費(fèi)用用預(yù)算方法有很很多種：一是根根據(jù)培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃確確定培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)算，二二是根據(jù)據(jù)培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用占人人力資源源成本的的預(yù)測比比例進(jìn)行行預(yù)測。三是根根據(jù)歷史史培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用變

20、化化趨勢進(jìn)進(jìn)行回歸歸推算。四是根根據(jù)年培培訓(xùn)費(fèi)增增長率計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行推算。（7）數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)整整 如果果要讓數(shù)數(shù)據(jù)更加加準(zhǔn)確，可可根據(jù)歷歷史情況況對數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行調(diào)調(diào)整。例例如交通通補(bǔ)貼與與考勤掛掛鉤，完完全用應(yīng)應(yīng)發(fā)數(shù)來來預(yù)測可可能不太太準(zhǔn)確。我們可可調(diào)查以以往的缺缺勤情況況，計(jì)算算交通補(bǔ)補(bǔ)貼應(yīng)發(fā)發(fā)數(shù)和實(shí)實(shí)發(fā)數(shù)的的比例，將將歷年的的比例進(jìn)進(jìn)行回歸歸預(yù)測或或簡單平平均，預(yù)預(yù)測出未未來的可可能比例例，并對對數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。再比比如獎金金的發(fā)放放是與績績效考核核掛鉤結(jié)結(jié)果掛鉤鉤的，僅僅用應(yīng)發(fā)發(fā)數(shù)來進(jìn)進(jìn)行預(yù)測測也不是是十分準(zhǔn)準(zhǔn)確，也也可以采采用類似似的方法法來進(jìn)行行調(diào)整。最后，將將各項(xiàng)預(yù)預(yù)測數(shù)據(jù)據(jù)加總，即即可

21、得到到人力資資源成本本的總預(yù)預(yù)測值。2、人員員配置規(guī)規(guī)劃（人人力資源源供求平平衡規(guī)劃劃）總體思路路：根據(jù)據(jù)員工流流動情況況，編制制員工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移矩陣陣（馬爾爾科夫矩矩陣），結(jié)結(jié)合每年年每個(gè)層層級員工工的規(guī)劃劃人數(shù)，得得出人員員缺口數(shù)數(shù)量，并并制定相相應(yīng)得招招聘對策策。（1）員員工轉(zhuǎn)移移矩陣的的確定根據(jù)歷史史人員流流動情況況，崗位位設(shè)置計(jì)計(jì)劃、企企業(yè)晉升升通道、結(jié)合行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)，編制制員工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移矩陣陣：員工轉(zhuǎn)移移矩陣職位部門長主管專員職員部門長0.80.055主管0.8550.055專員0.80.1職員0.7流出0.20.10.1550.2（2）確確定內(nèi)部部人員供供給狀況況根據(jù)每一一年的預(yù)預(yù)測人數(shù)數(shù)

22、，乘以以轉(zhuǎn)移矩矩陣中的的相應(yīng)比比例，即即可得出出內(nèi)部人人員供給給情況。（3）確確定人員員缺口根據(jù)每一一年的預(yù)預(yù)測人數(shù)數(shù)，減去去內(nèi)部人人員供給給數(shù)量，就就得到人人員缺口口數(shù)量，這這一數(shù)量量即為需需要通過過外部招招聘來獲獲得補(bǔ)充充的人員員數(shù)量。具體數(shù)數(shù)據(jù)見附附件人人力資源源供求平平衡表。（4）確確定招聘聘對策根據(jù)人員員缺口數(shù)數(shù)量，針針對不同同層級的的人員，制制定相應(yīng)應(yīng)的人員員招聘對對策。常見的對對策有：（1）建建立激勵勵機(jī)制，減減少人員員流失。（2）加加強(qiáng)人才才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補(bǔ)充緊缺人才（3）對對于高層層人員，采采用獵頭頭招聘（4）某某些基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可可采取人人力資源源外包（5）改改進(jìn)工藝藝

23、、流程程，提高高效率，增加勞動生產(chǎn)率，緩解對人員的需求（6）對對于臨時(shí)時(shí)項(xiàng)目，可可憑請咨咨詢公司司或大學(xué)學(xué)專家參參與，臨臨時(shí)借腦腦（7）提提前與大大學(xué)合作作，定向向培養(yǎng)學(xué)學(xué)生（8）獎獎勵舉賢賢薦能，充充分吸引引人才。3、培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)規(guī)規(guī)劃（1）開開展培訓(xùn)訓(xùn)需求調(diào)調(diào)查分析的途途徑：公公司業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃、崗位任職職資格評評價(jià)結(jié)果果、績效效評價(jià)結(jié)結(jié)果、工工作分析析結(jié)果、員工個(gè)個(gè)人需求求等分析方法法：訪談?wù)劇柧砭?、資料料分析（2）課課程體系系設(shè)計(jì)對培訓(xùn)需需求進(jìn)行行匯總并并梳理，將將其中共共性的、廣泛的的、突出出的需求求提煉出出來，并并根據(jù)這這些需求求進(jìn)行課課程體系系設(shè)計(jì)。并進(jìn)一一步通過過調(diào)查，確確定培訓(xùn)訓(xùn)

24、課程內(nèi)內(nèi)容培訓(xùn)訓(xùn)形式。（3）分分析培訓(xùn)訓(xùn)對象針對培訓(xùn)訓(xùn)需求，確確定哪些些人需要要參加培培訓(xùn)。（4）確確定師資資來源根據(jù)課程程體系得得內(nèi)容和和層次，確確定師資資來源。（5）確確定培訓(xùn)訓(xùn)成本根據(jù)師資資來源，確確定培訓(xùn)訓(xùn)成本（6）確確定培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間根據(jù)公司司經(jīng)營計(jì)計(jì)劃時(shí)間間安排，確確定培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間。（7）其其他根據(jù)培訓(xùn)訓(xùn)的時(shí)間間、課程程內(nèi)容、師資來來源等綜綜合因素素，確定定硬件物物資需求求、案例例需求、教材需需求等計(jì)計(jì)劃。四、關(guān)鍵鍵員工隊(duì)隊(duì)伍規(guī)劃劃主要任務(wù)務(wù)：根據(jù)據(jù)二八原原則，我我們需要要對企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵員工隊(duì)隊(duì)伍進(jìn)行行重點(diǎn)規(guī)規(guī)劃，主主要包括括：專業(yè)業(yè)人才規(guī)規(guī)劃、后后備管理理人才規(guī)規(guī)劃和關(guān)關(guān)鍵人員員職業(yè)

25、生生涯發(fā)展展規(guī)劃三三個(gè)部分分。1、專業(yè)業(yè)人才規(guī)規(guī)劃（1）識識別關(guān)鍵鍵人才我們首先先要對關(guān)關(guān)鍵人才才進(jìn)行識識別，也也就是要要從眾多多的人員員中，找找出哪些些人員是是關(guān)鍵人人員。在在這里我我們采用用基于KKRA/KPII（關(guān)鍵鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域/關(guān)關(guān)鍵績效效因素）分分析法的的關(guān)鍵人人才識別別方法。主要步步驟如下下：A、確定定關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域根據(jù)企業(yè)業(yè)的遠(yuǎn)景景和使命命，分析析我們要要達(dá)到這這一目標(biāo)標(biāo)，必須須在哪些些關(guān)鍵方方面做得得好。B、確定定關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)對關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域進(jìn)行分分解，細(xì)細(xì)化為具具體的工工作內(nèi)容容。C、確定定關(guān)鍵崗崗位根據(jù)具體體工作內(nèi)內(nèi)容、確確定關(guān)鍵鍵崗位。從而確確定關(guān)鍵鍵人才。舉例：

26、愿景關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域關(guān)鍵績效效因素關(guān)鍵崗位位（人員員）成為世界級的家電企業(yè)一流的技技術(shù)實(shí)力力技術(shù)研發(fā)發(fā)技術(shù)研發(fā)發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)人員研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化/模模塊化/平臺化化研發(fā)管理理人員有效的財(cái)財(cái)務(wù)控制制資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理理專家成本控制制財(cái)務(wù)分析析專家資本運(yùn)作作資本運(yùn)作作專家卓越的市市場營銷銷品牌品牌管理理專家渠道市場推廣廣專家客戶需求求分析市場分析析專家領(lǐng)先的生生產(chǎn)管理理運(yùn)營管理理運(yùn)營管理理專家工藝質(zhì)量量工藝質(zhì)量量專家生產(chǎn)管理理生產(chǎn)管理理專家全面的國國際化國際貿(mào)易易國際貿(mào)易易專家對外投資資國際商務(wù)務(wù)專家人員與企企業(yè)文化化人力資源源系統(tǒng)人力資源源管理專專家企業(yè)文化化文化宣傳傳管理專專家信息化支支

27、持ERP開開發(fā)軟件開發(fā)發(fā)專家網(wǎng)絡(luò)與硬硬件硬件開發(fā)發(fā)專家（2）對對關(guān)鍵人人才進(jìn)行行定義關(guān)鍵人員員的特征征：1、所從事事的工作作的結(jié)果果好壞，對對企業(yè)的的目標(biāo)和和效益影影響很大大；2、在企業(yè)業(yè)政策控控制、流流程運(yùn)作作中起關(guān)關(guān)鍵作用用；3知知識面寬寬、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富；4、培培養(yǎng)周期期較長；5、可可能不是是重要職職位，但但是專業(yè)業(yè)特殊，比比較難以以找到替替代者。分類定義義：（例例）關(guān)鍵人員員定義市場推廣廣專家能夠不斷斷開拓客客戶市場場，并與與重要渠渠道商及及客戶保保持穩(wěn)定定的長期期合作關(guān)關(guān)系，通通曉產(chǎn)品品知識，了解國國內(nèi)外家家電市場場狀況，并并能夠做做出準(zhǔn)確確分析。財(cái)務(wù)分析析專家能夠制定定和分解解總財(cái)務(wù)務(wù)

28、計(jì)劃，匯匯總分析析各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，建立立利率、費(fèi)率等等相關(guān)計(jì)計(jì)量模型型，評估估財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)狀況況，為管管理層決決策提供供參考意意見的高高級人才才（3）建建立關(guān)鍵鍵人才庫庫根據(jù)關(guān)鍵鍵崗位及及定義，找找出相應(yīng)應(yīng)的關(guān)鍵鍵人員，并并建立人人才庫。（4）對對各類關(guān)關(guān)鍵人才才按照能能力進(jìn)行行層級劃劃分層級一：了解者者層級二二：熟悉悉者 層級級三：掌掌握者 層級級四：指指導(dǎo)者 層級級五：精精通者具體可參參照激勵勵項(xiàng)目能能力模型型相關(guān)操操作流程程（5）針針對不同同的人員員層級制制訂個(gè)性性化的招招聘、培培訓(xùn)、激激勵、流流動計(jì)劃劃（例）層級配置培訓(xùn)激勵流動精通者運(yùn)用獵頭頭、舉賢賢薦能等等招聘方方式；需需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)重

29、點(diǎn)投投入精力力進(jìn)行引引進(jìn)；作作為未來來領(lǐng)導(dǎo)者者的候選選人進(jìn)行行培養(yǎng)；高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一對一一培養(yǎng)；制訂個(gè)人人培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃；注重長期期激勵；傾斜性性的薪酬酬和福利利政策；對不能勝勝任的可可作為掛掛職培訓(xùn)訓(xùn)師；避避免流失失指導(dǎo)者充分利用用各種招招聘渠道道；進(jìn)行人才才儲備制訂有針針對性的的培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃；重重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)適度的長長期激勵勵，配合合以與績績效掛鉤鉤的短期期激勵，傾傾斜性的的薪酬福福利政策策；授權(quán)權(quán)規(guī)定淘汰汰比率；避免流流失掌握者采用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)招聘等等模式；簽訂中中短期雇雇傭合同同一般只進(jìn)進(jìn)行與本本職工作作相關(guān)的的培訓(xùn)；制訂工工作手冊冊，進(jìn)行行手冊使使用培訓(xùn)訓(xùn)；多技技能培訓(xùn)訓(xùn)有針對性性的激勵勵模式：獎金、表

30、彰等等；優(yōu)化化組織氛氛圍；授授權(quán)；承承認(rèn)和獎獎勵保持一定定的流動動率，保保證組織織活力，加加強(qiáng)績效效管理熟悉者采用外部部合同工工、返聘聘等方式式獲得操作性培培訓(xùn)；基基本技能能培訓(xùn)短期激勵勵為主根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)員需要要進(jìn)行招招聘和淘淘汰初學(xué)者實(shí)習(xí)生、兼職人人員基本技能能培訓(xùn)短期激勵勵臨時(shí)雇傭傭2、后備備管理人人才開發(fā)發(fā)規(guī)劃（1）制制訂遴選選計(jì)劃 遴選范范圍計(jì)劃劃、遴選選人數(shù)計(jì)計(jì)劃、遴遴選周期期計(jì)劃等等（2）確確定（修修訂）遴遴選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（測評評、績效效考核、英語水水平等）（3）建建立人才才庫（4）對對人才庫庫進(jìn)行層層級劃分分：經(jīng)營營、高級級、中級級、初級級（對人人才庫總總數(shù)和層層級比例例進(jìn)行規(guī)規(guī)劃）（5

31、）針針對不同同層級的的后備管管理狀況況制訂相相應(yīng)培養(yǎng)養(yǎng)方案培訓(xùn)計(jì)劃劃、導(dǎo)師師輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃、輪輪崗計(jì)劃劃、無邊邊界小組組組建計(jì)計(jì)劃等（6）對對后備管管理人才才進(jìn)行考考評（考考察）考評委員員會組建建計(jì)劃、考評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制訂訂（修訂訂）計(jì)劃劃、考評評方式制制訂（修修訂）計(jì)計(jì)劃、考考評結(jié)果果反饋（談?wù)勗挘┯?jì)計(jì)劃、基基于考評評結(jié)果的的任用計(jì)計(jì)劃等3、關(guān)鍵鍵人才職職業(yè)生涯涯發(fā)展規(guī)規(guī)劃（1）測測評通過咨詢詢公司提提供的測測評軟件件，以及針針對周圍圍人員發(fā)發(fā)放調(diào)查查問卷，或或者行為為素質(zhì)訪訪談等各各種方法法，幫助助關(guān)鍵人人員了解解自身狀狀況，測測評包括括：能力力素質(zhì)測測評、性性格測評評、職業(yè)業(yè)風(fēng)格測測評等內(nèi)內(nèi)容。最

32、最終生成成職業(yè)發(fā)發(fā)展測評評報(bào)告。測評對象象計(jì)劃、評價(jià)委委員會組組建計(jì)劃劃、測評方式式計(jì)劃、測評實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃等。（2）職職業(yè)錨確確定通過分析析關(guān)鍵人人員的工工作經(jīng)歷歷、工作作選擇、工作業(yè)業(yè)績等歷歷史情況況，找到到關(guān)鍵人人員的職職業(yè)錨，并并對職業(yè)業(yè)錨類型型進(jìn)行分分析；據(jù)據(jù)此可以以對被分分析者未未來的行行為選擇擇進(jìn)行預(yù)預(yù)測。（3）制制訂職業(yè)業(yè)發(fā)展目目標(biāo)和實(shí)實(shí)施方案案以測試分分析結(jié)果果為基礎(chǔ)礎(chǔ)、結(jié)合合員工自自身意愿愿，以及及工作未未來發(fā)展展預(yù)期，為為關(guān)鍵人人員確定定職業(yè)生生涯發(fā)展展目標(biāo)，以以達(dá)到目目標(biāo)的實(shí)實(shí)施方案案。制訂實(shí)施施計(jì)劃。（4）職職業(yè)輔導(dǎo)導(dǎo)為關(guān)鍵人人員配備備導(dǎo)師，在在職業(yè)發(fā)發(fā)展過程程中進(jìn)行行

33、輔導(dǎo)。導(dǎo)師配備備計(jì)劃、實(shí)施計(jì)計(jì)劃等。五、人力力資源管管理提升升規(guī)劃1、確定定人力資資源理念念和愿景景（例）理念：人才是企企業(yè)發(fā)展展的核心心要素不拘一格格降人才才以德為先先，德才才兼?zhèn)錇閱T工提提供公平平的發(fā)展展機(jī)會付出必將將得到回回報(bào)。愿景：由人事管管理向人人力資源源管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變加強(qiáng)直線線經(jīng)理的的人力資資源管理理意識和和能力重點(diǎn)工作作和基礎(chǔ)礎(chǔ)工作相相分離建立完善善的激勵勵體系完善高端端人才引引進(jìn)機(jī)制制。2、當(dāng)前前職能結(jié)結(jié)構(gòu)分析析及未來來職能結(jié)結(jié)構(gòu)目標(biāo)標(biāo)確定（1）職職能分類類行政職能能：人事事管理、福利管管理、薪薪酬發(fā)放放、職位位管理、人力資資源信息息管理、黨團(tuán)管管理等服務(wù)職能能：培訓(xùn)訓(xùn)管理、人員配配置、職職業(yè)生涯涯管理、任職資資格管理理、員工工關(guān)系管管理、外外事管理理戰(zhàn)略職能能：人力力資源規(guī)規(guī)劃、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理人人才開發(fā)發(fā)、績效效管理、高端人人才引進(jìn)進(jìn)等（2）職職能分析析通過對部部門職責(zé)責(zé)描述、工作記記錄的分分析，并結(jié)合合訪談等等方式，分析每一類職能所占用的工作量（時(shí)間、精力）并確定相應(yīng)比例。例如：戰(zhàn)略功能占用了我們10%的時(shí)間和精力；服務(wù)職能占用了我們40%的經(jīng)理；行政職能占用了我們50%的時(shí)間和精力；（3）確確定未來來職能結(jié)結(jié)構(gòu)比例例