第一次做人力資源-第五章

1、本書作者：湯夢(mèng)娟 資深人力資源管理人員 阿邦網(wǎng)職業(yè)規(guī)劃專欄作家 HYPERLINK / /新書精彩一跳-成功跳槽全程策劃由北京大學(xué)出版社出版 HYPERLINK /product.aspx?product_id=20699341 /product.aspx?product_id=20699341第5章 員工考核引言：記得“物競(jìng)天擇，適者生存”的道理嗎？在邁可勒伯夫（Michael LeBoeuf）所著的效率專家一書中有這么一段發(fā)人深省的話：“黎明一破曉，非洲的瞪羚醒來即了然于心，自己起碼得跑得過最會(huì)奔馳的獅子，否則就得面臨死亡的命運(yùn)。獅子也很清楚，自己起碼要追得上跑得最慢的瞪羚，否則就得活活地

2、餓死。不管你是獅子或是瞪羚，當(dāng)太陽升起時(shí)，你最好趕緊開始跑?！币灿腥苏f“再怎么景氣不好，還是有企業(yè)能逆勢(shì)成長(zhǎng)；再怎么太平盛世，也有企業(yè)關(guān)門倒閉。其中的差異到底在哪里？正在于是否以績(jī)效的觀念來管理企業(yè)?！笨?jī)效考核非常重要，卻是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國有65%的企業(yè)抱怨其績(jī)效考核系統(tǒng)不能很好地工作。不僅如此，績(jī)效評(píng)估還猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個(gè)企業(yè)；反之，就會(huì)產(chǎn)生諸多問題，進(jìn)而導(dǎo)致許多意想不到的后果。那么在本章，您將與陳書利一起經(jīng)歷一個(gè)為企業(yè)選擇、評(píng)估、實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)的完整過程，對(duì)于陳書利來說，這可是一個(gè)時(shí)時(shí)如履薄冰的過程。知識(shí)點(diǎn)：了解績(jī)效考核與幾種考核工具以目標(biāo)管理為例說明

3、企業(yè)如何開發(fā)自己的績(jī)效考核系統(tǒng)目標(biāo)管理的概念與實(shí)施過程目標(biāo)管理制度培訓(xùn)在績(jī)效考核實(shí)施過程中的意義【事件一】總經(jīng)理提出問題，了解適合本公司的考核工具陳書利在同安公司已經(jīng)近半年了，對(duì)自己的工作，他的感覺是忙碌、緊張、成長(zhǎng)，經(jīng)過各種事件的鍛煉他覺得自己成熟多了。他在想，是不是可以喘口氣，休整一下，好好回顧這半年的工作？這是一個(gè)周五的下午，陳書利在自己的辦公室里最后修改本周的工作總結(jié)與下周的工作計(jì)劃。楊總最近出差在外，他能感覺到老板不在跟前的輕松。他伸了個(gè)懶腰，靠在靠背椅上想，這個(gè)雙休日是否約幾個(gè)久未見面的大學(xué)同學(xué)一起去爬爬山，呼吸呼吸新鮮空氣。經(jīng)常伏案工作，他身體里總有股力量推動(dòng)他去做一些戶外運(yùn)動(dòng)。

4、他習(xí)慣性地打開郵件，看看有沒有新的郵件，突然一個(gè)帶著紅色嘆號(hào)的郵件出現(xiàn)在他眼前，他立即緊張起來，郵件的發(fā)件人是楊洪！直覺使他感到：沒準(zhǔn)這個(gè)周未的活動(dòng)要泡湯？！果然，楊總在郵件中寫到：“書利，這幾天我一直在我們的廠商（同安公司的美國供貨商）這里，他們的業(yè)務(wù)經(jīng)理要求我們要將所有的訂貨通過他們的網(wǎng)絡(luò)供貨平臺(tái)進(jìn)行，他同時(shí)告訴我，他們業(yè)務(wù)人員的所有銷售業(yè)績(jī)也都通過全球的業(yè)績(jī)考核網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行考核，即使在公司總部也能實(shí)時(shí)查詢到每個(gè)銷售區(qū)域和每個(gè)銷售人員的業(yè)績(jī)完成情況。他們的待遇水平、提成、年終分紅都與業(yè)績(jī)掛鉤。書利，我們與他們比起來，差得太多了，不要說通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)考核，就是在公司內(nèi)部也缺少系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核

5、！對(duì)這個(gè)問題，你有什么想法嗎？你能否系統(tǒng)地將績(jī)效考核方面的理論給我介紹一下？對(duì)于我們公司來說，哪種或哪些方法是適用的？我下周回公司，希望聽聽你的意見?！边@可是真?zhèn)€大題目，陳書利嘆了口氣，好在自己是人力資源專業(yè)的畢業(yè)生，沉浸在這一領(lǐng)域已經(jīng)七年，尤其在理論上是可以隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)各種問題的，只是自己的周未【應(yīng)對(duì)】楊總出差回來，在自己的桌子上，他看到了陳書利關(guān)于績(jī)效考核方面的一個(gè)分析。一、績(jī)效考核的作用績(jī)效考核是一個(gè)對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。企業(yè)通過這一過程要達(dá)到如下的目的：通過績(jī)效考核促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。企業(yè)管理者通過績(jī)效

6、考核指標(biāo)向企業(yè)的各個(gè)層級(jí)傳遞信號(hào)，指明企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，指引員工行動(dòng)方向。在績(jī)效考核系統(tǒng)中看似很小的變化，就可能會(huì)對(duì)員工行為產(chǎn)生很大的影響。例如， 在九十年代以前，企業(yè)最重視的是財(cái)務(wù)評(píng)估系統(tǒng)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)不得不采取各種各樣的改進(jìn)計(jì)劃來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。這些改進(jìn)計(jì)劃包括：全面質(zhì)量管理、零庫存管理、客戶關(guān)系管理等等，但傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式，使一切新的計(jì)劃與改進(jìn)都處于被季度或年度財(cái)務(wù)報(bào)告所主宰的命運(yùn)之中，員工更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，新的改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施就會(huì)有障礙。因此，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的方法對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)能力是有限的。為了在提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)過歷史檢驗(yàn)的成本財(cái)會(huì)模式之間取得平衡，產(chǎn)生了一種叫

7、做“綜合計(jì)分法”的新型的績(jī)效考核方法，它在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注企業(yè)的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)。在世界范圍內(nèi)，企業(yè)通過對(duì)綜合計(jì)分法這一全新制度的使用，將更加重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作業(yè)績(jī)，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價(jià)值。在財(cái)富雜志評(píng)選出來的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，有超過60%的企業(yè)正在使用綜合計(jì)分法。這是一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成的典型例子。幫助了解企業(yè)哪些方面需要改進(jìn)，提高整體績(jī)效水平。有了績(jī)效考核這根指揮棒，企業(yè)就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)支持績(jī)效達(dá)成的各個(gè)系統(tǒng)中，哪些方面存在問題，并在薄弱環(huán)節(jié)投入精力和資源進(jìn)行改進(jìn)。例如，美國大陸航空公司（Continental Air

8、lines）在對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行考核后發(fā)現(xiàn)，航班準(zhǔn)點(diǎn)率是影響公司業(yè)績(jī)的一個(gè)重要因素，這一指標(biāo)將對(duì)航空業(yè)的收入（通過對(duì)顧客保持度的影響）和獲利能力產(chǎn)生顯著的影響。于是，他們將“航班準(zhǔn)點(diǎn)率”作為對(duì)管理層進(jìn)行考核的指標(biāo)，投入相應(yīng)的資源，很快就使其公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)率成為顧客的口碑，同時(shí)，也提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)。在上世紀(jì)八十年代，韋爾奇成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，發(fā)現(xiàn)GE存在最嚴(yán)重的問題是官僚主義泛濫、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，于是他決定推動(dòng)GE的發(fā)展，在公司推行“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略。GE下屬的企業(yè)凡是不能在本行業(yè)內(nèi)成為“數(shù)一數(shù)二”者，都會(huì)被整頓、關(guān)閉或者被賣掉。GE將資源轉(zhuǎn)向能帶來更大利潤，更快發(fā)展的方面。績(jī)效考核為員工工

9、作帶來反饋，幫助員工了解工作的成績(jī)和在哪些方面需要改進(jìn)，同時(shí)績(jī)效考核也是員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的依據(jù)。就象教師批改學(xué)生作業(yè)，會(huì)使學(xué)生了解自己的學(xué)習(xí)成果一樣，績(jī)效考核會(huì)幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的不足。一般說來，員工的工作績(jī)效受工作能力與工作態(tài)度的影響?？?jī)效考核系統(tǒng)可以幫助員工了解工作的績(jī)效與自身能力和態(tài)度的哪些方面有關(guān)，并作相應(yīng)的改進(jìn)。員工的能力問題分為知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)三類。對(duì)于知識(shí)的不足可以通過培訓(xùn)來改善，對(duì)于技能的不足可以通過訓(xùn)練來加強(qiáng)，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)的不足就應(yīng)給予實(shí)踐的機(jī)會(huì)。改變工作態(tài)度，改變員工的行為是一個(gè)更加復(fù)雜的過程，這涉及到員工觀念的改變，需要通過說服與勸導(dǎo)，如果是企業(yè)文化的問題，還要改變企業(yè)的大環(huán)

10、境。通過績(jī)效考核幫助管理者對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分。有一句管理名言是“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”，作為管理者最重要的工作是用人：要將最有發(fā)展?jié)摿Φ?0%員工發(fā)現(xiàn)出來，給他們機(jī)會(huì)，他們會(huì)帶來驚人的回報(bào)，我們稱他們?yōu)椤癟OP10”；發(fā)現(xiàn)績(jī)效最差的5%，讓他們離開，這是必不可少的，也同樣會(huì)帶來驚人的回報(bào)，我們稱他們?yōu)椤癇OTTOM5”；除此之外，管理者還要推動(dòng)大多數(shù)中間的員工取得更好的績(jī)效。二、績(jī)效考核的幾種常用方法為了達(dá)到上述的各種目的，企業(yè)必需使用一種有效的考核方法，這種方法為考核提供基礎(chǔ)。如果追溯起來，中國人發(fā)明的科舉制度可能是世界上最早和最大規(guī)模的學(xué)習(xí)績(jī)效考核方法?，F(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中關(guān)于績(jī)效考核也

11、有多種方法，一般常用的方法有： 排序法在大部分的績(jī)效考核方法中都會(huì)用評(píng)分來表明被考核者的工作業(yè)績(jī)，但排序法不同，在排序法中是用對(duì)比來評(píng)價(jià)被考核者的工作業(yè)績(jī)。也就是說，所謂的排序法是通過將被考核者的業(yè)績(jī)與其他人進(jìn)行對(duì)比，將所有的被考核者排出一定的順序來評(píng)價(jià)員工工作的。排序的形式簡(jiǎn)單排序、配對(duì)比較和強(qiáng)制分布幾種。簡(jiǎn)單排序是要求評(píng)定者依據(jù)工作績(jī)效將員工從最好到最差排序。如在有的公司在公司內(nèi)部樹一個(gè)排行榜，將銷售人員根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行排序，這比較適合于單價(jià)較低的產(chǎn)品的終端銷售。配對(duì)比較法則如同“循環(huán)賽”一樣，是將每一個(gè)員工進(jìn)行比較，通過“積分”的多少，排出員工業(yè)績(jī)的順序。強(qiáng)制分布是要求考核者將被考核者

12、按一定比例的要求分派對(duì)每一個(gè)檔次上，如業(yè)績(jī)突出的占，中等的占，業(yè)績(jī)不佳者占之類。強(qiáng)制分布的理論依據(jù)來自社會(huì)學(xué)的分層理論，這一理論發(fā)現(xiàn)依據(jù)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，任何一個(gè)群體在經(jīng)過一段時(shí)間后都有會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生分化，并且分化的結(jié)果符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中正態(tài)分布的規(guī)律。比如說，將同一考分的學(xué)生安排在一個(gè)班中學(xué)習(xí)，經(jīng)過一段時(shí)間后，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)就會(huì)產(chǎn)生分化，會(huì)有成績(jī)好的學(xué)生，也會(huì)有成績(jī)不好的學(xué)生。在企業(yè)中，也是一樣，同一職位等級(jí)的員工經(jīng)過一段時(shí)間后，也會(huì)產(chǎn)生分化，會(huì)有業(yè)績(jī)突出與業(yè)績(jī)不良的。優(yōu)點(diǎn)：排序法的優(yōu)點(diǎn)是開發(fā)與實(shí)施的成本很低，而且對(duì)比與排序也是人的一種自然本性，在經(jīng)理的內(nèi)心會(huì)自覺不自覺地對(duì)下屬員工進(jìn)行對(duì)比，排序法只是將其

13、外化，并且通過正式的渠道表現(xiàn)出來。排序法還會(huì)避免因考核者的主觀因素而出現(xiàn)的考核問題，如我們會(huì)在后面提到的天花板效應(yīng)、地板效應(yīng)等。這一方法能很好地對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分。缺點(diǎn)：排序法的缺點(diǎn)也是明顯的，首先，排序法不能有效地指導(dǎo)員工的行為，如前面提到的依據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行排序，排序的結(jié)果出來了，但這一結(jié)果不能告訴銷售人員該如何改進(jìn)自己的工作，如何使用正確的銷售方法。其次，排序法不能公平地對(duì)比不同工作的員工，如銷售人員如何與財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比？也許在銷售部門中排名第五的員工比財(cái)務(wù)部排名第一的員工，在個(gè)人能力與工作努力程度上都要大得多?；谏鲜龅呐判蚍ǖ奶攸c(diǎn)，排序法一直作為一種重要的績(jī)效考

14、核方法在企業(yè)中應(yīng)用，尤其是成功的企業(yè)，常常是將排序法用得非常好的企業(yè)，如。量表評(píng)分法量表評(píng)分法是企業(yè)管理者和人力資源經(jīng)理較常用的一種績(jī)效考核方法。主要的原因是量表評(píng)分開發(fā)成本很低，甚至不用專業(yè)人士的幫助，企業(yè)管理者自己也可以設(shè)計(jì)考核所用的量表。量表評(píng)分法向考核者提供一個(gè)含有若干個(gè)性特征的量表，這些特征被認(rèn)為是高工作績(jī)效所必需的，考核者根據(jù)被考核者與這些個(gè)性特征的符合程度為被考核者評(píng)分。在量表中每個(gè)個(gè)性特征都有按一定順序排列的分的評(píng)分等級(jí)，一般常用的等級(jí)為級(jí)。表是一個(gè)量表評(píng)分法的范例。優(yōu)點(diǎn)：量表法在許多企業(yè)中使用，它便于開發(fā)且使用的成本也很低，經(jīng)理可以只打幾個(gè)勾就完成了考核。有的經(jīng)理不善長(zhǎng)對(duì)員工

15、進(jìn)行評(píng)價(jià)，經(jīng)?？嘤趯懖怀鰡T工的評(píng)語，或?qū)懗龅脑u(píng)語不著邊際，沒有指向關(guān)鍵的信息，量表法為他們提供了很好的提示，只要按照量表指示的特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，就不會(huì)離題太遠(yuǎn)。在量表中提供的信息越詳細(xì)和接近所要考核的指標(biāo)，量表評(píng)分法得出的考核結(jié)果越接近被考核者的真實(shí)水平。缺點(diǎn)：投入和回報(bào)是成正比的常識(shí)在績(jī)效考核系統(tǒng)的開發(fā)上同樣適用，投入較少的量表評(píng)分法會(huì)存在許多問題。量表評(píng)分法不能有效地指導(dǎo)員工改進(jìn)工作績(jī)效，也就是說，量表不能向員工說明經(jīng)理對(duì)自己的期望是什么？如何才能得到高的評(píng)分？例如，在表中，如果經(jīng)理給員工的責(zé)任感評(píng)分為分，員工并不明確地知道為什么，也不一定覺得這樣的評(píng)價(jià)對(duì)他是公平的。如果告訴他，得到這樣的評(píng)分

16、是因?yàn)椋涸谶^去的兩個(gè)月中，有三個(gè)公司的員工抱怨他錯(cuò)誤地發(fā)送了貨物，致使客戶沒有及時(shí)收貨，影響了公司的聲譽(yù)，而公司充許的錯(cuò)誤率是一年不超過一次，那么，他就能接受這樣的評(píng)分了。量表評(píng)分法不能很好地保障公平性。如果員工沒有明確記錄在案的失誤，經(jīng)理憑借對(duì)某件事的記憶，或某種直覺對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，就可能出現(xiàn)失誤。因此，為了規(guī)避量表評(píng)分法的不足，有人對(duì)其進(jìn)行了改進(jìn)，設(shè)計(jì)出一種行為觀察量表（behavior observation scale），在行為觀察量表中同樣有特征指標(biāo)，但在給出個(gè)人特征的同時(shí)，行為觀察量表也給出相關(guān)的行為，包括高績(jī)效的行為表現(xiàn)和不良績(jī)效的行為表現(xiàn)。如表中一個(gè)行為觀察量表的示例。要真正地

17、為公司開發(fā)一個(gè)適用的行為觀察量表需要做的工作很多，對(duì)不同職務(wù)的工作人員來說，其行為是不同的。開發(fā)行為觀察量表與工作分析一樣，要通過調(diào)查、收集和分析不同職務(wù)工作人員的信息，才能開發(fā)出相應(yīng)的量表，一般需要專業(yè)人員的介入，因此，它的開發(fā)成本要高一些。表51： 工作表現(xiàn)考核評(píng)估表員工姓名： 入職日期：部門： 職務(wù)：工作評(píng)估： 試用期滿 每年度考核評(píng)估：卓越超凡B-優(yōu)秀表現(xiàn) C-一般水準(zhǔn)D-尚要努力E-遠(yuǎn)離要求工作表現(xiàn)ABCDE個(gè)人性格ABCDE工作知識(shí)及技巧態(tài)度任務(wù)的完成成熟工作準(zhǔn)確程度誠實(shí)對(duì)工作的熱誠信賴程度與顧客關(guān)系接受批評(píng)與同事關(guān)系潛質(zhì)準(zhǔn)時(shí)上進(jìn)心語言能力責(zé)任感總評(píng)估組織能力領(lǐng)導(dǎo)才干自發(fā)性意見提供

18、 正式錄用 延長(zhǎng)試用 終止聘用 繼續(xù)聘用 若試用期考核合格，工資應(yīng)由 元調(diào)整至 元。部門經(jīng)理 員工日期 日期 表5：主管考核表姓名：部門：項(xiàng)目考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)范圍自評(píng)得分經(jīng)理評(píng)分領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部屬，提高工作質(zhì)量，積極達(dá)成目標(biāo)靈活運(yùn)用部屬，順利達(dá)成目標(biāo)尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬，勉強(qiáng)達(dá)成目標(biāo)不得部屬信賴，工作意愿低沉領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，常使部屬不服策劃能力策劃有系統(tǒng)，力求完善，工作事半功倍具有策劃能力，工作能力求改善稱職，工作尚有表現(xiàn)只能作交辦事項(xiàng)，不知策劃改進(jìn)缺乏策劃能力，須依賴他人工作績(jī)效工作效率高，具有卓越創(chuàng)意能勝任工作，效率較標(biāo)準(zhǔn)高工作不誤期，表現(xiàn)符合要求勉強(qiáng)適任工作，無甚表現(xiàn)工作效率低，時(shí)有差錯(cuò)責(zé)任感具有積

19、極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交付工作具有責(zé)任心，能順利完成任務(wù)，可以交付工作尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督促，方能完成工作欠缺責(zé)任心，時(shí)時(shí)督促，亦不能完成工作協(xié)調(diào)溝通善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自動(dòng)自發(fā)與人合作樂意與人協(xié)調(diào)溝通，順利達(dá)成任務(wù)尚能與人合作，達(dá)成工作要求協(xié)調(diào)不善，致使工作發(fā)生困難無法與人協(xié)調(diào)，致使工作無法進(jìn)行授權(quán)指導(dǎo)善于分配工作與權(quán)力，積極傳授工作知識(shí)，引導(dǎo)部屬達(dá)成目標(biāo)靈活分配工作與權(quán)力，有效傳授知識(shí)，達(dá)成目標(biāo)尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)部屬完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及有效指導(dǎo)部屬的方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難不善分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬的方法，內(nèi)部時(shí)有不服及怨言品德言

20、行品性廉潔，言行誠信，守正不阿，足為楷模品行誠實(shí)，言行規(guī)律，平易近人言行屬正常，無越軌行為固執(zhí)已見，不易與人相處私務(wù)多，經(jīng)常利用上班時(shí)間處理私務(wù)或擅離工作崗位私自外出總分考核人簽字目標(biāo)管理法此方法將在下一節(jié)詳細(xì)介紹。全方位評(píng)估法全方位評(píng)估，又稱“360度績(jī)效評(píng)估制度”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)

21、展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。全方位評(píng)估一般僅適用于經(jīng)理人，對(duì)主要考核行為指標(biāo)的普通員工并不非常適用。（1）直接經(jīng)理的評(píng)價(jià)經(jīng)理的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中我們最常見的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由經(jīng)理來執(zhí)行。因此身為經(jīng)理必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。（2）自我評(píng)價(jià)所謂的自我評(píng)價(jià)是指：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。一般來說，員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。與上級(jí)主管或同事的評(píng)價(jià)相比較

22、，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。（3）同事的評(píng)價(jià)同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓

23、彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。例如總部位于北京的中金投資（CICC）是國內(nèi)使用360度績(jī)效評(píng)估制度較成功的企業(yè)，在該公司的績(jī)效評(píng)估方式中，就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上，并不會(huì)比上級(jí)主管的考評(píng)效果差。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí)，同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。（4）下屬的評(píng)價(jià)由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的

24、公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過程稱為upward feedback（向上反饋）。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 （5）客戶或供應(yīng)商的評(píng)價(jià)有的企業(yè)將客戶或供應(yīng)商也列入全方位評(píng)估系統(tǒng)中，因?yàn)榭蛻艋蚬?yīng)商會(huì)與本企業(yè)員工產(chǎn)生密切的工作關(guān)系，有時(shí)對(duì)員工的了解甚至超過本企業(yè)內(nèi)部的人員。所以，重視員工管理和客戶服務(wù)的企業(yè)，在績(jī)

25、效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中，定期進(jìn)行客戶或供應(yīng)商的調(diào)查。（6）多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多經(jīng)理一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。即每位項(xiàng)目經(jīng)理，在專案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時(shí)進(jìn)行。所以一些公司就會(huì)要求所有的經(jīng)理，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。另外，通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。“全方位評(píng)估”的實(shí)施不

26、僅對(duì)經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確了解其所管理的團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。當(dāng)然，全方位評(píng)估所耗費(fèi)的成本是驚人的，據(jù)CICC的人力資源經(jīng)理介紹，為了保證評(píng)估的公正性，所有的評(píng)估表都要送到國外，由當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)生將表格內(nèi)容錄入計(jì)算機(jī)。整個(gè)評(píng)估過程耗時(shí)達(dá)到兩個(gè)月。綜合計(jì)分法在本節(jié)的提到績(jī)效考核系統(tǒng)的作用時(shí)舉綜合計(jì)分法為例說明，績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略的達(dá)成。綜合計(jì)分法的思想最早出現(xiàn)于1989年，是Robert Kaplan和David Norton提出的，并在一些大企業(yè)里推廣。

27、經(jīng)過數(shù)年實(shí)踐后，兩人于1996年出版了第一本綜合計(jì)分卡的書The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action，從而帶動(dòng)了企業(yè)績(jī)效考核的革命。綜合計(jì)分法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。綜合計(jì)分法一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注，另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的應(yīng)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：綜合計(jì)分法中的財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅是對(duì)企業(yè)已取得的業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，也是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)，共同指向的

28、結(jié)果，因此，綜合計(jì)分法延續(xù)了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核方法，是對(duì)財(cái)務(wù)考核方法的補(bǔ)充與創(chuàng)新，它實(shí)質(zhì)上也是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的深化，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。在現(xiàn)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，綜合計(jì)分法將純粹的績(jī)效考核過程變成了全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，它通過價(jià)值分配的杠桿作用，加強(qiáng)員工的責(zé)任心以及個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略間的聯(lián)系。 缺點(diǎn)：綜合計(jì)分法的實(shí)施非常復(fù)雜，費(fèi)用高昂，目前只在一些大型跨國公司中推行，中小企業(yè)中還很少實(shí)施的案例。綜合計(jì)分法不是單一的績(jī)效考核方法，它與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、業(yè)務(wù)流程的管理、資產(chǎn)的管理、職位責(zé)權(quán)的劃分、內(nèi)部信息系統(tǒng)的構(gòu)建等等企業(yè)相關(guān)配套制度是息息相關(guān)的，但在中國企業(yè)，這些制度一般是不完善的。因此，綜合計(jì)

29、分法在中國企業(yè)幾乎沒有推行的土壤?！君R教授的幫助】在陳書利將自己對(duì)績(jī)效考核的想法向楊總匯報(bào)之前，陳書利想到了自己的研究生導(dǎo)師齊教授，由于忙于工作，已經(jīng)有一段時(shí)間沒有與齊老師聯(lián)系了。于是他帶著自己關(guān)于績(jī)效考核的想法，在這個(gè)周末找到齊教授，請(qǐng)齊教授提一些建議。齊教授見到自己的得意弟子上門非常高興，他對(duì)陳書利關(guān)于績(jī)效考核的基本認(rèn)識(shí)是表示了肯定后，對(duì)陳書利說：“書利，你提出的是一個(gè)很大的問題，企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)施是我們現(xiàn)在研究的重點(diǎn)，我對(duì)你很了解，你專業(yè)功底很好，人很聰明，但缺少實(shí)際的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，所以，我可以給你一些忠告，這些都是我平日的心得，不成體系，供你參考?！庇谑?，齊教授提出了以下幾點(diǎn)：企業(yè)

30、在績(jī)效考核系統(tǒng)的開發(fā)上投入得越少，成本越小，收獲可能也越少。這也是符合價(jià)值規(guī)律的。所有的考核系統(tǒng)都有運(yùn)用成功的案例和相反的，績(jī)效考核系統(tǒng)可以先有，然后再完善。任何績(jī)效考核系統(tǒng)的成功都依賴于執(zhí)行這套系統(tǒng)的人，因此，對(duì)參與考核者的培訓(xùn)是相當(dāng)重要的。尤其是當(dāng)績(jī)效考核系統(tǒng)看起來實(shí)施方法越簡(jiǎn)單，這一系統(tǒng)對(duì)考核者的要求越高，越依賴考核者本身的能力對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估?？?jī)效考核是人力資源管理的難點(diǎn)，難不在于如何設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，這在許多教材中都有現(xiàn)成的案例，而且，就績(jī)效考核技術(shù)言，任何考核系統(tǒng)都有利有弊。它難在績(jī)效考核系統(tǒng)如何成為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的組成部分，如何建立在企業(yè)文化的基石上，為企業(yè)無論是考

31、核者，還是被考核者都有能夠接受，并自覺地按績(jī)效考核系統(tǒng)指向的企業(yè)目標(biāo)努力工作。在企業(yè)推動(dòng)績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)遇到阻力，這阻力可能來自考核者，也可能來自被考核者。這是因?yàn)?，作為考核者，他可能認(rèn)為績(jī)效考核是一堆沒有太大意義的表格，或者他沒有時(shí)間靜下心來做這一工作，或者他不愿意面對(duì)員工的疑義，害怕引起沖突，或者他不了解員工的工作，沒法做出客觀的評(píng)價(jià)。作為員工，他對(duì)考核有抵觸是因?yàn)椋阂苍S在他的記憶中，考核不總是愉快的，沒有人愿意被批評(píng)，或者他不知道考核意味著什么，他有沒有收益。考核會(huì)帶來壓力，人總是要逃避壓力，不愿離開心理的舒適區(qū)，去嘗試改變，考核可能僅僅因?yàn)閱T工的惰性而失敗。人并不能總是客觀地評(píng)價(jià)自己，一

32、般情況下，人都會(huì)過高地估計(jì)自己。尤其當(dāng)目標(biāo)模糊的時(shí)候，只有量化的指標(biāo)才能減少考核時(shí)的爭(zhēng)議。在績(jī)效考核過程中會(huì)有一些陷阱要注意。【陷阱】齊教授特別向陳書利強(qiáng)調(diào)了影響一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)有效性的陷阱，齊教授認(rèn)為主要的影響來自兩個(gè)方面：一個(gè)是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，另一個(gè)是考核者評(píng)定的準(zhǔn)確性。一、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)問題一般出在績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性和明確性上。由于績(jī)效考核對(duì)員工的行為起引導(dǎo)的作用，因此，績(jī)效考核的指標(biāo)是否真正反應(yīng)了被考核者的績(jī)效，是否能充分反應(yīng)績(jī)效，是否有與績(jī)效無關(guān)的指標(biāo)干擾考核等等都會(huì)影響考核，嚴(yán)重地還會(huì)誤導(dǎo)員工。例如，國家終于規(guī)定城管人員開始吃“皇糧”，而不以罰款做為工資來源，就是吸取以

33、罰款作為城管人員業(yè)績(jī)指標(biāo)而引出的“以罰代管”、“為罰而罰”、“罰而不管”的教訓(xùn)?？己酥笜?biāo)是明確的，但是否能讓員工正確理解也會(huì)成為一個(gè)問題。例如，前面提到的“發(fā)貨準(zhǔn)確無誤”就比“責(zé)任感”更明確，一方面，它更清楚地引導(dǎo)員工的行為，另一方面，它也幫助經(jīng)理更準(zhǔn)確地評(píng)分。二、考核者評(píng)定的準(zhǔn)確性考核者的評(píng)分會(huì)受多方面的影響，出現(xiàn)不準(zhǔn)確是時(shí)有發(fā)生的。準(zhǔn)確的評(píng)分反映員工的實(shí)際工作情況，為人員優(yōu)化提供依據(jù)，不準(zhǔn)確的考核會(huì)影響人員的優(yōu)化，還會(huì)影響員工士氣，增加員工的流動(dòng)?？己苏邥?huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤大致有以下幾種：考核結(jié)果沒有區(qū)別。也就是說，所有員工的考核結(jié)果都有很接近，不能有效地對(duì)員工進(jìn)行區(qū)分。考核結(jié)果接近又分三種類型：

34、天花板效應(yīng)、趨中效應(yīng)、地板效應(yīng)。天花板效應(yīng)是指所有員工的評(píng)分都很高。引起天花板效應(yīng)的原因可能是業(yè)績(jī)指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，員工都能超額完成。也可能是經(jīng)理希望下屬可以得到鼓勵(lì)，或者經(jīng)理害怕評(píng)分低會(huì)引起下屬的對(duì)抗，或者經(jīng)理希望下屬能多拿獎(jiǎng)金等等。天花板效應(yīng)并不會(huì)使眾人皆大歡喜，因?yàn)?，成?jī)優(yōu)秀的員工看到自己與成績(jī)一般者沒有區(qū)別時(shí)，不會(huì)沒有想法的。趨中效應(yīng)是指所有員工的評(píng)分都接近平均水平。這可能是指標(biāo)的高端與低端都不合情理，只有中間分接近員工狀態(tài)。也可能是經(jīng)理不能明辨員工的工作好壞，也可能是企業(yè)要求為極端的評(píng)分提供證明材料。例如，一個(gè)企業(yè)在考核行政部門對(duì)員工的服務(wù)時(shí)，考慮到行政部門可能會(huì)在執(zhí)行公司政策時(shí)得罪人，

35、就要求員工如果給行政部門的服務(wù)評(píng)了低分，要舉出事實(shí)。這樣要求的結(jié)果，大家只能給一個(gè)中間分。地板效應(yīng)是指所有員工的評(píng)分都很低。這可能是考核指標(biāo)偏離員工實(shí)際，沒有人能夠達(dá)到要求，完成工作。也可能是經(jīng)理希望能通過低分激勵(lì)員工努力，也可能是經(jīng)理本人自視甚高，把員工不放在眼里，看不到員工的價(jià)值，他的口頭禪可能是：“這幫人的素質(zhì)很低?！钡匕逍?yīng)的結(jié)果會(huì)嚴(yán)重影響士氣，因?yàn)椋蠹矣X得無論如何努力，也不會(huì)得到好的評(píng)價(jià)?？己苏卟荒苋嬖u(píng)價(jià)員工的各個(gè)方面，而將自己對(duì)員工某一方面的觀察應(yīng)用到其所有的方面。例如，經(jīng)理觀察到一個(gè)員工上班從不遲到，而經(jīng)理認(rèn)為，如果一個(gè)人從不遲到說明他是一個(gè)認(rèn)真的人，而這個(gè)經(jīng)理對(duì)認(rèn)真的人特別

36、有好感，認(rèn)為認(rèn)真是一切成就的基礎(chǔ)，于是，他就給該員工所有的方面都給予積極的評(píng)價(jià)。這種情況分為：光環(huán)效應(yīng)，即從一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)展到所有的方面都好，和刻板印象，也就是說從一項(xiàng)缺點(diǎn)擴(kuò)展到所有的方面都不好?？?jī)效是按一定周期進(jìn)行的，考核考核者受時(shí)間和記憶力的影響，而給員工不公平的評(píng)分。這種情況分為：首因效應(yīng)，即在考核周期的開始，員工給經(jīng)理留下了的印象，影響了經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)估，和近因效應(yīng)，也就是說，員工最近給經(jīng)理留下的印象影響了經(jīng)理對(duì)其的評(píng)估。比如，該員工工作一直很認(rèn)真，但最近由于家里有病人需要照顧，影響了休息，出了幾個(gè)錯(cuò)誤。結(jié)果在最近舉行的年度的評(píng)估時(shí)，在經(jīng)理的印象中此人總是出錯(cuò)，于是經(jīng)理在認(rèn)真一項(xiàng)中給了他很

37、低的評(píng)分?！肮降膯栴}是績(jī)效考核系統(tǒng)永遠(yuǎn)會(huì)碰到的問題。”齊教授向陳書利總結(jié)到。“即使是最好的考核系統(tǒng)也只能說是盡量減少不公平的評(píng)分。”【事件二】 目標(biāo)管理是什么？通過對(duì)績(jī)效考核的考核適用范圍、設(shè)計(jì)的難易、考核的準(zhǔn)確性、考核花費(fèi)的成本與時(shí)間以及對(duì)同安公司本身狀況的分析，陳書利決定向楊總建議在同安公司使用目標(biāo)管理的方法來進(jìn)行績(jī)效考核。陳書利通過這段時(shí)間與楊總的接觸，認(rèn)為楊總是一個(gè)很有魄力的人，決策前會(huì)很慎重，而一旦做出決定，是一定要推行到底的，決不輕言放棄。于是，他精心準(zhǔn)備了一套方案，希望在楊總面前有說服力。確實(shí)，楊總對(duì)在公司引入績(jī)效考核存在著矛盾心理。他知道，企業(yè)缺少績(jī)效考核會(huì)存在很多問題，但他

38、同時(shí)也擔(dān)心，如果對(duì)員工實(shí)施考核，問題可能會(huì)更多。在同安公司的歷史上并不是沒有推行過績(jī)效考核，但每次推行不是遭到各種各樣的反對(duì)，致使考核辦法無法實(shí)施，就是實(shí)施起來也虎頭蛇尾，最后不了了之。令楊總記憶最深刻的是在兩年前，他去參加一個(gè)管理短訓(xùn)班，對(duì)課堂上介紹的績(jī)效考核方法末位淘汰法非常向往，決心在公司實(shí)施這一考核方法。但當(dāng)時(shí)剛來公司的銷售經(jīng)理寧強(qiáng)反對(duì)這一作法，他認(rèn)為，公司當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)不是眼前的銷售業(yè)績(jī)，而是銷售梯隊(duì)的建設(shè)，而末位淘汰法給員工帶來的壓力太大，銷售經(jīng)理為了保證當(dāng)前任務(wù)的完成，親自與客戶溝通、談判，而不給年輕的助理鍛煉機(jī)會(huì)，結(jié)果會(huì)忽視對(duì)梯隊(duì)的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。但末位淘汰法在某些公司

39、實(shí)施的結(jié)果，對(duì)楊總的吸引力太大了，楊總也非常相信自己在公司的影響力和員工的忠誠度，他決定不顧寧強(qiáng)的反對(duì)在公司實(shí)施這一考核方法。在實(shí)施末位淘汰法后的第一個(gè)月，銷售人員的積極性大長(zhǎng)，銷售量有明顯增加。正當(dāng)楊總心里暗暗高興時(shí)，有兩個(gè)較優(yōu)秀的銷售經(jīng)理卻提出了辭職，離開了公司，其實(shí)他們并不是業(yè)績(jī)不良會(huì)被淘汰的人員。這是怎么回事呢？楊總一直不是很明白，他決定接受寧強(qiáng)的建議，重新考慮一下末位淘汰法在公司的作用，考慮員工承受壓力的程度是否合適？公司相應(yīng)的管理是否能跟上？在沒有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法進(jìn)行評(píng)估。在陳書利來公司之后，楊總看到陳書利雖然年輕，但辦起事來很有些章法，他決定讓陳書利再在績(jī)效

40、考核上試試身手，但陳書利是否能夠成功呢？他要好好看看陳書利對(duì)目標(biāo)管理的分析，作為他做出決策時(shí)的依據(jù)?！緫?yīng)對(duì)】目標(biāo)管理又稱MBO，是Management by Objectives的縮寫。目標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，使每個(gè)員工都了解公司要達(dá)到的目標(biāo)，并將公司的目標(biāo)分解到個(gè)人，通過對(duì)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估，來達(dá)到促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的目的。目標(biāo)管理同時(shí)是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確目標(biāo)。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)的設(shè)定、規(guī)劃與評(píng)估三個(gè)步驟。目標(biāo)設(shè)定首先由公司的最高層提出，再通過公司內(nèi)部的層級(jí)依次向下傳遞至每個(gè)員工?！拔覀兘衲甑匿N售

41、目標(biāo)是4000萬，利潤目標(biāo)是600萬”，陳書利對(duì)楊總說?！澳敲捶峙渲龄N售部門的任務(wù)就是每季度完成1000萬。按我們公司項(xiàng)目通常的額度，即每個(gè)項(xiàng)目的金額大致在300萬左右來進(jìn)行計(jì)算，那么銷售部門每季度要完成三個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目的利潤額應(yīng)在50萬左右。這一目標(biāo)由營銷副總負(fù)責(zé)，他再將這一目標(biāo)分解到下屬的銷售經(jīng)理，要求他們每人每季度完成一個(gè)項(xiàng)目。這一目標(biāo)分解到其他部門，就是如何配合銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何控制成本，實(shí)現(xiàn)利潤。例如，目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)部門，就是要提供相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃，并在考核期間執(zhí)行預(yù)算的控制。”目標(biāo)規(guī)劃是指目標(biāo)雖然由上而下傳遞，但目標(biāo)要經(jīng)過下屬的確認(rèn)，要簽訂協(xié)議或目標(biāo)書這類的書面文件，直接經(jīng)理要與下

42、屬定期進(jìn)行討論目標(biāo)達(dá)成過程中存在的障礙、需要投入的資源和可能發(fā)生的計(jì)劃的變動(dòng)。“這好比是目標(biāo)下達(dá)者與執(zhí)行者之間的談判過程，營銷副總在接受任務(wù)時(shí)會(huì)對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)任務(wù)完成的可行性進(jìn)行估計(jì)，做出行動(dòng)計(jì)劃，提出相應(yīng)的人員配備和市場(chǎng)推廣、銷售費(fèi)用等方面的要求，請(qǐng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。”陳書利說。目標(biāo)評(píng)估是在規(guī)定的期限到來時(shí)，依據(jù)雙方在計(jì)劃時(shí)達(dá)成的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常這一評(píng)估結(jié)果會(huì)與員工的待遇掛鉤?！皬哪憬榻B的情況來看，目標(biāo)管理倒是一個(gè)很成系統(tǒng)的管理方法，但所有的管理方法都是聽起來都很美，你能不能介紹一下目標(biāo)管理在實(shí)施過程中可能發(fā)生的一些情形呢？”楊總問道?！皸羁傉媸且粋€(gè)經(jīng)驗(yàn)豐

43、富的管理者?！标悤南?，這一點(diǎn)恰恰是陳書利的弱項(xiàng)，由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)此也不能說得很清楚。于是，他決定再向Helen了解一下這方面的情況?！綡elen的幫助】在這個(gè)周六，書利約Helen在一個(gè)新開張的茶藝館一起聊聊。茶藝館叮叮咚咚的流水聲聽起來讓人很放松，書利與Helen一直品嘗著微微有些甜的鐵觀音，他的心情非常愉快，這使本來嚴(yán)肅的話題也輕松起來。Helen在聽了陳書利的問題后，沒有用太長(zhǎng)的時(shí)間思考，就給了書利很多有用的建議。目標(biāo)管理在美國企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)的應(yīng)用非常廣泛，在學(xué)術(shù)界對(duì)這一績(jī)效管理方式的研究也頗多，而且研究成果對(duì)其有效性是相當(dāng)肯定的。Helen所在的公司自然也是采用這一績(jī)

44、效考核方法。由于有多年的經(jīng)驗(yàn)使用這一方法去評(píng)估下屬的工作，同時(shí)Helen也被這一方法評(píng)估，她對(duì)目標(biāo)管理的特點(diǎn)有很清楚的認(rèn)識(shí)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：目標(biāo)管理是一種有效的行為反饋系統(tǒng)，能通過指導(dǎo)和監(jiān)控員工的工作因而提高工作效率。目標(biāo)管理使員工很清楚地知道公司或他的經(jīng)理要求他要做什么，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，從而能集中精力投入組織目標(biāo)的完成。尤其當(dāng)目標(biāo)具體，具有挑戰(zhàn)性，員工完成目標(biāo)后有及時(shí)的反饋，能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工績(jī)效會(huì)達(dá)到最高水平。因此，“期待最高的目標(biāo)，別對(duì)員工達(dá)到的結(jié)果吃驚”，這是公司高層經(jīng)理的口頭禪，Helen說。Helen舉了一個(gè)例子，公司在一個(gè)比較落后的地區(qū)新設(shè)了一個(gè)辦事處，主要的目的是為了

45、在當(dāng)?shù)卦O(shè)一個(gè)窗口，做一些形象宣傳，并了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況。當(dāng)時(shí)主管這一區(qū)域的總經(jīng)理大膽地對(duì)當(dāng)?shù)氐膯T工提出了實(shí)現(xiàn)銷售的目標(biāo)，結(jié)果這個(gè)辦事處真的的當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。這一結(jié)果在公司的總部引起了轟動(dòng)，公司從未在此類地區(qū)實(shí)現(xiàn)過銷售。區(qū)域總經(jīng)理也因這一結(jié)果得到了提升，該辦事處也因此提升了規(guī)模，得到更多的投資。目標(biāo)管理看似復(fù)雜，但實(shí)際的管理成本并不高，由于規(guī)劃目標(biāo)的重要信息常常由員工自己完成，而經(jīng)理只是審批與修改，所以，經(jīng)理在下屬的工作計(jì)劃、工作總結(jié)以及工作行為分析上并不用花大量的時(shí)間。在目標(biāo)規(guī)劃過程中要求下屬與其經(jīng)理進(jìn)行“談判”，既增加了經(jīng)理對(duì)下屬的工作指導(dǎo)，也增加了上下級(jí)之間的溝通，這樣做一方面有利于經(jīng)

46、理對(duì)下屬的培養(yǎng)，另一方面，經(jīng)理也會(huì)更了解下屬的工作。因此，增加溝通與培養(yǎng)下屬也是目標(biāo)管理系統(tǒng)與其他績(jī)效考核方法相比較有利的方面。由于目標(biāo)管理要對(duì)目標(biāo)完成情況定期進(jìn)行評(píng)估，并與員工的切身利益掛鉤，如Helen所在的公司，評(píng)估是每月進(jìn)行一次，所以，員工的工作表現(xiàn)能及時(shí)體現(xiàn)在其待遇上，員工能隨時(shí)感覺到來自經(jīng)理與工作本身的壓力，因而動(dòng)機(jī)水平也較高。另一方面，由于目標(biāo)管理使員工的工作環(huán)境更加可控，員工也會(huì)覺得這一評(píng)估過程較為公平，同時(shí)因每人各自專注于自己的目標(biāo)，有的時(shí)候也會(huì)減少員工之間的盲目對(duì)比，有助于消除不公平的感覺。不公平感（不一定是真的不公平）常常是企業(yè)里影響員工士氣揮之不去的陰影。【陷阱】當(dāng)然，

47、沒有完美的評(píng)估工具，在使用一個(gè)工具的時(shí)候也要防止工具本身存在的陷阱。Helen提醒陳書利在實(shí)施目標(biāo)管理過程中目標(biāo)管理過程中需要注意的一些方面：目標(biāo)管理經(jīng)常因過分注重結(jié)果，而可能導(dǎo)致對(duì)過程的忽視。現(xiàn)代管理實(shí)踐與管理研究的結(jié)果表明，過程的管理是很重要的。為韋爾奇所推崇的6管理就是注重對(duì)過程的變革與控制以達(dá)到高效的工作結(jié)果。在遇到不可控因素時(shí)，根據(jù)注重結(jié)果的原則對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)行處罰也容易引起爭(zhēng)議。例如，如果由于國家的行業(yè)政策發(fā)生變化，而導(dǎo)致銷售經(jīng)理沒有完成銷售計(jì)劃，是否應(yīng)該根據(jù)他承諾的目標(biāo)來處罰他呢？有些職位不易通過目標(biāo)來考核，例如行政工作，事務(wù)性較強(qiáng)，如何制定量化的工作目標(biāo)呢？現(xiàn)在企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)管

48、理時(shí)提出的口號(hào)不再只是：“結(jié)果導(dǎo)向”，而是“注重結(jié)果，兼顧過程”。目標(biāo)管理可能會(huì)傾向于注重短期目標(biāo)，而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。例如銷售經(jīng)理注重當(dāng)前銷售目標(biāo)的完成，而忽視培養(yǎng)梯隊(duì)的問題同樣會(huì)存在。但這也不是不能規(guī)避的，Helen說，如果在目標(biāo)下達(dá)時(shí)，將培養(yǎng)下屬作為目標(biāo)的一部分，規(guī)定銷售經(jīng)理要安排下屬參與談判，批示下屬的工作報(bào)告，分析下屬在工作表現(xiàn)中的優(yōu)點(diǎn)與不足等等。目標(biāo)管理對(duì)員工的素質(zhì)要求較高，要求員工有自我管理的能力和誠信的品德，同時(shí)，它對(duì)經(jīng)理的要求也很高，要求經(jīng)理能夠全面掌握下屬的工作，并對(duì)下屬進(jìn)行全面的指導(dǎo)。否則，經(jīng)理很容易被下屬“好看”的計(jì)劃所蒙蔽，批準(zhǔn)計(jì)劃，而等到考核工作結(jié)果時(shí)，下屬又會(huì)提出所謂

49、的各種理由，經(jīng)理也很難對(duì)其進(jìn)行處罰，即使處罰了下屬，工作進(jìn)度被影響了，最終會(huì)給公司造成重大損失。目標(biāo)管理使員工之間缺少對(duì)比，能增加員工的公平感，但不利于對(duì)員工進(jìn)行區(qū)分與優(yōu)化。區(qū)分的重要性在后面會(huì)講到。目標(biāo)管理要填寫各種表格，寫計(jì)劃，做總結(jié)，有時(shí)不易為忙碌的經(jīng)理所接受，。另外，有的經(jīng)理也會(huì)擔(dān)心因輔導(dǎo)、培養(yǎng)了下屬而影響了他們的職權(quán)或職位，從而使計(jì)劃過程走過場(chǎng)，或者說流于形式，這種現(xiàn)象即使在美國一些管理較成熟的公司中也存在。Helen一邊優(yōu)雅地往茶壺中續(xù)水，輕啜茶盅里暗香的茶水，一邊娓娓道來，書利在筆記本上不時(shí)地記錄一些要點(diǎn)，不知不覺時(shí)間已經(jīng)過去了兩個(gè)小時(shí)。書利覺得自己今天的收獲很多，績(jī)效考核是一個(gè)

50、公司人力資源管理的難點(diǎn)，問題還會(huì)有的，但有Helen的幫助，陳書利對(duì)在公司推行目標(biāo)管理有信心?！臼录?起草制度及相關(guān)文件聽完陳書利對(duì)績(jī)效管理各種方法的介紹以及對(duì)目標(biāo)管理優(yōu)缺點(diǎn)的分析，楊總對(duì)目標(biāo)管理法有了進(jìn)一步的了解，他開始在心中對(duì)公司的狀況進(jìn)行評(píng)估。他認(rèn)為，公司有一支經(jīng)過多年市場(chǎng)考驗(yàn)的隊(duì)伍，他們能成長(zhǎng)至今，說明在大部分問題的決策上，他們有著正確的判斷。公司的中層經(jīng)理雖然缺少系統(tǒng)的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，但有豐富的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。況且，大浪淘沙，不適應(yīng)公司發(fā)展的人遲早要被淘汰。因此，他覺得同安公司應(yīng)該能適應(yīng)目標(biāo)管理的引入。楊總知道，績(jī)效考核制度要在公司成功推行，取得公司最高管理層的支持非常重要，但

51、如果缺少公司執(zhí)行層各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的認(rèn)同，也是難以見效的。“實(shí)際上，公司要從上至下貫徹一件事，作到令行禁止，有一個(gè)有執(zhí)行能力的中層管理團(tuán)隊(duì)是很重要的?！睏羁偸沁@樣對(duì)陳書利說的，這也是他在近十年的企業(yè)管理實(shí)踐中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。在正式向全公司推行這一制度之前，他決定召開一個(gè)由所有中層管理人員參加的會(huì)議，在會(huì)上就這一考核方式的推行征求大家的意見。他希望通過這個(gè)會(huì)能統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)，使公司所有人員能步調(diào)一致。參加會(huì)議的人員名單如下：寧強(qiáng)營銷副總李文杰總工陳書利人力資源部經(jīng)理張煒銷售支持部經(jīng)理李果威客戶服務(wù)部經(jīng)理張春菲財(cái)務(wù)部經(jīng)理小向楊總秘書會(huì)議兩周后舉行，陳書利被要求在會(huì)上進(jìn)行主要發(fā)言，向大家介紹公司將要推行

52、的目標(biāo)管理制度，同時(shí)他要拿出一個(gè)可操作的目標(biāo)管理制度在會(huì)上由大家進(jìn)行討論。誰會(huì)在這個(gè)會(huì)議上贊同公司執(zhí)行這一制度？誰可能會(huì)反對(duì)這一考核方法？怎樣才能讓有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們接受他提出的績(jī)效考核制度？他們中的有些人一直覺得他還是個(gè)帶著些書生氣的“新兵”，他在人力資源專業(yè)領(lǐng)域的一些決定與制度，他們能認(rèn)可，但在這樣一個(gè)關(guān)系到每個(gè)經(jīng)理管理方式，關(guān)系到每個(gè)員工個(gè)人利益的大事上，他們能認(rèn)可他嗎？陳書利在心里反復(fù)琢磨著這些問題。另外，操作這樣的系統(tǒng)工程對(duì)他本身也是一個(gè)考驗(yàn)，他對(duì)自己有信心，但他也很清楚事情不會(huì)是一帆風(fēng)順的?！緫?yīng)對(duì)】陳書利參考相關(guān)的資料，寫出了同安公司目標(biāo)管理制度與流程。這么重要的文件，陳書利不

53、敢馬虎，他同時(shí)請(qǐng)教了齊教授與Helen，并根據(jù)他們的意見修改了一次。同安公司目標(biāo)管理制度與流程（見附件5-1）定稿后，他又寫出了將要在會(huì)議中演示給大家的演示文稿。文稿中除了介紹與目標(biāo)管理相關(guān)的基本知識(shí)外，他詳細(xì)地說明了目標(biāo)的制定、執(zhí)行、評(píng)估的全過程和注意事項(xiàng)。同安公司目標(biāo)管理制度與流程的主要內(nèi)容如下：一、目標(biāo)的制定（一）、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解（二）、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的原則及要點(diǎn)（三）、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟（四）、目標(biāo)內(nèi)容二、目標(biāo)執(zhí)行（一）、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)注意事項(xiàng)：（二）、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理三、目標(biāo)完成情況評(píng)估（一）、評(píng)估步驟 （二）、評(píng)估要點(diǎn)四、評(píng)估結(jié)果的兌現(xiàn)五、對(duì)目標(biāo)監(jiān)督人

54、的監(jiān)督經(jīng)過精心的準(zhǔn)備，到了開會(huì)的時(shí)候，陳書利早早地就到了會(huì)議室，他和總經(jīng)理秘書小向一起察看了會(huì)議室的布置，投影儀、白板的準(zhǔn)備。陳書利的助理董真也已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了開會(huì)的資料，她為每位與會(huì)的經(jīng)理準(zhǔn)備了同安公司目標(biāo)管理制度與流程和陳書利的演示文稿。陳書利喜歡開會(huì)時(shí)大家都能專注地聽講和思考，而不是邊聽邊記筆記，那種學(xué)校教學(xué)或領(lǐng)導(dǎo)講話的形式。所以，他將所有的會(huì)議資料都印好了發(fā)到人手一份，這也是他在實(shí)習(xí)時(shí)學(xué)來的習(xí)慣。到了開會(huì)時(shí)間，與會(huì)的經(jīng)理們陸續(xù)地到了。財(cái)務(wù)經(jīng)理張春緋友好地走到陳書利跟前，笑著說：“書利，今天給我們好好上一課，讓我們多長(zhǎng)些知識(shí)?！彼膽B(tài)度對(duì)陳書利是一種鼓勵(lì)。一會(huì)兒，開會(huì)的人就來齊了。開會(huì)的

55、人不多，加上楊總總共只有八個(gè)，但這八個(gè)人決定著同安公司的方向。楊總首先肯定了陳書利近期的工作，表示績(jī)效考核是公司無論如何要推行的，他說：“我們今天討論陳書利提出的方案，如果在座的各位能通過，我們執(zhí)行起來就一定沒有問題，所以，請(qǐng)大家如果有疑問一定在會(huì)上提出來，解決掉，不要在會(huì)后再提意見?，F(xiàn)在請(qǐng)書利開始吧”陳書利按準(zhǔn)備的內(nèi)容開始講解，講解過程中有人提出幾個(gè)問題，他都及時(shí)進(jìn)行了說明。他大約講了一個(gè)半小時(shí)。他發(fā)現(xiàn)會(huì)議的氣氛并不特別活躍，大家低頭沉思，看資料的多，提問的少。講完后，他請(qǐng)大家提出問題。張煒首先提出一個(gè)問題，他說：“書利，你講的內(nèi)容我們需要有一個(gè)理解與消化的過程，不過，我先提一個(gè)問題。拿每月

56、下達(dá)目標(biāo)來說吧，我們部門主要是支持銷售，根據(jù)客戶的需求，為客戶出方案的，但銷售經(jīng)理給我們的任務(wù)經(jīng)常都是急活，突然就提出要寫某個(gè)方案，而且?guī)滋靸?nèi)就要出來，這些工作并不能在月初下計(jì)劃時(shí)預(yù)料到，那么我們的目標(biāo)怎么下？”對(duì)這個(gè)問題陳書利是有準(zhǔn)備的，他說：“任何考核目標(biāo)都不可能憑空生出來，在考核前每個(gè)崗位的工作都會(huì)有一定歷史數(shù)據(jù)的積累。也就是說，雖然您并不知道當(dāng)月一定會(huì)為哪個(gè)客戶寫方案，但根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您對(duì)通常情況下每個(gè)月要做幾份方案是有一個(gè)估計(jì)的，那么在下目標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)有一個(gè)預(yù)計(jì)完成數(shù)量。另外，一個(gè)人的能力、時(shí)間是有限的，員工在每個(gè)月能完成的工作也有一定的數(shù)量限制，對(duì)他的要求應(yīng)在他工作

57、能力合理的范圍內(nèi)。所以，當(dāng)沒有確定的目標(biāo)時(shí)，就可以從這兩個(gè)方面考慮制定本月目標(biāo)。張經(jīng)理，不知我是否回答了您的問題？”張煒點(diǎn)點(diǎn)頭。張春緋提出一個(gè)問題：“書利，你每月考核結(jié)果是與待遇掛鉤的，你把員工的工資分為70%的基本工資，30%的績(jī)效工資，這30%的工資要考核后與考核結(jié)果掛鉤，這大家是否能接受，因?yàn)?，?dāng)初與員工簽合同時(shí)，沒有說明這一點(diǎn)。”陳書利說：“這確實(shí)是個(gè)比較難解決的問題，這就要請(qǐng)各位經(jīng)理多給員工做工作，向員工說明，考核的目的不是為了扣大家的工資，而是對(duì)員工工作的一個(gè)及時(shí)反饋，考核的結(jié)果可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，扣了工資，但考核同時(shí)也給了員工一種可能，就是會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色加工資?！薄皶f的有道理

58、，公司中層管理人員是執(zhí)行公司政策的渠道，大家都要做員工的工作，任務(wù)也不輕?！睏羁偨舆^陳書利的話說?！叭绻吭碌墓ぷ髂繕?biāo)下達(dá)后有變動(dòng)怎么辦？”張煒又問。“這我剛才已經(jīng)介紹了，在同安公司目標(biāo)管理制度與流程中專門有一條是說明這個(gè)問題的，可以參考第二項(xiàng)中的第二條：目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理?！标悤患辈幻Φ鼗卮??！傲硗猓疫@里準(zhǔn)備了一個(gè)樣本（參照附件5-2）作為大家的參考，我現(xiàn)在發(fā)給大家，請(qǐng)大家看一下再繼續(xù)提問。”陳書利拿出準(zhǔn)備好的目標(biāo)書樣本請(qǐng)小向發(fā)給大家?！斑@是我本月的工作目標(biāo)，在這個(gè)目標(biāo)書中只記錄了本月特別安排的工作，而不包括本職工作中的日常工作，如員工的轉(zhuǎn)正考核、離職管理、組織員工活動(dòng)等等。”“書利

59、，你設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理制度，我看不出什么問題，但我覺得它可能會(huì)帶來很多文字工作，我們的工作都非常忙，也不長(zhǎng)于文字工作，這樣是否會(huì)出現(xiàn)不忙的人反而寫得很漂亮，但忙的人卻因?yàn)闆]時(shí)間寫或?qū)懖怀銎恋膱?bào)告而影響工作業(yè)績(jī)的評(píng)定呢？”營銷副總寧強(qiáng)有些挑戰(zhàn)似地說?！皩幙傉f的不錯(cuò)，確實(shí)可能會(huì)出現(xiàn)這種問題。”陳書利點(diǎn)頭，“這個(gè)問題可以分成兩個(gè)方面來說明，一個(gè)是文字工作，作為職業(yè)人，文字工作和演講能力等都是非常重要的基本工作能力，也一個(gè)人是否有升職潛力的表現(xiàn)，所以，這不應(yīng)是一個(gè)障礙。另一個(gè)問題是時(shí)間問題，寫工作總結(jié)會(huì)占用一些時(shí)間，但這對(duì)員工了解自己的工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，與經(jīng)理對(duì)話都是有益的，對(duì)自身工作能力也是一種提高?！?/p>

60、“看來書利今天確實(shí)是有備而來，什么問題也沒有問倒他，由他在公司推行目標(biāo)管理，我看是可以放心的?！睏羁偤芨吲d地稱贊起陳書利。附件5-1： 同安公司目標(biāo)管理制度與流程目錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc6884932 目標(biāo)： PAGEREF _Toc6884932 h 17 HYPERLINK l _Toc6884933 流程圖： PAGEREF _Toc6884933 h 17 HYPERLINK l _Toc6884935 目標(biāo)管理規(guī)程 PAGEREF _Toc6884935 h 18 HYPERLINK l _Toc6884936 一、目標(biāo)的制定 PAGEREF