Google的42條軍規(guī)課件

1、Google42條軍規(guī)1/50本文是谷歌產(chǎn)品高級副總裁Jonathan Rosenberg在其母?？巳R蒙特麥肯納學(xué)院向畢業(yè)生分享他自己多年職場經(jīng)驗(yàn)，包含溝通、文化、團(tuán)體建設(shè)、決議、創(chuàng)新和謙卑等六方面內(nèi)容。這浩浩蕩蕩42條“職場生存軍規(guī)”，來自世界上最優(yōu)異企業(yè)，而這會給你怎樣啟發(fā)呢？2/50溝通篇Communication3/501） 別擔(dān)心溝經(jīng)過分“每當(dāng)你認(rèn)為自己溝經(jīng)過分時，你可能才剛才開始。”Rosenberg 強(qiáng)調(diào)全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團(tuán)體主要性。哪怕與你共同都是些聰明過人能人，你也得假設(shè)他們腦子里都有100 件其它事情要忙?！案揪蜎]有過分溝通這回事兒?！?/502）

2、 分享全部，不隱瞞“在Google，我們默認(rèn)方式是分享一切信息。從信息角度，我們賦予每個人平等權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)時代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和詫異?！币粋€完全透明政策能夠滿足他們需求。5/503） 惜字如金一個領(lǐng)導(dǎo)人話應(yīng)該是考慮周全而且精準(zhǔn)你一切言語都會被演繹?！案纱?、直接、聰明地選擇每一個詞語”，他還引用了作家Elmore Leonard 話，“溝通不是來自一封封長長郵件，也不是我們腦子里冒出每一個念頭?！碑?dāng)Leonard 被問起怎樣成為這么成功作家，他說：“因?yàn)楸臼÷粤巳藗兒雎詢?nèi)容。”6/504） 把故事講好好領(lǐng)導(dǎo)都是好老師。好老師會講好故事?！拔覀儚臄?/p>

3、事中學(xué)習(xí)，想要當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，你就把故事講好、教好。這二者無法分割。”7/505） 停頓說話，立馬行動假如你永遠(yuǎn)都在忙著說話，那你就永遠(yuǎn)學(xué)不到東西?！皟A聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明?！盧osenberg 說。“說話做不到以上任何一點(diǎn)，它只能讓你沉迷在自己腔調(diào)里無法自拔。太多人花了太多時間講他們怎樣對待事物，而這時他們本能夠去聽聽真正行家觀點(diǎn)。假如你必須開口說話，那么就問問題。人們能從你問題里（而不是你答案）學(xué)到更多，它能夠引發(fā)他人思索，并和你共同探討答案?！?/506） 但假如你知道答案。有時候，你需要傾聽；而有時候，你需要直言不諱。假如在一團(tuán)疑問中，你早已知道答案，那么就大聲說出來！其它言

4、語都會浪費(fèi)他人時間?！罢f出答案，不要問多出問題”，Rosenberg 說。但有一點(diǎn)：用數(shù)聽說話。用“我認(rèn)為”贏不下來爭論；你要說是“讓我證實(shí)給你看”。9/50文化篇Culture10/507） 別死認(rèn)層級你不應(yīng)該經(jīng)過看一個企業(yè)產(chǎn)品來取得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖。當(dāng)你看到iPod 時，你看不到蘋果組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)你看到Kindle 時候，也讀不懂Amazon 內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 Rosenberg 分享谷歌CEO Eric Schmidt 一個故事。當(dāng)初Schmidt 還在Sun Microsystems 工作，他從一個盒子里取出來服務(wù)器，一打開就看到8 個帶著“Read me first。”標(biāo)簽文件。很顯然，項(xiàng)目組

5、里8 個不一樣人都認(rèn)為他們觀點(diǎn)最主要。然而處于最底層可憐產(chǎn)品經(jīng)理只能把它們都放進(jìn)來，“對終端用戶而言，這可不是什么明智決定?！币粋€優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)會知道甄選最優(yōu)意見。11/508） 防止唯命是從當(dāng)有疑問或者碰到難題時，不要簡單地接收大Boss 意見。頭銜并不能說明問題。假如某人經(jīng)驗(yàn)之談有價值，他就需要拿出有說服力論據(jù)來?！皯{借有說服力論點(diǎn)，不論職位高低，每個人都有同等話語權(quán)。”Barksdale 是Rosenberg 最喜歡HPPO。作為Netscape 創(chuàng)始人，Barksdale 曾說過：“假如有數(shù)據(jù)，那我們一起參考數(shù)據(jù)。假如我們只有觀點(diǎn)，那就聽我好了。”12/509） 不要官僚主義“這個組織里最主

6、要屬性就是怎樣廓清障礙，這也是為何Google 沒有總經(jīng)理?？偨?jīng)理老是把自己商業(yè)利益看得比企業(yè)利益還主要。這萬萬不可！”13/5010） 擁擠其實(shí)是創(chuàng)新?lián)頂D喧鬧工作環(huán)境會引燃更多創(chuàng)意火花。辦公室應(yīng)該充滿能量和互動，而不是條塊分割和等級分化。14/5011） 戰(zhàn)略和策略并舉許多人不知道戰(zhàn)略和策略區(qū)分，或者他們認(rèn)為自己只需要其中一樣，其實(shí)不然。一個成功戰(zhàn)略背后有許多個支撐它成功策略?！坝腥碎L于戰(zhàn)略，有人則長于策略，所以我們需要團(tuán)體協(xié)作。”15/5012) 團(tuán)體還是小好在Google，我們明白小團(tuán)體就如小家庭。在軟件開發(fā)中，最糟糕是項(xiàng)目組里人太多。把權(quán)力下放給小團(tuán)體，他們通常能干出大事兒。Rosen

7、berg 引用著名人類學(xué)家Margaret Mead 一句話：一個慮事周全，全力以赴小團(tuán)體是不可小覷，他們可能能改變世界。16/5013) 經(jīng)常露面經(jīng)常露個臉，適合用于每個人，更適合用于領(lǐng)導(dǎo)者?！凹彝マk公是輕易擴(kuò)散惡性腫瘤?！彼?，放棄它吧。17/5014) 堅(jiān)持原創(chuàng)絕對不要剽竊你競爭對手，他們產(chǎn)品都糟透了，你應(yīng)該做更加好點(diǎn)。18/5015) 別把希望當(dāng)計(jì)劃19/5016) 信任，但要核實(shí)信任，但要核實(shí)。這是一則俄羅斯諺語，Rosenberg 用它來提醒自己要不停挖掘事實(shí)。大機(jī)構(gòu)或者團(tuán)體經(jīng)常會忽略小細(xì)節(jié)，但一個合格領(lǐng)導(dǎo)不會?！邦I(lǐng)導(dǎo)最主要工作就是評價和溝通。但這二者只有在有數(shù)據(jù)和真相做支撐時才奏

8、效?！?0/5017) 價值大于成本“道理很簡單：在80% 收益上花80% 時間。”更多收益通常處理更多問題?！罢f起來輕松，做起來極難。因?yàn)榧偃缒悴患涌刂疲Ｏ?0% 收益不知道會占用多少時間?！?1/5018) 小心紅眼病“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你假如你用好謙卑這個武器，紅眼人就不會對你成就如此擔(dān)驚受怕了。”22/5019) 重組要果斷假如要行重組之事，請速戰(zhàn)速決，二十四小時處理一切問題?！斑@是我從Ben Franklin 那里學(xué)來智慧“假如三個人中兩個已經(jīng)死了，保守秘密就不難了?！?3/50團(tuán)體建設(shè)篇Team Building24/5020) 專心面試你不得不學(xué)怎樣面試就像你學(xué)習(xí)其它

9、技能一樣。“招聘是一個企業(yè)靈魂。人們認(rèn)為精巧午餐、信息、Espresso 飲料和其它福利是吸引人來Google 原因。但人們來Google 最主要目標(biāo)是跟牛逼人一起工作。”這是一個優(yōu)異品質(zhì)復(fù)合效應(yīng)。好員工不但僅會組建一個好企業(yè)，而且能吸引更多優(yōu)異人才。25/5021) 團(tuán)體招聘允許人力資源經(jīng)理在最終時刻拍板再尋常不過?！霸贕oogle，我們從不這么。招聘委員會負(fù)責(zé)面試新人；一樣，晉升則需要得到平級同事們認(rèn)可?！?6/5022) 熱情是與生俱來“創(chuàng)造Google Sky 是軟件工程師，而不是航天員，”Rosenberg 說，“他們不因?yàn)樽约菏莾?yōu)異工程師才去做這個好到爆產(chǎn)品，他們這么做僅僅是因?yàn)樗?/p>

10、們愛航天。假如你有發(fā)自內(nèi)心熱情話，每個人都能感覺到，這是一個看得見、摸得著能量，能讓整個人發(fā)光發(fā)燒。所以在招聘時，善于發(fā)覺應(yīng)聘者熱情，即使是別方面熱情。一個人假如對什么都提不起興趣，怎樣指望他能對工作保有熱情？27/5023) 別請專才“尤其是在科技界，”Rosenberg 說，“不要成長為一個專才，因?yàn)楣ぷ鲿?，?dāng)下科技腳步改變太快，專才會無所適從。”正如愛因斯坦所說：改變是唯一不變存在?！?8/5024) 放慢腳步不能因?yàn)榧敝腥耍档土苏衅搁T檻。29/5025) 多元化是無價寶不一樣背景人，對于世界有著不一樣看法。這是無價之寶，這么看法是教不會。30/5026) 精挑細(xì)選不要把標(biāo)準(zhǔn)降低

11、10% 去招聘不適當(dāng)人，辭退他們比聘用他們難得多。31/5027) 生活本就不公平羅森堡說，“美國職業(yè)棒球聯(lián)盟球員人均年收入300 萬美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300 萬美元穿著巨人隊(duì)球衣才能穿過場地，而就連這也是癡心妄想，因?yàn)樯钤瓉砭筒还?。這和管理團(tuán)體一樣，你不能在他人出岔子時候還表彰他們干得漂亮”他警告不能像體育教練那樣管理團(tuán)體每個人都能得一個無關(guān)緊要勉勵獎?，F(xiàn)實(shí)生活是優(yōu)勝劣汰，假如你想要看到人們最正確表現(xiàn)，賞罰分明吧。32/5028) 仔細(xì)判別，挑出不靠譜人挑出不靠譜人，然后把他們請出去。Rosenberg 有個很著名壞雞蛋理論：“你去參加一個聚會，餐盤里還剩下6 塊壽

12、司，你朋友搶先一步，拿走5 塊。他不是什么好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠(yuǎn)離這些人?！?3/50決議篇Decision Making34/5029) 從正確目標(biāo)開始“聰明選擇目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動行為和沖突。確保你目標(biāo)正確，然后假如他們沖突，就去改變它們?！?5/5030) 共識不是意味著一致“團(tuán)體不是鎖在房間里陪審團(tuán)，直到他們到達(dá)一致裁決?！睕]有理由花無休止時間讓每個人同意 有時你就是需要決定往前走。 實(shí)際上，無異議共識可能是危險?！凹偃缑總€人都略同，那么有些人不思索?！毙〗M動態(tài)性對成熟決議至關(guān)主要。 “沒有些人是跟我們?nèi)啃┤艘粯勇斆?。?6/5031)

13、 考慮客戶“假如你不知道要做什么時候， 請從客戶角度考慮?！?7/50創(chuàng)新篇Innovation38/5032) 創(chuàng)新是不能被管理很多企業(yè)喜歡微管理創(chuàng)新過程，但這是行不通，創(chuàng)造力能夠分配，能夠規(guī)劃，能夠衡量，能夠被勉勵和跟蹤，但不能被支配。39/5033) 為了贏就必須做好失去準(zhǔn)備“一個領(lǐng)導(dǎo)者工作不是為了預(yù)防風(fēng)險，而是建立在發(fā)生故障時恢復(fù)能力，”羅森伯格說?！坝泻煤蛪氖　Ｒ粋€好失敗是快速發(fā)生，提供了大量經(jīng)驗(yàn)。一個壞失敗是經(jīng)歷很長時間還學(xué)不到任何東西。領(lǐng)導(dǎo)不預(yù)防出現(xiàn)故障。他們阻止壞失敗?！奔词刮C(jī)為某個目標(biāo)服務(wù)。突然間，全部些人不能認(rèn)為一切理所當(dāng)然。這才是讓真正改變成為可能。40/5034)

14、放下毀滅開關(guān)有時領(lǐng)導(dǎo)殺死想法因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有一個更加好。不過有一個創(chuàng)新是 “在達(dá)爾文進(jìn)化過程中淘汰不好想法，要勉勵全部人都做到最好。最終，最好勝利而其它人會失敗。愛迪生說，“為了一個偉大想法，首先要擁有很多想法?！?1/5035) 創(chuàng)造Yes文化你需要打造樂觀和主動思索環(huán)境。“機(jī)構(gòu)會生成對改變抗體，這是為何大企業(yè)停頓創(chuàng)新，假如你是創(chuàng)新者，你就像病毒一樣?？贵w想要?dú)⑺滥?。”這種情況下，好領(lǐng)袖應(yīng)該對新idea說yes，去讓企業(yè)遠(yuǎn)離惰性?！跋麡O主義者不會改變世界” Rosenberg 提醒道，還是要主動樂觀。42/5036) 好判斷來自于經(jīng)驗(yàn)“在我團(tuán)體，我讓誰搞砸事情人寫事后總結(jié)，并發(fā)到整個團(tuán)體， 你

15、可能認(rèn)為這是一個可恥體驗(yàn)。不過，我們一直把這些事都存檔了。假如一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會犯錯，我會告訴你這個團(tuán)體也從未做過任何創(chuàng)新?！卞e誤不應(yīng)該捍衛(wèi)或深埋。他們使你更聰明。假如你花時間去研究，你能夠從錯誤中學(xué)習(xí)到更多。43/50謙卑篇Humility44/5037) 學(xué)無止境你永遠(yuǎn)沒有走出校門，你教育也從未結(jié)束。一部分謙卑起源于你不知道到底你還有多少東西不知道。“不停學(xué)習(xí)能讓你記住學(xué)習(xí)艱難。由此可得：樂為人師，這么你能夠?qū)W到更多。”學(xué)編程、做網(wǎng)站、學(xué)一門新語言，永遠(yuǎn)都不晚。45/5038) 成長吧謙卑與年紀(jì)成正相關(guān)，高傲則恰恰相反。為何？因?yàn)樵匠砷L，你越會發(fā)覺做成一件事艱難。46/5039) 放權(quán)經(jīng)過委任、授權(quán)、觀察，你不停增加個人籌碼。作為一個聰明領(lǐng)導(dǎo)，你身邊將圍繞著優(yōu)異人。你員工需要知道他們在什么地方比你優(yōu)異，這會增強(qiáng)他們信心。47/5040) 信守承諾一個好領(lǐng)導(dǎo)要全心全意投入到團(tuán)體目標(biāo)和愿景中。假如事實(shí)并非如此，人們都能夠覺察到。“聰明人能嗅