華為,cisco,西門子三家公司的激勵機(jī)制的研究

1、激勵機(jī)制研究第一篇 華為、思科、西門子的激勵機(jī)制關(guān)于這三家公司的激勵機(jī)制，我在網(wǎng)上查了一些的資料之后。在腦海中形成了一些初步印象，華為文化：狼性文化。思科之道：與眾不同的人才并購策略。西門子策略：本土化人才的戰(zhàn)略中充分運(yùn)用多種激勵體式格局。這些各具特色的員工激勵機(jī)制，使得他們的員工在殘酷的市場條件下仍然發(fā)揮自己最大的力量。下面我們來簡單而具體的看一看各個公司的激勵機(jī)制：華為：1、在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。2、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的

2、發(fā)展，同時充分讓員工有機(jī)會得到個人能力的提高。3、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。4、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。5、“平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”與“知識資本化、知識職權(quán)化”的結(jié)合讓員工創(chuàng)造更大的利潤。6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾。通過以上我們可以看出，作為高科技企業(yè)要參與與國際大型企業(yè)搶業(yè)務(wù)搶人才的華為，其主體是受過高等教育研發(fā)，系統(tǒng)集成，售后服務(wù)，和銷售人員，他們對物

3、質(zhì)和精神的要求不可謂不高。所以華為激勵人的機(jī)制可以說是華為生存的必要條件。也正是因?yàn)閾碛蓄H有成效的激勵機(jī)制，調(diào)動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進(jìn)技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。下面我們再來看看思科。思科：其實(shí)思科對于人才的激勵機(jī)制就是從并購開始的，思科的錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術(shù)因素，還看其能否消化吸收這個公司，這樣就保證了在

4、收購一個公司以后其對員工的激勵能夠發(fā)揮到最大水平，接下來的就是留住人才，在這兩個方面，思科的激勵機(jī)制有物質(zhì)的和非物質(zhì)的。物質(zhì)方面，激勵機(jī)制的中心思想是分享公司的成功。具體來講，1、思科首先有一個經(jīng)過市場調(diào)查的、有競爭力的薪資。其底薪不是業(yè)界最高的，因?yàn)楣鞠Ｍ杖肽軌蚺c業(yè)績更多地掛鉤。以銷售人員為例，在底薪之上有一個銷售獎金。這個獎金會與他的客戶滿意度和銷售的業(yè)績做一個很強(qiáng)的呼應(yīng)。此外還有期權(quán)的部分。這一部分跟員工的表現(xiàn)以及每年公司總共能給多少期權(quán)有關(guān)。2、特色福和思科有一個頗具特色的服務(wù)，就是緊急醫(yī)療幫助，在全球所有國家的員工都能共享這種服務(wù)3、充分使用股票期權(quán)面對巨大的人力資源需求及嚴(yán)酷的

5、人才競爭，思科公司甚至對暑期實(shí)習(xí)學(xué)生都使用了股票期權(quán)這個“新武器”。而在非物質(zhì)方面：思科留住人才的“秘訣”是：平等、培訓(xùn)、共享遠(yuǎn)景。表現(xiàn)如下：1、思科坦然承認(rèn)，工資是按職位來分的，每個人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒有差別。這種強(qiáng)調(diào)“平等”的做法能使員工有“主人”的感覺。而且，思科從不將某個員工當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)。思科認(rèn)為，“每個人都是潛在的經(jīng)理”。滿足了員工的自我價值的實(shí)現(xiàn)與提升需要。沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位員工良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。2、在思科，員工的成材之路都有章可循。思科允許員工調(diào)換崗位，但需要自己物色或培訓(xùn)一個能夠勝任其目前職責(zé)的人選。員工可以在公司的部門之間頻繁轉(zhuǎn)

6、換，直到找到最適合自己的崗位。 3、培養(yǎng)員工的歸屬感，對于全球的分公司來說，其員工卻感受不到與美國總部員工的任何差別待遇。而且對于，對于海外當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)，思科會有文化認(rèn)同感，而不是都采取一刀切的作風(fēng)，同時，思科創(chuàng)造了平等、信任、開放的工作氛圍。因此，思科系統(tǒng)基于當(dāng)代激勵理論，創(chuàng)建了一系列績效激勵系統(tǒng)為員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，提供了客觀公平的績效考核和評定標(biāo)準(zhǔn)，并給予了員工最大程度上的激勵，幫助員工出色的完成現(xiàn)有的任務(wù)，同時進(jìn)一步設(shè)置更高的目標(biāo)。思科系統(tǒng)也正是依靠完善的激勵機(jī)制，不斷的創(chuàng)造出更新的奇跡。西門子：西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運(yùn)用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優(yōu)異

7、的運(yùn)營奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。表現(xiàn)如下：（一） 興趣激勵-工作本身帶來的激勵1、西門子通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景，助企業(yè)工人實(shí)現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。2、西門子工作輪換，當(dāng)工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的雄

8、厚的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以消弭工人的死板感，進(jìn)步他們的積極性和忠誠度。（二）發(fā)展激勵-自我成長帶來的激勵西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，工人可不受限定地擴(kuò)大本人的知識面，在賡續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機(jī)會和空間，盼望工人與公司一路成長。因此無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。構(gòu)成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。（三）物質(zhì)激勵西門子

9、為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實(shí)施了一系列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標(biāo)承諾”，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況掛鉤。同時，公司通過員工對話機(jī)制與員工共同分析其長處與弱項(xiàng)，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計劃與“年度發(fā)明家”等獎勵計劃，也大大加強(qiáng)了科研人員的創(chuàng)造積極性。西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結(jié)在一路，其中一個主要的理由就是誘人的薪酬?！蔽鏖T子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會為施展闡發(fā)突出的工人提供高薪，或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人

10、薪酬時經(jīng)過邃密精美的薪酬福利調(diào)查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創(chuàng)造的價值響應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴(yán)酷根據(jù)工人業(yè)績施展闡發(fā)“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。（四）文化激勵-塑造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 （特殊）保證員工能夠在一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。西門子公司的治理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅

11、覺，并且能在企業(yè)內(nèi)部營造一種冒險和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，同時治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、精良的辦公設(shè)備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)工人的創(chuàng)造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。（五）針對工人小我激勵措施（特殊）除了共有的激勵情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當(dāng)本部門的激勵措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業(yè)績突出便有受到獎勵的機(jī)會。在研發(fā)部門西門子根據(jù)研發(fā)人工人作性子的不同，激勵措施重在給研發(fā)人員

12、提供更多的成長空間，如公司經(jīng)常采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機(jī)會來獎勵，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：1.公平的考核制度保證獎勵的公平性2.多樣的職業(yè)晉升途徑，公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部工人晉升采用行政治理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列3.鼓勵工人參與企業(yè)的治理4、是許可工人犯錯誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機(jī)會，并在工人不能勝任此工作的時辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。（六）“CPD圓桌會議”（特殊）“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細(xì)地討論，并做出相關(guān)決定。會議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的發(fā)展問

13、題?！皥A桌會議”討論的內(nèi)容包括：員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；員工去年的業(yè)績(Performance)；員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；制定針對員工的具體發(fā)展措施?！肮蛦T的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”是西門子公司的1847維爾納馮西門子建立所定下的激勵準(zhǔn)則，因此西門子注重激勵機(jī)制的作用，并塑造了一種深層次的激勵。從而使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個具有凝結(jié)力的布滿工作激情的團(tuán)隊(duì)，為其優(yōu)異的運(yùn)營奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。第二篇 華為激勵機(jī)制詳述前面已經(jīng)從六個方面敘述了華為是怎么去激勵員工，下面我將從三大塊來詳細(xì)的敘述華為的具體的激勵機(jī)制。第一節(jié) 物質(zhì)激勵華為是中國員工收入最高的公司，在外界

14、的傳說中，在華為 HYPERLINK /board10006b67.html o 好網(wǎng)工作論壇 工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分相結(jié)合的分配方式。2.1.1薪酬激勵1.“華為”薪酬管理的主要理念 （1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓螅?）機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體（4）報酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5

15、）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報酬的三個公平性。A 對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個同時進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動態(tài)分配、激勵機(jī)制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制

16、?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。2.1.2股權(quán)激勵“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險得到合理回報，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時“華為

17、”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻(xiàn)的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的

18、基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%20%的新員工和低級員工適當(dāng)參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張得到了8萬股（每股1元）配股。當(dāng)年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去1個月，在9月進(jìn)入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因?yàn)橥韴蟮搅藥滋?，就比其他同事少收入了?0萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清

19、楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了，當(dāng)時他的配股是按照一股2?6元人民幣套現(xiàn)的。張當(dāng)初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當(dāng)年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費(fèi)了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當(dāng)他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當(dāng)他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤?！叭A為真地很夠意思。”這名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思，像我19

20、95年剛進(jìn)公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些?！边@位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我?guī)缀醵加悬c(diǎn)后悔離開華為了。”而且員工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認(rèn)這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。第二節(jié) 精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈

21、性工作時間制度以及制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵、職權(quán)激勵。2.2.1榮譽(yù)激勵持續(xù)的鼓勵榮譽(yù)部 華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎。二、先進(jìn)典型事件報道。三、專家輔導(dǎo)

22、。華為得榮譽(yù)獎有兩個特點(diǎn)：第一，面廣人多，第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。22.2 職權(quán)的激勵雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）：從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她

23、）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。 對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可

24、以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。2.2.3任職資格體系華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證

25、，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。第三節(jié) 考核激勵2.3.1績效管理目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體“華為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來

26、；（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；（4）績效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的?！叭A為”績效管理的特點(diǎn)（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通 （4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實(shí)施（6倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎勵小進(jìn)步造

27、就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效2.3.2解聘末位淘汰法華為”的競爭機(jī)制保持10%15%的人才流動率 “華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。因此，目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強(qiáng)度高，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的

28、工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望。有強(qiáng)烈進(jìn)取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持競爭力，持續(xù)成長，這需要員工受到長期的激勵。華為有效的激勵機(jī)制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員，通過人才壟斷和鍛造，造就了華為當(dāng)今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。在華為公司里，員工85以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵

29、措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。獨(dú)特的激勵機(jī)制，讓華為人一直引以自豪。華為精神激勵和高工資、員工持股的物質(zhì)激勵使華為不僅吸引了一大批優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場人才，也給華為帶來了飛速的發(fā)展。也正是華為有效的人激勵機(jī)制，人才大量的聚集，使華為國際化之路更加穩(wěn)健。第三篇 三家公司激勵機(jī)制的相同與不同不同之處：任何一家公司的CEO都知道激勵機(jī)制對于一個組織、一個公司的重要性，都運(yùn)用物質(zhì)的、精神的等一系列激勵方法去激勵自己的員工。但是他們的運(yùn)用激勵機(jī)制的不同之處表現(xiàn)在以下的幾個方面：如何吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來？華為：“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。且提供持續(xù)的開

30、發(fā)培訓(xùn)。工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分相結(jié)合的分配方式。Cisco：在收購一個公司以后其對員工的激勵能夠發(fā)揮到最大水平。保證續(xù)留率。西門子：挑戰(zhàn)性工作與工作輪換，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。興趣激勵-工作本身帶來的激勵，以及每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則。如何開發(fā)員工的潛能，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，即：如何留住優(yōu)秀人才華為：建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能?！捌礁偁?，不唯學(xué)歷，