某知名地產(chǎn)集團(tuán)地產(chǎn)人力資源管理咨詢項目薪酬績效管理優(yōu)化報告課件

1、某知名地產(chǎn)集團(tuán)地產(chǎn)人力資源管理咨詢項目薪酬績效管理優(yōu)化報告課件某知名地產(chǎn)集團(tuán)地產(chǎn)人力資源管理咨詢項目薪酬績效管理優(yōu)化報告課目錄第三階段工作回顧績效與薪酬方案概述績效管理方案薪酬管理方案項目公司激勵方案下一步工作計劃及績效實施建議目錄第三階段工作回顧第二階段：組織與計劃體系完善第三階段工作計劃中的工作實際完成工作制定公司績效管理方案；制定公司薪酬方案；計劃項目公司激勵方案；組織績效管理培訓(xùn)。完成了YY地產(chǎn)績效管理方案；初步擬定了部門的KPI；完成了YY地產(chǎn)薪酬方案；完成了項目公司的激勵方案。第一階段：管理診斷第三階段：績效薪酬體系未完成工作績效管理培訓(xùn)。第二階段：第三階段工作計劃中的工作實際完成

2、工作制定公司績效管第二階段共完成了以下成果文件第二階段共完成了以下成果文件目錄第三階段工作回顧績效與薪酬方案概述績效管理方案薪酬管理方案項目公司激勵方案下一步工作計劃及績效實施建議目錄第三階段工作回顧YY地產(chǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資績效工資補貼獎金特殊獎罰福利基本工資崗位津貼基本工資崗位工資績效工資補貼獎金福利原有薪酬結(jié)構(gòu)新的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后的薪酬結(jié)構(gòu)體系與YY地產(chǎn)原有薪酬結(jié)構(gòu)基本相同；工資部分中績效工資比例有所調(diào)整；增加了特殊獎罰，公司內(nèi)部針對任職者的特殊貢獻(xiàn)和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。YY地產(chǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資績效工資補貼獎金特殊獎罰福利基本工不同組織的薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資績效工資

3、補貼年度效益獎金特殊獎罰福利崗位工資績效工資補貼項目獎金特殊獎罰福利崗位工資績效工資補貼銷售業(yè)績獎金特殊獎罰福利北京公司項目公司營銷體系不同組織的薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資績效工資補貼年度效益獎金特殊獎罰福要實現(xiàn)YY地產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，必須要把公司的戰(zhàn)略落實到每一個員工身上，而績效管理正是實現(xiàn)以上意圖的有效工具個人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)的載體，是管理過程和管理工具。目 標(biāo) 分 解 好的績效管理可以使企業(yè)在如下方面受益：在績效管理過程中，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞、貫徹和落實下去約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)與使命使公司目標(biāo)得以具體化，

4、落到實處通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高要實現(xiàn)YY地產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，必須要把公司的戰(zhàn)略落實到每一個員工通過績效結(jié)果的應(yīng)用，激勵員工為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力崗位工資績效工資獎金績效考核結(jié)果的運用薪酬的發(fā)放培訓(xùn)發(fā)展競聘晉升末位淘汰通過績效結(jié)果的應(yīng)用，激勵員工為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力崗位工資績目錄第三階段工作回顧績效與薪酬方案概述績效管理方案薪酬管理方案項目公司激勵方案下一步工作計劃及績效實施建議目錄第三階段工作回顧XX設(shè)計的YY地產(chǎn)績效管理體系基于以下三個目的通過規(guī)范化的績效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，

5、最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。XX設(shè)計的YY地產(chǎn)績效管理體系基于以下三個目的通過規(guī)范化的績針對管理診斷出的YY地產(chǎn)在績效管理方面存在的問題，將分別采取如下解決思路針對管理診斷出的YY地產(chǎn)在績效管理方面存在的問題，將分別采取績效管理方案績效考核指標(biāo)績效考核關(guān)系績效考核周期績效溝通與反饋績效考核結(jié)果及其應(yīng)用績效管理方案績效考核指標(biāo)部門及個人的績效指標(biāo)是公

6、司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解，也是部門及個人計劃的目標(biāo)及完成情況的評價指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略驅(qū)動因素業(yè)務(wù)規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系公司年度經(jīng)營目標(biāo)部門年度計劃目標(biāo)部門年度計劃舉措公司級KPI （總經(jīng)理KPI）部門級KPI （經(jīng)理KPI）崗位工作計劃崗位考核指標(biāo)公司經(jīng)營計劃體系公司績效指標(biāo)部門職責(zé)崗位職責(zé)部門及個人的績效指標(biāo)是公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解，也是部門及個人YY地產(chǎn)20 xx年度公司經(jīng)營計劃目標(biāo)（公司級KPI）注：公司20 xx年度最終經(jīng)營目標(biāo)以中發(fā)集團(tuán)批復(fù)的為準(zhǔn)YY地產(chǎn)20 xx年度公司經(jīng)營計劃目標(biāo)（公司級KPI）注：公司在公司級KPI的基礎(chǔ)之上，結(jié)合部門職責(zé)制定部門/項目公司KPI，該指標(biāo)同時成為部門

7、/項目公司負(fù)責(zé)人的KPI公司級KPI部門年度工作計劃部門職責(zé)部門KPI分解分解部門專業(yè)指標(biāo)銷售收入成本控制率質(zhì)量各部門通用指標(biāo)管理費用控制率人才培養(yǎng)對項目公司的服務(wù)在公司級KPI的基礎(chǔ)之上，結(jié)合部門職責(zé)制定部門/項目公司KP公司級KPI的分解公司級KPI的分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定量化指標(biāo)計數(shù)：通過完成的數(shù)量對績效進(jìn)行考核示例：部門費用控制情況、合同回款率等計次：通過完成的次數(shù)對績效進(jìn)行考核示例：客戶投訴次數(shù)等定性化指標(biāo)通過對考核觀察到的事實，按照考核標(biāo)準(zhǔn)分級，進(jìn)行主觀判斷形成考核結(jié)果示例：計劃周密性、員工成長情況等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定量化指標(biāo)計數(shù)：通過完成定

8、量KPI的示意評價分?jǐn)?shù)0通過確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為12分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值通過確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度當(dāng)實際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 120；當(dāng)基準(zhǔn)值 實際完成值 努力值時，考核得分 100(實際完成值基準(zhǔn)值) /(努力值基準(zhǔn)值);當(dāng)努力值 實際完成值 按確定的固浮比例分等級計算崗位薪酬和績效薪酬；優(yōu)點：能夠嚴(yán)格控制總收入變動至合理的范圍；薪酬構(gòu)成比例符合企業(yè)實際；人工成本較易控制。設(shè)計體系與YY地產(chǎn)現(xiàn)狀結(jié)合的思路我們建議YY地產(chǎn)在考慮公司人工成本的分配適度合理優(yōu)化、保持員XX按以下步驟進(jìn)行薪酬方案的設(shè)計確定職位等級矩陣借鑒

9、外部薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬水平確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬帶寬崗位定級浮動薪酬計算與發(fā)放薪酬動態(tài)管理XX按以下步驟進(jìn)行薪酬方案的設(shè)計確定職位等級矩陣崗位評估建立公司內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)確定職業(yè)及提升的路徑了解崗位對組織的貢獻(xiàn)程度反映各個崗位的復(fù)雜程度及難度決定薪資范圍確定利益分配與市場進(jìn)行鏈接工作分析進(jìn)行薪酬設(shè)計時，首先要進(jìn)行的就是崗位評估工作，崗位評估是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，通過崗位評估可以實現(xiàn)薪酬體系的“內(nèi)部公平性”與一定的激勵性， 幫助公司建立起科學(xué)合理的崗位內(nèi)部價值體系。步驟1：確定崗位等級矩陣崗位評估建立公司為設(shè)計薪資確定職業(yè)及提升的路徑了解崗位對組織什么是崗位評估崗位評估有以下三大特點：

10、對崗位進(jìn)行系統(tǒng)地、客觀地等級評估，從而確定崗位的相對價值評估的是崗位之間的相對價值，而不是絕對價值“對崗不對人”，即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者評估的是崗位相對價值，而非任職者的實際貢獻(xiàn) 崗位評估（崗位評價），又稱崗位評估或崗位測評，是在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位說明書對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)，以確定崗位相對價值的過程。崗位評估的理論假設(shè)是對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。什么是崗位評估崗位評估有以下三大特點： 崗位評估（

11、崗位通過崗位價值評估，按照崗位價值貢獻(xiàn)嚴(yán)格確定崗位工資等級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678按職務(wù)確定工資按崗位確定工資崗位級別通過崗位價值評估，按照崗位價值貢獻(xiàn)嚴(yán)格確定崗位工資等級LL-XX崗位評估工具簡介 11影響范圍 12決策程度核心要素投入?yún)⒘慨a(chǎn)出投 入 崗位所要求的任職者的任職資格，即知識和經(jīng)驗等，這是為取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出所要求和需要的資格。 參 量崗位行為產(chǎn)生的影響條件，即為取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出，該崗位所面臨的外在環(huán)境和所需承擔(dān)的內(nèi)在責(zé)任。 產(chǎn) 出 成

12、果 ，即產(chǎn)品和/或服務(wù)，也是崗位工作所導(dǎo)致的結(jié)果和/或產(chǎn)生的影響。 核心要素定義XX崗位評估工具簡介 11影響范圍核心要素投入?yún)徫辉u估要素XX崗位評估工具簡介1教育背景2工作經(jīng)驗3業(yè)務(wù)知識4內(nèi)外部溝通的頻率5內(nèi)外部溝通的能力6督導(dǎo)的下屬人數(shù)及種類7工作的獨立性和多樣性8創(chuàng)造力9解決問題的復(fù)雜度10. 工作風(fēng)險及環(huán)境 12對一定規(guī)模組織工作成果的影響投入?yún)⒘慨a(chǎn)出崗位評估要素XX崗位評估工具簡介1教育背景4內(nèi)外部溝通的 1、進(jìn)行崗位評估崗位評估系統(tǒng)七要素對組織的影響組織規(guī)模下屬人數(shù)下屬種類教育背景工作經(jīng)驗創(chuàng)造力復(fù)雜度風(fēng)險環(huán)境工作獨立性工作多樣性業(yè)務(wù)知識頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系一、對組織的影響二、監(jiān)督

13、管理三、責(zé)任范圍四、溝通技巧五、任職資格六、問題解決七、環(huán)境條件 1、進(jìn)行崗位評估崗位評估系統(tǒng)七要素對組織的影響組織規(guī)模下屬崗位評估要素權(quán)重及得分區(qū)間崗位評估要素權(quán)重及得分區(qū)間崗位評估得分與標(biāo)準(zhǔn)崗位等級轉(zhuǎn)換表崗位評估得分與標(biāo)準(zhǔn)崗位等級轉(zhuǎn)換表崗位評估等級矩陣YY地產(chǎn)崗位評估等級矩陣見文件YY地產(chǎn)人力資源項目崗位評估表-XX_20 xx1230崗位評估等級矩陣YY地產(chǎn)崗位評估等級矩陣見文件YY地產(chǎn)人力步驟2：借鑒北京房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬調(diào)查報告和薪酬數(shù)據(jù)，諸多崗位的外部薪酬數(shù)據(jù)能夠為YY地產(chǎn)提供借鑒和參考地方薪酬水平研究國內(nèi)競爭對手薪資水平薪酬調(diào)查XX外部薪酬調(diào)研方法和途徑：XX行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持

14、XX訂閱的專業(yè)機構(gòu)研究報告XX咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)標(biāo)桿企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容標(biāo)竿企業(yè)薪資策略和現(xiàn)狀分析調(diào)查分析標(biāo)桿企業(yè)高管層的薪資策略及結(jié)構(gòu)調(diào)查分析標(biāo)桿企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪資水平及結(jié)構(gòu)調(diào)查分析標(biāo)桿企業(yè)人才激勵先進(jìn)經(jīng)驗和借鑒之處步驟2：借鑒北京房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬調(diào)查報告和薪酬數(shù)據(jù)，諸多崗位步驟3：確定薪酬水平結(jié)合YY地產(chǎn)原有薪酬水平狀況，適度調(diào)整不同等級的薪酬水平，以獲得YY地產(chǎn)薪酬水平在北京地區(qū)的相對競爭性、不同崗位之間的內(nèi)部公平性以及員工接受度的綜合平衡；從圖上可以看出，薪酬激勵的重點是關(guān)鍵價值崗位的任職者，使有限的薪酬支出能用在對公司發(fā)展最有價值貢獻(xiàn)的崗位上；由于低等級崗位的任職者

15、替代性較強，對公司的價值貢獻(xiàn)相對較弱，不必支付較高薪酬也可以招募、保留相關(guān)從業(yè)人員；為控制人工成本，對于7等級以下的低等級崗位，其薪酬曲線總體走勢平緩，增長趨勢不明顯?；驹滦剑ò◢徫还べY和績效工資，不包括補貼）是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估結(jié)果確定每一個崗位的薪酬等級和水平。YY地產(chǎn)薪酬水平曲線步驟3：確定薪酬水平結(jié)合YY地產(chǎn)原有薪酬水平狀況，適度調(diào)整不經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位價值評估，XX擬定出YY地產(chǎn)各等級崗位的基本薪酬水平經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位價值評估，XX擬定出YY地產(chǎn)各等級步驟4：確定薪酬結(jié)構(gòu)“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是YY地產(chǎn)選擇的主流薪酬模式，但根據(jù)公司目前不同

16、類型崗位特點，可采用不同的薪酬構(gòu)成要素組合。其中：1、崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用；2、補貼：包括司齡補貼、學(xué)歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學(xué)歷、職稱的重視和鼓勵；3、年終獎金：根據(jù)北京公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，主要分配給公司的中、高層崗位員工，體現(xiàn)中高層個人受益與公司總體效益的緊密掛鉤；4、績效工資：完成崗位本身所預(yù)期的目標(biāo)時獲得的薪酬回報，和崗位工資一起構(gòu)成了崗位價值所對應(yīng)的現(xiàn)金總收入；5、特殊獎罰：針對任職者的特殊貢獻(xiàn)和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵；6、福利：包括法定福利和公司福利，指公司為

17、員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。步驟4：確定薪酬結(jié)構(gòu)“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是YY地產(chǎn)選崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用。崗位工資崗位津貼基本工資1、為了在勞動關(guān)系管理上的便利和維護(hù)企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解為基本工資、崗位津貼兩部分；2、基本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經(jīng)濟(jì)補償/賠償計算、休假/加班工資計算、（保險繳納金額計算）等的基數(shù)；3、基本工資的比例/水平可以較小（如：所有崗位均為1000元/月），將大部分固定現(xiàn)金收入支出以崗位津貼的形式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經(jīng)濟(jì)

18、補償。崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位補貼包括年功補貼、學(xué)歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學(xué)歷、職稱等的重視和鼓勵。1、司齡補貼：體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻(xiàn)，鼓勵對公司的忠誠。 標(biāo)準(zhǔn)：連續(xù)司齡滿一年，每月補貼50元；連續(xù)司齡27年，補貼每年增加50元；司齡8年以上，每月的司齡補貼封頂為400元2、學(xué)歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，體現(xiàn)了對高學(xué)歷、高職稱人才的重視；在入職后適用學(xué)歷、職稱補貼，體現(xiàn)“引入時看學(xué)歷/職稱、初入職看能力、成熟期看業(yè)績”。3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種

19、崗位補貼、專業(yè)技術(shù)補貼等等。補貼其他特種補貼職稱補貼學(xué)歷補貼司齡補貼補貼包括年功補貼、學(xué)歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學(xué)歷、特殊獎罰公司內(nèi)部針對任職者的特殊貢獻(xiàn)和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。特殊獎罰成本節(jié)余獎質(zhì)量獎技術(shù)創(chuàng)新獎市場開拓獎安全獎人才引進(jìn)獎合理化建議獎1、技術(shù)創(chuàng)新獎：為公司做出重大技術(shù)創(chuàng)新貢獻(xiàn)而設(shè)立的獎勵，設(shè)*個等級，由所在部門負(fù)責(zé)人提議，經(jīng)公司高層進(jìn)行評定，總經(jīng)理審批后執(zhí)行；2、成本節(jié)余獎：為公司成本降低做出巨大貢獻(xiàn)，或者挽回重大經(jīng)濟(jì)損失而設(shè)立的獎勵；3、安全獎：為公司避免重大安全事故而設(shè)立的獎勵；4、合理化建議獎：為公司發(fā)展和各方面事務(wù)提供了具有較高價值的建

20、議而設(shè)立的獎勵；5、質(zhì)量獎：為公司獲取重大質(zhì)量榮譽，或者避免重大質(zhì)量事故而設(shè)立的獎勵；6、市場開拓獎：為公司新市場的開拓作出重大貢獻(xiàn)而設(shè)立的獎勵；7、人才引進(jìn)獎：為公司推薦和引進(jìn)所需人才而設(shè)立的獎勵；8、其他：其他值得獎勵的重大、例外貢獻(xiàn)。示 例特殊獎罰公司內(nèi)部針對任職者的特殊貢獻(xiàn)和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了“崗位工資+績效工資”一起構(gòu)成了反映崗位價值的基本現(xiàn)金總收入，根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務(wù)特征設(shè)置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗位風(fēng)險與收益的差異設(shè)置原則：高風(fēng)險、高回報崗位業(yè)績對公司的價值貢獻(xiàn)和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多

21、、工作風(fēng)險越大，浮動比例越高?！皪徫还べY+績效工資”一起構(gòu)成了反映崗位價值的基本現(xiàn)金總收入根據(jù)基本薪酬，擬定出每個崗位的工資級別范圍、基本工資和績效工資的范圍示意YY地產(chǎn)基本薪酬數(shù)據(jù)根據(jù)基本薪酬，擬定出每個崗位的工資級別范圍、基本工資和績效工步驟5：確定薪酬帶寬帶寬指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪酬等級的在職員工因崗位價值差異、對公司直接影響的程度不同和能力素質(zhì)要求高低而在薪酬上的差異；同一等級中，在不考慮個人業(yè)績結(jié)果和公司整體業(yè)績結(jié)果的情況下，由于任職者的自身技能和資歷存在差異，同一崗位不同任職者的現(xiàn)金總收入也將存在差異，因此在方案中引入了等級薪酬范圍的概念（即帶寬），從而體現(xiàn)相同崗位職

22、級任職者的不同價值，并為每個職位的薪酬留出調(diào)整和上升的空間；一般說來隨著等級的不斷提升，企業(yè)同等級崗位之間的價值差異會愈發(fā)明顯，可支付的薪酬變化范圍也就隨之?dāng)U大。反映到薪酬體系中，即薪酬等級的寬度隨著層級的提高而增加：等級越高，在同一薪酬等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大。YY地產(chǎn)薪酬等級帶寬設(shè)計步驟5：確定薪酬帶寬帶寬指每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪步驟6：崗位定級和現(xiàn)有人員定級標(biāo)準(zhǔn)每一崗位都同時對應(yīng)多個薪酬等級，反映同崗位不同員工的工作技能和工作經(jīng)驗差別。其中，恰好滿足崗位任職要求的對應(yīng)基準(zhǔn)值，崗位對應(yīng)的最高薪級為最大值，崗位對應(yīng)的最低薪級為最小值。 在薪酬方案實施的過程中，人力資源部和相關(guān)管

23、理者一起結(jié)合現(xiàn)有員工個人情況(工作技能和工作經(jīng)驗等)，確定每個員工的工資級別，在工資定級時要遵循以下原則：對于原工資標(biāo)準(zhǔn)在新崗位薪酬級別表中對應(yīng)薪級范圍內(nèi)的在職員工，采取“就近”原則套入新的薪酬體系；對于原工資標(biāo)準(zhǔn)高于新崗位薪酬級別表對應(yīng)薪級范圍的在職員工，可暫時保留原工資待遇不變，差額部分以特殊津貼形式發(fā)放；對于原工資標(biāo)準(zhǔn)低于新崗位薪酬級別表對應(yīng)薪級范圍的在職員工，可暫時保留原工資待遇不變，日后依據(jù)年度績效考核結(jié)果再按新制度進(jìn)行調(diào)整；或采取類似新入職員工的定薪方法，依據(jù)與崗位任職資格的相符程度，確定相應(yīng)的薪級。步驟6：崗位定級和現(xiàn)有人員定級標(biāo)準(zhǔn)每一崗位都同時對應(yīng)多個薪酬新入職員工定級標(biāo)準(zhǔn)對新

24、入職員工而言，人力資源部和相關(guān)管理者一起對其任職條件進(jìn)行綜合評價，主要考慮學(xué)歷、工作技能及工作經(jīng)驗是否與YY地產(chǎn)要求的任職資格一致，在工資定級時遵循以下原則：如果與任職資格相符，直接進(jìn)入該崗位對應(yīng)薪酬級別范圍中的中位值；如果在學(xué)歷、專業(yè)背景及工作經(jīng)驗中明顯超出崗位說明書中的規(guī)定，可酌情在中位的基礎(chǔ)上上浮12檔；如果在學(xué)歷、專業(yè)背景及工作經(jīng)驗中有12項未達(dá)到崗位說明書中的規(guī)定，可酌情在中位的基礎(chǔ)上下浮12檔。新入職員工定級標(biāo)準(zhǔn)對新入職員工而言，人力資源部和相關(guān)管理者一新員工定薪辦法（舉例）C6C5中值C4C3C2本科，工民建專業(yè)，具備5年強弱電管理工作經(jīng)歷（略高于崗位要求）崗位 電氣工程師姓名李

25、任職者條件C1C7示意C8上浮一檔大專，工民建專業(yè)，具備2年強弱電管理工作經(jīng)歷（略低于崗位要求）崗位 電氣工程師姓名張任職者條件下調(diào)一檔C9C6C5中值C4C3C2C1C7C8C9新員工定薪辦法（舉例）C6C5中值C4C3C2本科，工民建專YY地產(chǎn)薪酬檔次劃分YY地產(chǎn)薪酬檔次劃分步驟7：浮動薪酬計算與發(fā)放實得績效工資績效工資基數(shù)績效考核系數(shù)績效工資基數(shù)崗位基本月薪績效工資比例實得績效工資績效工資基數(shù)績效工資的計算YY地產(chǎn)績效考核系數(shù)表步驟7：浮動薪酬計算與發(fā)放實得績效工資績效工資基數(shù)績效考為鼓勵員工提高業(yè)績和能力，在年度考核結(jié)束時要進(jìn)行職位工資的調(diào)整根據(jù)年度綜合考核結(jié)果（包括績效考核結(jié)果和職業(yè)

26、發(fā)展考核結(jié)果）進(jìn)行調(diào)整工資升兩級和降級人員名單需要人力資源部提議，總經(jīng)理審批B級維持不變連續(xù)兩年A級晉升一檔S級晉升一檔C級降低一檔為鼓勵員工提高業(yè)績和能力，在年度考核結(jié)束時要進(jìn)行職位工資的調(diào)每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對工資薪檔或薪級檔進(jìn)行調(diào)整，具體薪酬和績效掛鉤的辦法，在績效考核制度具體規(guī)定D8D7D6D5D4根據(jù)某員工綜合考核結(jié)果，工資升1檔根據(jù)某員工綜合考核結(jié)果為工資降1檔D3D2示意原工資檔別調(diào)整后工資檔別D8D7D6D5D4D3D2D8D7D6D5D4D3D2D8D7D6D5D4D3D2每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對工資薪檔或薪級檔進(jìn)行調(diào)整，具體薪酬年終獎金標(biāo)準(zhǔn)總額數(shù)量的確定通常和本年度利

27、潤總額掛鉤年終獎金標(biāo)準(zhǔn)總額數(shù)量的確定通常和本年度利潤總額掛鉤年終獎金分配辦法高管貢獻(xiàn)倍數(shù)通常取1.23之間，具體數(shù)字由董事會決定年終獎金分配辦法高管貢獻(xiàn)倍數(shù)通常取1.23之間，具體數(shù)字由年終獎金分配辦法（續(xù)）工作未滿半年的員工不參與年終獎金分配年終獎金分配辦法（續(xù)）工作未滿半年的員工不參與年終獎金分配步驟8：薪酬動態(tài)管理1、薪酬設(shè)計的部門職責(zé)分配：人力資源部：負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪酬水平并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化和完善薪酬策略、薪酬體系，并制定具體實施細(xì)則；各部門負(fù)責(zé)人：對崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)；公司高管：審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系及實施細(xì)則；財務(wù)

28、部門：負(fù)責(zé)提供涉及業(yè)績考核的相關(guān)財務(wù)指標(biāo)計劃標(biāo)準(zhǔn)及實際發(fā)生數(shù)據(jù) 。2、薪酬動態(tài)調(diào)整：薪酬調(diào)整將采取整體調(diào)整（普調(diào)、崗位價值調(diào)薪）和個別調(diào)整（業(yè)績調(diào)薪、崗位變動調(diào)薪、市場供求關(guān)系調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實施，實現(xiàn)崗位能上能下，檔級能上能下。步驟8：薪酬動態(tài)管理1、薪酬設(shè)計的部門職責(zé)分配：每年或每半年復(fù)審薪資體系(視公司實際需要)決定個人薪資增長整體調(diào)薪/崗位（價值變化、供求關(guān)系）調(diào)薪/個人調(diào)薪收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪資曲線(根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調(diào)整)業(yè)績導(dǎo)致的薪資增長根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資薪酬體系的動態(tài)調(diào)整每年或每半年復(fù)審薪資體系(視公司實際需要)決定個人薪資增長整薪酬管理

29、-薪酬制度的溝通，薪酬制度作為吸引和保留人才的重要手段應(yīng)及時向員工溝通薪酬溝通原則：遵循“政策公開，細(xì)節(jié)保密”的原則薪酬理念：公司應(yīng)將薪酬理念向員工溝通宣傳薪酬制度：員工應(yīng)清楚個人年度稅前總現(xiàn)金收入的水平，以及薪酬組成年度薪酬調(diào)整：享受年度薪酬調(diào)整的員工，公司應(yīng)以調(diào)薪的形式向員工說明1234薪酬管理-薪酬制度的溝通，薪酬制度作為吸引和保留人才的重要手目錄第三階段工作回顧績效與薪酬方案概述績效管理方案薪酬管理方案項目公司激勵方案下一步工作計劃及績效實施建議目錄第三階段工作回顧概述目的對項目公司根據(jù)項目具體情況及考核結(jié)果進(jìn)行獎勵，以充分調(diào)動項目團(tuán)隊工作的積極性，使其努力推動項目按計劃順利實施。獎金

30、提取前提項目應(yīng)在項目市場定位、盈利模式、投融資計劃、項目目標(biāo)利潤、項目總體開發(fā)計劃明確且獲得北京公司批準(zhǔn)的情況下開展項目開發(fā)工作，最終根據(jù)綜合考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。項目公司的考核結(jié)果在達(dá)到合格及以上的情況下，項目團(tuán)隊獲得的獎金額度將極具市場競爭力。獎金額度項目公司獎金額度=提取基數(shù)獎勵系數(shù)考核系數(shù)適用范圍本激勵辦法適用于項目公司全員，但不包含營銷人員。概述目的目錄項目公司激勵方案項目公司獎金額度的確定項目公司業(yè)績考核指標(biāo)項目公司獎金的發(fā)放目錄項目公司激勵方案項目公司獎金額度的確定房地產(chǎn)企業(yè)常用的項目公司獎金額度確定方法房地產(chǎn)企業(yè)常用的項目公司獎金額度確定方法XX建議YY地產(chǎn)根據(jù)各項目的實際情況，采

31、取工程量法或稅 前利潤法確定獎金額度項目公司獎金額度=提取基數(shù)獎勵系數(shù)考核系數(shù)XX建議YY地產(chǎn)根據(jù)各項目的實際情況，采取工程量法或稅 前利方法一、根據(jù)工程量確定獎金額度適用情況 對承擔(dān)持有型物業(yè)建設(shè)的項目公司，根據(jù)工程量給予一定獎勵獎金總額的確定 項目公司獎金額度=目標(biāo)建安成本（調(diào)整后）獎勵系數(shù)考核系數(shù) 或 項目公司獎金額度=項目總建筑面積獎勵因子考核系數(shù) 工程竣工結(jié)算后，根據(jù)工程建安總成本，并結(jié)合進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況，確定總獎金額度 對分期開發(fā)的項目，每期獨立結(jié)算項目獎金額度發(fā)放方式 在項目關(guān)鍵節(jié)點完成后，提前發(fā)放一定比例獎金 在項目竣工結(jié)算后，根據(jù)項目考核結(jié)果，扣除一

32、定比例的質(zhì)量保證金，剩余獎金額度全部發(fā)放 在交房1年后，根據(jù)業(yè)主反饋等情況，發(fā)放剩余獎金額度方法一、根據(jù)工程量確定獎金額度適用情況方法二、根據(jù)利潤確定獎金額度適用情況 對承擔(dān)項目拓展職責(zé)，或項目策劃、營銷職責(zé)的項目公司，根據(jù)項目利潤確定獎金額度獎金總額的確定 項目公司獎金額度=項目稅前利潤（或凈利潤）獎勵系數(shù)考核系數(shù) 工程竣工結(jié)算后，根據(jù)項目稅前利潤額度，并結(jié)合進(jìn)度、目標(biāo)利潤、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況，確定總獎金額度 對分期開發(fā)的項目，每期獨立結(jié)算項目獎金額度發(fā)放方式 在項目關(guān)鍵節(jié)點完成后，根據(jù)考核情況，提前發(fā)放一定比例獎金； 在項目竣工結(jié)算后，扣除一定比例的質(zhì)量保證金，剩余獎金額度全部發(fā)放

33、； 在交房1年內(nèi)，根據(jù)業(yè)主反饋等情況，發(fā)放剩余獎金額度。方法二、根據(jù)利潤確定獎金額度適用情況房地產(chǎn)開發(fā)項目公司稅前利潤提成額度的確定，取決于三個方面的因素對于實現(xiàn)或超過目標(biāo)利潤的項目公司根據(jù)利潤情況予以獎勵，鼓勵不斷超越，多超多獎充分考慮市場的重大變化給項目的利潤帶來的影響，根據(jù)市場因素對原定目標(biāo)利潤進(jìn)行調(diào)整不同的項目有其固有特點，根據(jù)項目的重要性程度和實現(xiàn)超額利潤的難易程度，設(shè)立不同的提成比例調(diào)整系數(shù)，以體現(xiàn)激勵的公平性房地產(chǎn)開發(fā)項目公司稅前利潤提成額度的確定，取決于三個方面的因項目公司稅前利潤獎金額度的計算 項目公司利潤提成額 =提成基數(shù)提成比例（2%-4）考核系數(shù)提成比例根據(jù)房地產(chǎn)市場的

34、實踐情況，針對所有項目制定統(tǒng)一額度（以行業(yè)平均稅前利潤率水平15%為基礎(chǔ)）而提成比例調(diào)整系數(shù)則根據(jù)不同項目的特殊情況，分別予以確定說明項目公司稅前利潤獎金額度的計算 項目公司利潤提成額 =提成基第一步是確定稅前利潤提成基數(shù)，項目獎金的發(fā)放要剔除重大市場因素對利潤的影響重大市場因素影響 實際利潤提成基數(shù)-=對于由項目公司進(jìn)行拓展獲取土地開發(fā)的項目，不必進(jìn)行稅前利潤的調(diào)整第一步是確定稅前利潤提成基數(shù)，項目獎金的發(fā)放要剔除重大市場因剔除市場因素的辦法是通過對土地價格變動的評估來剔除市場突變因素對房地產(chǎn)開發(fā)項目利潤的影響，有兩種具體的操作方法，分別是地價參考法和土地估價法地價參考法土地估價法在項目銷售

35、期間，在條件允許的情況下，參考項目周圍地域的地價拍賣情況對目標(biāo)利潤進(jìn)行調(diào)整在項目臨近結(jié)束時，聘請專業(yè)的土地評估機構(gòu)對項目土地價格進(jìn)行評估提成基數(shù)實際利潤（土地調(diào)整單價土地實際單價）項目土地建筑面積土地調(diào)整單價剔除市場因素的辦法是通過對土地價格變動的評估來剔除市場突變因“地價參考法”和“土地估價法”各有其優(yōu)缺點，XX建議根據(jù)外界條件進(jìn)行選擇通過土地價格評估剔出市場因素對超額利潤影響地價參考法土地估價法優(yōu)點：通過對項目銷售期臨近土地價格變動的參考，可比較客觀地得出土地價格的變動情況，節(jié)約了評估成本；缺點：并非所有項目公司在銷售期的周邊土地都會出現(xiàn)拍賣的狀況，難以全面適用優(yōu)點：無需考慮周邊地價，直接

36、可就項目土地評估，簡便易行；缺點：需要評估成本，且容易包含人為因素在內(nèi)，影響評估的客觀性兩個方法順序有別，當(dāng)項目銷售期內(nèi)，周邊有拍賣土地參考時，優(yōu)先選擇地價參考法，否則選擇土地評估法XX建議“地價參考法”和“土地估價法”各有其優(yōu)缺點，XX建議根據(jù)外界根據(jù)每個項目規(guī)模、管理復(fù)雜性、項目周期等因素的不同，需要運用“房地產(chǎn)開發(fā)項目影響因素模型”對提成比例進(jìn)行調(diào)整A100,000m2 1.1100, 000m2 A200,000m2 1.0 200, 000m2 500,000m2 0.8 有拆遷 1.1無拆遷 1.0 精裝修 1.1毛坯 1.0 調(diào)整 系數(shù)=拆遷情況項目規(guī)模精裝情況 注: 精裝調(diào)整系

37、數(shù)只針對銷售型項目，不包括持有型項目房地產(chǎn)開發(fā)項目影響因素模型根據(jù)每個項目規(guī)模、管理復(fù)雜性、項目周期等因素的不同，需要運用提成比例調(diào)整方式二，根據(jù)每個項目的具體情況，考慮以下因素綜合進(jìn)行確定影響維度項目復(fù)雜性影響因素項目特點其他類型項目規(guī)模其他建議權(quán)重20%40%10%20%裝修情況拆遷情況 10%提成比例調(diào)整方式二，根據(jù)每個項目的具體情況，考慮以下因素綜合目錄項目公司激勵方案項目公司獎金額度的確定項目公司業(yè)績考核指標(biāo)項目公司獎金的發(fā)放目錄項目公司激勵方案項目公司獎金額度的確定項目公司考核內(nèi)容項目公司考核定期業(yè)績考核終期業(yè)績考核對項目公司季度及年度進(jìn)行考核，重點關(guān)注進(jìn)度、質(zhì)量、成本、內(nèi)部管理指

38、標(biāo)項目交付后，對項目整體執(zhí)行情況進(jìn)行考核 項目公司考核內(nèi)容項目公司考核定期業(yè)績考核終期業(yè)績考核對項目公銷售型物業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)對銷售型物業(yè)，重點考核項目公司的利潤，進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制以及客戶滿意度指標(biāo)對土地一級開發(fā)項目參照銷售型物業(yè)的業(yè)績考核方式銷售型物業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)對銷售型物業(yè)，重點考核項目公司的利潤持有型物業(yè)開發(fā)階段的業(yè)績考核指標(biāo)對持有型物業(yè)開發(fā)階段的業(yè)績考核，重點考核項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制持有型物業(yè)開發(fā)階段的業(yè)績考核指標(biāo)對持有型物業(yè)開發(fā)階段的業(yè)績考進(jìn)度指標(biāo)的考核項目公司針對各期項目編制進(jìn)度計劃，北京公司總經(jīng)辦及工程管理部審核確認(rèn)。由于市場環(huán)境因素造成的進(jìn)度計劃修改，經(jīng)北京公司總經(jīng)辦

39、審核，可調(diào)整目標(biāo)進(jìn)度計劃。 120 工期按計劃或提前完成 100 （實際工期計劃工期）/計劃工期10 0 （實際工期計劃工期）/計劃工期最大允許值中間線性過渡。進(jìn)度指標(biāo)得分=需要強調(diào)的是，如果進(jìn)度指標(biāo)得零分，則項目公司的總體業(yè)績考核指標(biāo)為零分。進(jìn)度指標(biāo)的考核項目公司針對各期項目編制進(jìn)度計劃，北京公司總經(jīng)建安成本指標(biāo)的考核項目公司針對各期項目編制目標(biāo)成本，北京公司成本管理部審核確認(rèn)。由于規(guī)劃調(diào)整造成的設(shè)計修改，經(jīng)北京公司成本管理部審核，可調(diào)整目標(biāo)成本。 120 （實際成本目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本0 100 （實際成本目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本2 0 （實際成本目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本8%中間線性過渡。建安成本

40、指標(biāo)得分=建安成本指標(biāo)的考核項目公司針對各期項目編制目標(biāo)成本，北京公司調(diào)整后稅前利潤指標(biāo)考核項目公司與北京公司就項目公司目標(biāo)稅前利潤率進(jìn)行確認(rèn)，銷售實現(xiàn)并交房后，根據(jù)考慮地價變化機會成本調(diào)整后的稅前利潤率進(jìn)行評估。 120 調(diào)整后稅前利潤18% 100 調(diào)整后稅前利潤=15% 0 調(diào)整后稅前利潤8%中間線性過渡。稅前利潤指標(biāo)得分=注：本處以稅前利潤為15%作為目標(biāo)值，各項目根據(jù)具體情況對目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整，并相應(yīng)調(diào)整指標(biāo)各稅前利潤值。調(diào)整后稅前利潤指標(biāo)考核項目公司與北京公司就項目公司目標(biāo)稅前利根據(jù)考核結(jié)果確定考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定考核系數(shù)目錄項目公司激勵方案項目公司獎金額度的確定項目公司業(yè)績考核

41、指標(biāo)項目公司獎金的發(fā)放目錄項目公司激勵方案項目公司獎金額度的確定項目竣工結(jié)算后，根據(jù)項目考核結(jié)果發(fā)放項目獎金，比例為80%一般房地產(chǎn)企業(yè)的項目獎金在項目交付驗收后，根據(jù)項目考核結(jié)果確定發(fā)放，并主要針對高層管理人員項目前期項目中期項目銷售期項目結(jié)束后項目竣工結(jié)算前不進(jìn)行獎金分配每個年度提成總額的10%-20%留到項目結(jié)束一年后發(fā)放注：1、項目公司員工的短期薪酬中已經(jīng)考慮了其工作特點和職級層次，短期薪酬水平可以保證其日 常生活，所以沒有必要進(jìn)行項目獎金的預(yù)支付，同時預(yù)支付的方式也不利于人員的穩(wěn)定性； 2、將項目公司每年度的項目獎金的10%預(yù)留，在項目結(jié)束一年后再發(fā)放，有利于防范項目后 期的隱藏風(fēng)險

42、，提高項目公司管理人員的風(fēng)險意識。90%10%竣工項目竣工結(jié)算后，根據(jù)項目考核結(jié)果發(fā)放項目獎金，比例為80%一根據(jù)YY地產(chǎn)全員激勵的要求，獎金額度對全員進(jìn)行發(fā)放，考慮到一個項目周期較長，可預(yù)先發(fā)放一定獎金項目節(jié)點獎金及年終獎金均為項目總獎金的預(yù)支，其發(fā)放時不進(jìn)行考核，在最終根據(jù)項目考核確定的項目獎金額度中扣除。為保證工程質(zhì)量，項目人員的項目獎金將預(yù)留一部分作為項目質(zhì)保金，在質(zhì)保期內(nèi)若沒有出現(xiàn)大的質(zhì)量問題，客戶滿意度達(dá)超過70%的情況下，項目質(zhì)保金全額發(fā)放。根據(jù)YY地產(chǎn)全員激勵的要求，獎金額度對全員進(jìn)行發(fā)放，考慮到一XX建議獎金的發(fā)放集中于少數(shù)的關(guān)鍵節(jié)點結(jié)構(gòu)封頂業(yè)主入住并結(jié)算完成項目高層管理人員

43、項目其他人員年終具備預(yù)售條件XX建議獎金的發(fā)放集中于少數(shù)的關(guān)鍵節(jié)點結(jié)構(gòu)封頂業(yè)主入住并結(jié)算項目公司獎金額度的分配1、確定項目高層管理人員獎金比例，為0.4-0.5，由北京公司績效委員會確定；2、確定項目高層管理人員的獎金悉數(shù)，總經(jīng)理為1.0，副總經(jīng)理為0.6-0.8，總經(jīng)理助理為0.4-0.6，由北京公司績效委員會確定；項目總經(jīng)理項目副總經(jīng)理項目總經(jīng)理助理0.40.63、確定各部門經(jīng)理及員工的獎金額度，依據(jù)各崗位的獎金系數(shù)以及考核結(jié)果確定。部門 經(jīng)理項目公司獎金額度的分配1、確定項目高層管理人員獎金比例，為02、項目公司高層管理人員獎金額度計算高層獎金額度=項目公司獎金額度高層獎金比例，項目公司

44、高層獎金比例為0.4-0.5，由北京公司績效委員會確定；項目高層管理人員的個人獎金悉數(shù)反應(yīng)了高層管理人員對項目貢獻(xiàn)度的不同，總經(jīng)理為1.0，副總經(jīng)理為0.6-0.8，總經(jīng)理助理為0.4-0.6，由北京公司績效委員會確定；績效系數(shù)反應(yīng)了對個人的綜合績效評價（個人及組織），詳見績效系數(shù)表；在任時間比=實際在職時間/項目實際開發(fā)周期（與獎金發(fā)放的項目周期一致）?？偨?jīng)理（副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理）=高層獎金額度高層個人獎金系數(shù)績效系數(shù)在任時間比/ 總經(jīng)理（副總、總助）獎金系數(shù)績效系數(shù)2、項目公司高層管理人員獎金額度計算高層獎金額度=項目公司獎3、員工（含部門經(jīng)理）獎金額度計算員工獎金額度=全體員工獎金額度

45、員工個人獎金系數(shù)績效系數(shù)在任時間比/ 員工個人獎金系數(shù)績效系數(shù)全體員工獎金額度=項目公司獎金額度（1-高層獎金比例）；員工個人獎金系數(shù)，根據(jù)各崗位的對項目公司的貢獻(xiàn)度的不同而確定，可以以工資為基礎(chǔ)確定，對部門經(jīng)理人員，可在工資基礎(chǔ)上乘以一定的調(diào)整系數(shù)；在任時間比=實際在職時間/項目實際開發(fā)周期（與獎金發(fā)放的項目周期一致）。3、員工（含部門經(jīng)理）獎金額度計算員工獎金額度=全體員工獎金附：項目公司獎金分配案例項目基本情況假設(shè)附：項目公司獎金分配案例項目基本情況假設(shè)項目公司人員構(gòu)成項目公司人員構(gòu)成項目公司考核結(jié)果項目公司考核得分為82.25分，考核結(jié)果為良好，考核系數(shù)為1.1。項目公司考核結(jié)果項目公司考核得分為82.25分，考核結(jié)果為良項目公司總獎金額度的確定該項目無拆遷，交房標(biāo)準(zhǔn)為毛坯，因而調(diào)整系數(shù)為1.0，假定該項目獎勵系數(shù)為2%項目公司獎金額度=項目稅前利潤獎勵系數(shù)考核系數(shù) =180,000,000 2%1.1 =3,960,000項目公司總獎金額度的確定該項目無拆遷，交房標(biāo)準(zhǔn)為毛坯，因而調(diào)高層管理人員獎金額度的確定高層獎金額度=項目公司獎金額度高層獎金比例=3,960,0000.4=1,584,000高層考核結(jié)果高層管理人員獎金額度的確定高層獎金額度=項目公司獎金額度高個人獎金額度的計算 個人獎金額度的