批評教育下屬的五大策略高定基

1、批評教育下屬的五大策略高定基 / 執(zhí)行力專家和銷售訓練導師我們偉大的中華民族是一個特講面子的民族，榮譽重于生命，面子勝過一切。我們常常會聽到“給我一個面子” 、“看在我的面子上”等以面子為最后王牌的交際語言。所以，在某種程度上，我們艱苦的努力和辛酸的付出可以說都是為了一個面子，一種榮譽。去調查一些真正的成功人士，就會發(fā)現(xiàn)，他們對生活的物質享受其實是不注重不在乎的，但他們非?？粗鼐竦捏w驗和榮譽的獲取。下屬都是普通人，但同樣也有榮譽的渴望，同樣也看重面子，都希望領導多給自己面子，不要損害自己的面子，你少給點錢可以，但不能不給面子，這就是大眾心態(tài)。你可以罵我，批評我，但得給我保住面子。如果你在大庭

2、廣眾之中，在眾目睽睽之下，罵我批評我，這是很失我面子的事情，一般情況下都不能接受。個別皮特厚的不在此列。做領導的，也知道面子的重要性，但往往激動時刻，怒形于色，控制不住自己的性情和脾氣，任由情緒的放縱，不管場合和對象，想怎么罵就怎么罵，想怎么批評就怎么批評。你的氣出了，你罵了，批評了，痛快淋漓了，但你同時也失去了下屬對你的尊重，你建立的是淫威，而不是榮威，表面上大家聽你的，但背著你可能會是另外的做法，陽奉陰違。這樣一來，你這個領導其實是失敗的。所以，領導的批評教育要講究策略，一般應私下進行，就是給下屬面子，其實就是給自己面子。一、切忌當眾批評美國瑪琳凱化妝品公司董事長瑪琳?凱在批評人時，絕不坐

3、在老板臺后面與對方談話。她認為辦公桌是一個有形的障礙，辦公桌代表權威，給人以居高臨下之感，不利于交流和溝通。她總是邀對方坐在沙發(fā)上， 在比較輕松的環(huán)境中進行討論。 瑪琳 ?凱要批評一個人時，總是單獨與被批評者面談，而絕不在第三者面前指責。她認為，在第三者面前責備某個人，不僅打擊士氣，同時也顯示批評者的極端冷酷。她說：“一個管理人員在第三者面前責備某個員工的行為，是絕對不可原諒的。 ”在其他同事在場的情況下，一個下屬被領導批評和責罵，對下屬來說，是蠻傷心的事情。道理很簡單，當著那么多人的面罵我，心里怎么受得了，我在同事面前的形象已經被你折損了，面子大失。就像我們讀書時老師提問，常常有一種心理不喜

4、歡回答或者被點名回答。因為我們擔心如果回答錯了，怕同學們笑話，怕不好意思，怕老師罵。盡管這不是一種積極的心理，但事實上它不可避免。我請一個朋友吃飯，在辦公室樓下等了很久才見她出來，臉色十分難看，看樣子是被領導批評了，或者和同事鬧別扭了，或者別人欠了她很多錢一直不還。我說，怎么啦？她開始不出聲，最后和盤而出：今天下午工作中出了一個錯誤，可我們主任就在辦公室罵我。我知道我錯了，你要罵我就罵唄，但不要當著那么多人的面罵我嘛，我就是這一點很不服氣。她抽搐著鼻子，很受傷的樣子。我附和著，安慰著，說這個主任太不像話，真是欠揍，云云。如果你去問別人，相信沒有人會愿意在眾人的眼睛下挨罵。即使要罵，都希望單獨挨

5、罵，在領導的辦公室挨罵，只要別人不知道，你想罵的話怎么罵都行。盡管對下屬來說挨罵都是不高興很傷心的事情，但總比在很多人面前挨罵要好得多，更能接受。筆者層供職的公司的一個老總經常在大會上點名道姓罵人，不講情面，但大家也無可奈何，誰叫人家是老總呢。這樣罵人下屬是很反感的，尤其是你罵的對象的下屬也在場的情況下，被罵的人真想找個地洞鉆進去。老總經常罵人，下屬不會直接對你發(fā)牢騷，不會頂撞你，畢竟下崗是更不好的事情，但可能通過某些途徑去發(fā)泄自己的怨氣，或者通過網(wǎng)絡發(fā)帖子宣泄自己的不滿。有一次，我還真找到了一個員工在網(wǎng)絡貼吧上寫給老總的一封信，摘錄部分如下：尊敬的老總，這封信有很大的可能不被您看到，但我還是

6、要向您道出一名普通員工的心聲 我想請問您，下屬對您意味著什么？是否意味著挑刺、責罵？對下屬，除了懷疑和否定請問您還剩什么？是否我們在您眼中就如此不堪？我不相信。就說一件事吧，在全國市場會議中，您為何要當著全國分公司的面批評總部的部門領導？您認為這樣做應該嗎？起碼我非常不認同，總部部門領導是什么人？他好歹也是一個部門的頭，當著全國那么多下屬的面來批評他們的直接上級，您認為這樣合適嗎？這是領導的大忌！您認為呢？當然，我還知道您有一個特點，就是決不允許下級對您有挑釁的行為，我這個看法估計已經讓您火冒三丈了。但是，我尊敬的老總，您認為您的想法就一定對嗎？我想您一定很少聽到反對的聲音，不過，您可別太自信

7、了，那可不一定是贊同，只不過不敢表示反對而已！所以，也請您多反省反省自己的行為吧。俗話說，有什么樣的將軍就有什么樣的士兵，我們希望自己的大將是一個讓我們從心里敬佩的將軍 領導一旦升遷到某個位置，就可能露出真面目，有些領導職位升得愈高，對自己的修養(yǎng)要求反而越低，于是，該砍的砍，該揍的揍，該整的整，想罵就罵，想批就批。一個領導，一個管理者，如果只想隨便做做，不想獲得別人由衷的尊敬，不在乎別人的目光，不希望獲得有口皆碑的積極評價，不愿意為公司的文化積淀一點自己的力量和痕跡，那你想怎么管理就怎么管理了，當下屬的也沒有辦法。但是，自古以來，受人景仰、廣受推崇的管理者和領導都是禮賢下士，謙恭有禮、尊重部下

8、的智者。二、避免比較批評領導不能進行當眾批評，也不要做比較批評。領導交待我和一個同事完成一項統(tǒng)計工作，工作內容、性質和任務量基本一致。我完成得比較慢，個中有很多原因，一方面是我的雜事較多，中間有耽誤；另一方面，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方面，我沒有那位同事擅長。在三人會議上，我的領導對我說：同樣是兩小時，他做得很好，為什么就你做得不好？我聽到這話顯然不高興。領導往往容易犯一個小小的錯誤，就是在兩個或者多個下屬面前進行比較批評。也就是說，通過表揚一個下屬，來強化對另一個的批評。這也是我們常有的一個心理習慣，喜歡比較。我們常說，有比較，才有鑒別。領導把這個觀點也拿到了對待下屬的批評上面，這其實不是一個正確的方

9、法，這種情況，比當眾批評人還要嚴重，還要令下屬不高興。當眾挨罵只是說明我錯了，在同事面前挨罵失點面子。但是比較批評，是明確告訴我，在這個方面，我明顯不如我的同事。我們都是很自尊的，都不希望比別人差，你這樣說我不如他，我如何心安理得，如何敬佩你的領導水平？所以，這種方式是要避諱的，這會對下屬造成較大的心理沖擊，甚至讓下屬產生較大的逆反心理，后果也可能很嚴重。一天晚上，由于領導安排緊急任務，我把一個下屬留下來，加班到深夜。第二天，我對兩個下屬安排工作時，不知道為什么，我說，某某昨天晚上加班到很晚，今天這個工作你去完成吧。 沒想到，我這句話說錯了。 這個下屬說， 我上次不也是一個人加班到很晚嗎？下屬

10、語氣中流露出不滿與怨氣，顯然是不高興的，在下屬聽來，是說他的工作沒有某某那么多，不愿意接受我的這種評價。我們可以在下屬之間進行比較，但要讓下屬平分秋色，各領風騷，不可一邊重一邊輕。我們可以批評下屬，但要私下溝通，不要比較批評，給下屬一個面子，給自己一份尊重，給團隊一點和諧。三、運用三明治批評法當一個人發(fā)脾氣、心情不愉快地時候，你去找他談事情，往往很難談；當一個人高興的時候，你去找他，他往往容易接受。人在高興、愉快的時候，心理抵抗力是比較弱的，容易接受讓步，容易接受批評；先批評，心情一下子落下來，情緒低回，對你的表揚也可能沒有什么興趣了。所以，批評人時，最好是先表揚再批評，而不是先批評再表揚。先

11、批評再表揚，你的批評可能什么都聽不進去，表揚的效果要大打折扣，而先表揚再批評則可彌補這一缺陷。選擇先表揚后批評不僅符合人性心理，也符合我們的行為特征。比如，我們吃一粒很苦的藥丸，如果在外面包一層糖衣，顯然更容易吃下去；我們在總結我們的報告時，常常是先總結成績，再提出問題和改進措施。因此，先表揚再批評，對于領導者，尤為重要?？栁??柯立芝于 1923 年登上美國總統(tǒng)寶座。這位總統(tǒng)以少言寡語出名，常被人們稱作“沉默的卡爾”，但他也有出人意料的時候。 柯立芝有一位漂亮的女秘書，人雖長得不錯，但工作中卻常粗心出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣

12、年輕漂亮的小姐?！?這幾句話出自柯立芝口中，簡直讓秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f： “但也不要驕傲，我相信你的公文處理也能和你一樣漂亮的?！惫粡哪翘炱穑貢诠纳虾苌俪鲥e了。一位朋友知道了這件事，就問柯立芝： “這個方法很妙，你是怎么想出來的？”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不痛。 ”柯之芝語言委婉含蓄，很懂得說話的藝術，既達到了自己的目的卻又不傷害秘書，收到了很好的效果。試想柯立芝硬梆梆的命令女秘書認真書寫文件，女秘書可能會鬧情緒，結果可能適得其反； 如果柯立芝先批評女秘書在公文處理中的錯誤，再表揚她的衣服漂亮，

13、顯得不倫不類，女秘書可能有點哭笑不得。關于這種極具藝術的批評方式，還不是最好的批評方式，有人對這一批評方式進行了改進，那就是在批評后再鼓勵，把批評夾在中間，讓被批評者更能接受。這種批評方式，就象三明治，在面包的中間夾著其他東西，故稱為“三明治批評法”，現(xiàn)在已被管理人員廣泛應用。據(jù)說，最初使用這一方式的是瑪琳?凱女士。一個公司，一個集體，絕不會只有贊美而無批評。 對待批評，瑪琳 ?凱公司董事長瑪琳 ? 凱十分講究技巧。她主張，批評要用“三明治式” ，將批評放在兩個大的贊美之間，力避單刀直入地訓誡或指責，以免使人難堪。所以，瑪琳?凱在批評下屬時總是先贊揚被批評者的優(yōu)點，從贊美中隱喻或捎帶批評，最后

14、再給以鼓勵。如此，她送對方一個解饑又好吃的三明治，而不是遞過去一把嚇人又冰冷的刀子。許多經理人認為，批評是上級的一種權力，員工如果犯錯誤了，應該批評，至于采用什么樣的方式，關系不大；而對于贊揚，公司已經付給了足夠的薪資，贊不贊揚都無所謂。如果真是這樣認為，那只能說明這樣的經理人還根本不具備成為經理人的素質，因為連基本的人性需要都不了解。心理學家認為，我們極希望獲得別人的贊揚，同樣的，我們也極害怕別人的指責。批評所引起的憤恨，常使家人以及朋友的情感得不到改善。如果你必須糾正別人的錯誤，你要先贊揚他的優(yōu)點之后再批評他。人人渴望被稱贊，盡量迎合別人的興趣，想要釣到魚就要問問魚想吃什么。一位家長帶著自

15、己的孩子來到心理診所。 家長對醫(yī)生介紹自己的孩子： 孩子很不聽話，不管是父母還是別人的話都不聽；一不順眼就大發(fā)脾氣；上課不注意聽講，課后作業(yè)也不做，整天只是玩。醫(yī)生把孩子與母親分開咨詢，讓雙方反映真實情況，然后單獨對孩子進行咨詢。醫(yī)生誠懇地對孩子說，聽你媽媽說，你對鄰居與客人很有禮貌，思維很活躍，會想辦法，真沒想到你還是一個好孩子，但好孩子要好好學習，多多體貼父母的苦心。他聽了表現(xiàn)出很高興的樣子，說他還會畫畫，會制作飛機模型。這種表揚后的批評使孩子易于接受，先入為主的贊揚使他感到自豪與自信，產生了自我價值感。每個人包括孩子都有優(yōu)缺點，應該盡量挖掘優(yōu)勢，讓孩子有成功的體驗。因為每個人也都希望得到

16、別人的肯定與贊賞，都希望受到別人積極的支持和鼓勵，美國著名人文主義心理學家馬斯洛說過： “人性中最深切的本能是對贊賞的渴求?！彼摹沿熈R扔進垃圾桶罵是一種管理，我們可稱之為罵式管理。很多的老板都喜歡罵人，這是不爭的事實，你很少看到一個老板甚至一個總裁、總經理不罵人的。這些領導罵人一方面是一種權威的體現(xiàn)，另一方面是一種壓力的釋放。老板每天面對很多商業(yè)事務，要做很多的決策，甚至是艱難的選擇，長期處于忙碌、憂慮和壓力之中，沒有那么好的耐性和脾氣，一旦對某些事情不滿意，吵吵罵罵是很正常的事情。某種程度上這是一種壓力的釋放方式，老板可以因此獲得一絲的輕松。就像有的人受到了委屈，回家罵家人甚至罵寵物出氣一

17、樣。對于下屬來說，我們必須適應罵式管理，要能受得了罵，除非你能改變領導的這種罵式管理。對于領導來說，這不是一種好的管理方式，甚至可以說，想通過罵來管理，想通過罵來解決問題，常常是適得其反，除非他具有非常地位和能力。如果你對下屬不滿意，就開罵，其實沒有幾個下屬受得了，因為不是每一個人面對領導的罵都還能和顏悅色，被罵之后還可以邀請領導一起卡拉OK的，尤其是對于女士，往往是很難經受得罵的。筆者的一個朋友，是所供職的公司營銷分公司的總經理辦公室主任S，因為受不了總經理的罵式管理而離開了公司。我和 S 主任在網(wǎng)上聊天。“ 老總又發(fā)火了。 ”她說。“什么事情?！蔽覇枴！耙驗閺V告公司的事情，領導天天發(fā)火，在

18、這樣的環(huán)境下工作，你想想 時時事事發(fā)火，受不了，壓力太大。 ”她說?！澳悴皇且蚕矚g發(fā)火嗎，你也可以對下屬發(fā)火嘛?！蔽艺{侃著?！拔野l(fā)火的時間很少。 ”她回答得倒認真?！澳惆褖毫Πl(fā)給別人嘛。 ”我繼續(xù)揶揄著?！鞍l(fā)火、罵人不是我的風格。 ”她說。S 主任還給我發(fā)了一些短信： “有他在，我必須走；都是總經理惹的禍，我也是受害者啊；他不逼我，我能走嗎，哎，不說那么多了 ”在我和 S 主任的交談中， S 主任認為，是總經理的這種管理方式讓她受不了，是總經理逼走他的。在S 主任離開之前，兩人在辦公室做了最后一次談話。S 主任坐在總經理的辦公室，在聽完總經理罵了幾個辦事處經理之后，才開始他們的談話。主任說：“

19、老總，我要走，希望你以后善待你的員工 ”總經理并沒有表示認同，而是花較長時間去解釋為什么這些辦事處經理該罵。言外之意，不是我要罵，而是這些經理們討罵，不得不罵。我當時笑的花枝亂顫。有一本書，叫首先，打破一切常規(guī) ，這本書是蓋洛普公司根據(jù)調查結果寫成。書中談到，蓋洛普公司在一項歷時25 年，涉及到 8 萬名經理人員和 100 萬名員工的研究中，得出的結論之一是： 員工來到一家公司，卻離開一位領導。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因為自己的領導，即在這位領導的手下工作，心情很不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時候，人顯然不是那種完全根據(jù)經濟收入來進行流動決

20、策的純粹的理性人，而是會把工作心情不好、不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。一個員工受不了領導的責罵，就可能會離職。如果不離職，那一定在某些地方會伺機反抗，可能是對領導當面一套，背后一套，陽奉陰違；可能會故意置之不理，讓領導難堪；也可能會故意給領導設置障礙，甚至故意把工作搞砸。你說我不行，我就不行給你看！人都具有一種逆反心理和報復心理，既然你讓我工作不開心，也要給你一點味道嘗嘗。五、充分運用燙火爐原則下屬都會犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個優(yōu)秀員工的成長過程也是一個不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過程。而這種錯誤的改正、下屬的進步離不開領導的批評和教育。做領導的，在面對下屬犯錯時，有的

21、不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響領導的威信和工作。其實，西方管理界的“燙火爐規(guī)則”提供了不錯的處理模式，值得我們借鑒和參考。這樣，在下屬有錯時，在批評和教育你的下屬時，你會順手得多，甚至游刃有余。一、什么是燙火爐規(guī)則燙火爐規(guī)則（ Hot stove rule ）能指導管理者有效地批評、教育員工。這一規(guī)則由于觸摸燙火爐與實行批評、教育之間有許多相似之處而得名。當然，在中文里，這里的“燙火爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在于：首先，當你觸摸燙火爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸燙火爐會發(fā)生什

22、么問題。第三，其結果具有一致性。每一次接觸燙火爐，都會得到同樣的結果你被燙傷。最后，其結果不針對個人。無論你是誰，只要接觸燙火爐，都會被燙傷。二、批評、教育下屬的四個核心原則根據(jù)二者的相似之處，可以提煉出批評、教育下屬的四個核心原則：即時性，事先警告，一致性，對事不對人。即時性如果違規(guī)與批評、教育之間的時間間隔延長，則會減弱批評、教育活動的效果。在過失之后越迅速地進行批評、教育，下屬越容易將批評、教育與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將批評、教育與你批評、教育的實施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應盡可能迅速地開展批評、教育工作。領導如果不及時批評、教育，錯誤的事可能會接二連三地出現(xiàn)。此外，你也

23、等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會在乎。當然，你都不在乎，你的下屬也會跟著不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備。巴頓將軍自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書一分鐘經理人中建議：在錯誤發(fā)生后要立即明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經驗不足造成的，作為領導，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。下屬如果犯同樣的錯誤，那一定是對上次犯過的錯誤印象不深刻，或者干脆忘了。這是由于這件事情在他的心里并沒有產生深刻的痕跡，領導沒有指出或者沒有及時告訴下屬的錯誤，以致下屬一錯再錯

24、。我們對于違反會議紀律的分公司人員有時會根據(jù)會議規(guī)章進行處罰，并下發(fā)通知給全國各分公司，但分公司總經理不一定看這個東西，工作忙時就忘了看郵件。有一次，一個分公司辦公室主任給我打電話，說我們收到薪酬室給我們總經理的一張?zhí)幜P單，我們不知道什么時候處罰的，為什么要處罰？對方這樣質問我的時候，我發(fā)現(xiàn)我們這種處罰管理的失誤之處沒有及時通知被罰對象。分公司總經理受處罰了，總經理幾個月后才知道有這么回事，這就是我們管理的失敗。我們沒有把當時的處罰情況直接告訴受處罰的人，對分公司其實沒有起到處罰的實際效果，結果處罰成了一種結果，一種目標，而不是形式，不是約束，沒有起到警醒分公司的作用。事先警告作為管理者，在進

25、行正式的批評、教育活動之前有義務事先給予警告。也就是說必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告，哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為批評、教育活動是公正的。關于這一點，2500 多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示范。孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中 180 個美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不

26、明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。 ”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經再三說明了而不執(zhí)行命令，那就時下級士官的罪過了。 ”于是孫子不顧吳王的反對， 殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規(guī)定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。我們常常在發(fā)布某一個管理和市場方案時，我們常常會說，該活動十分重要，各員工務必認真執(zhí)行，對于敷衍了事的人員將予以嚴肅處理。這就是在告訴執(zhí)行人員，如果不認真執(zhí)行，就會收到應有的處罰，執(zhí)行人員看到這句話，自然

27、有一種意識，那就是應該重視。一致性“燙火爐”是不講情面的，誰碰它就燙誰，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到一視同仁。當然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離。公平地對待下屬，要求批評、教育活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當批評、教育活動對不同下屬顯得不一致時，你有責任給你的

28、批評、教育活動提供清晰的解釋，或者隨機應變，帶點靈活性，不讓其它下屬懷疑。當然，靈活性不是一兩句話就可以說得清楚的，需要我們在生活和工作中去觀察、發(fā)現(xiàn)和積累。董明珠還是格力銷售經理的時候，就對下屬嚴格控制，沒有任何價錢可講。董明珠剛上任時，規(guī)定辦公室人員上班時間不許吃東西，一經發(fā)現(xiàn)，第一次罰50 元，第二次罰 100元，第三次走人。剛開始，大家都不以為然，認為董明珠是說說而已，并不會執(zhí)行。但員工們想錯了。這項規(guī)定頒布后的第四天，離下班還有幾分鐘的時候，董明珠突然走進辦公室，碰巧發(fā)現(xiàn)幾名員工正在吃東西。董明珠毫不客氣，依例而行，從每人的口袋中掏走了元錢。大家都驚訝不已，著實領教了董明珠執(zhí)行的決心

29、。董明珠表示：只要違犯原則，只要影響工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要嚴格控制。其中有一人家里很困難，事后有人求情不要罰她的款，董明珠了解后確實如此，但要不要處罰呢，如果她一個人不處罰，那不等于打自己的耳光嗎？那以后制度還能執(zhí)行嗎，董明珠沒有猶豫， 照樣處罰，但事后，董明珠私下拿出50 元補貼給這個家庭很困難的員工。對事不對人“燙火爐”是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞株連。在管理工作中，懲罰犯了錯誤的員工應實事求是，就事論事，要對事不對人。處罰應該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，批評、教育應該指向下屬

30、所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，或影響了整個部門的工作士氣，而不應該責怪此人自私自利或不負責任。美國著名管理學家斯蒂芬P羅賓斯也一再強調，批評、教育，應對事不對人。盡管這條道理聽起來很簡單，但事實上，很多管理者都忽略了。成功的批評、教育只針對具體的行為，而不是針對個人，批評、教育應該是具體的而不是泛泛的。管理者應該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了” 。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。在洗衣機公司工作的時候，我的一個同事負責處理售后的工作，對于剛開始的洗衣機業(yè)務，售后是很有難度的，這個同事又沒有

31、做過這些事情，錯誤也在所難免。一次會議上，就對我們說，你這個事情做成這樣，看來你們研究生做事還是不行??！當時，我們有5 個碩士研究生在場，把我們都罵進去了，只能說該領導欠缺管理素養(yǎng)。批評、教育，應該著重描述事實而不是判斷或評價。無論管理者怎樣心煩，批評、教育也應該只針對工作，而不要針對個人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的批評、教育會刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會忍不住責罵下屬“粗魯” 、“遲鈍”，但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。有的領導喜歡說“你這個不行啊，你怎么做成這個樣子呢，你水平太低了”等這種概括性和刻板性的負面語言， 我們可稱之為負面的語言激勵， 或者說這是對下屬能力的懷疑、奚落、否定和挑剔。負面的語言激勵也可以激發(fā)下屬的一種斗志，讓下屬認識到自身的不足，從而變得努力，不斷學習，爭取進步，做出點成績給領導看看。但這樣的方式只可用在比較特定的環(huán)境，適應的人群很少，對絕大部分的人群都是弊大于利的，都是不適宜的。而且，負面激勵會讓工作變得更加被動，進展會更加緩慢，甚至局面難以控制。有一項信息統(tǒng)計工作，應該說是由于新來的