批評教育下屬的五大策略高定基

1、批評教育下屬的五大策略高定基 / 執(zhí)行力專家和銷售訓(xùn)練導(dǎo)師我們偉大的中華民族是一個(gè)特講面子的民族，榮譽(yù)重于生命，面子勝過一切。我們常常會(huì)聽到“給我一個(gè)面子” 、“看在我的面子上”等以面子為最后王牌的交際語言。所以，在某種程度上，我們艱苦的努力和辛酸的付出可以說都是為了一個(gè)面子，一種榮譽(yù)。去調(diào)查一些真正的成功人士，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對生活的物質(zhì)享受其實(shí)是不注重不在乎的，但他們非常看重精神的體驗(yàn)和榮譽(yù)的獲取。下屬都是普通人，但同樣也有榮譽(yù)的渴望，同樣也看重面子，都希望領(lǐng)導(dǎo)多給自己面子，不要損害自己的面子，你少給點(diǎn)錢可以，但不能不給面子，這就是大眾心態(tài)。你可以罵我，批評我，但得給我保住面子。如果你在大庭

2、廣眾之中，在眾目睽睽之下，罵我批評我，這是很失我面子的事情，一般情況下都不能接受。個(gè)別皮特厚的不在此列。做領(lǐng)導(dǎo)的，也知道面子的重要性，但往往激動(dòng)時(shí)刻，怒形于色，控制不住自己的性情和脾氣，任由情緒的放縱，不管場合和對象，想怎么罵就怎么罵，想怎么批評就怎么批評。你的氣出了，你罵了，批評了，痛快淋漓了，但你同時(shí)也失去了下屬對你的尊重，你建立的是淫威，而不是榮威，表面上大家聽你的，但背著你可能會(huì)是另外的做法，陽奉陰違。這樣一來，你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是失敗的。所以，領(lǐng)導(dǎo)的批評教育要講究策略，一般應(yīng)私下進(jìn)行，就是給下屬面子，其實(shí)就是給自己面子。一、切忌當(dāng)眾批評美國瑪琳凱化妝品公司董事長瑪琳?凱在批評人時(shí)，絕不坐

3、在老板臺(tái)后面與對方談話。她認(rèn)為辦公桌是一個(gè)有形的障礙，辦公桌代表權(quán)威，給人以居高臨下之感，不利于交流和溝通。她總是邀對方坐在沙發(fā)上， 在比較輕松的環(huán)境中進(jìn)行討論。 瑪琳 ?凱要批評一個(gè)人時(shí)，總是單獨(dú)與被批評者面談，而絕不在第三者面前指責(zé)。她認(rèn)為，在第三者面前責(zé)備某個(gè)人，不僅打擊士氣，同時(shí)也顯示批評者的極端冷酷。她說：“一個(gè)管理人員在第三者面前責(zé)備某個(gè)員工的行為，是絕對不可原諒的。 ”在其他同事在場的情況下，一個(gè)下屬被領(lǐng)導(dǎo)批評和責(zé)罵，對下屬來說，是蠻傷心的事情。道理很簡單，當(dāng)著那么多人的面罵我，心里怎么受得了，我在同事面前的形象已經(jīng)被你折損了，面子大失。就像我們讀書時(shí)老師提問，常常有一種心理不喜

4、歡回答或者被點(diǎn)名回答。因?yàn)槲覀儞?dān)心如果回答錯(cuò)了，怕同學(xué)們笑話，怕不好意思，怕老師罵。盡管這不是一種積極的心理，但事實(shí)上它不可避免。我請一個(gè)朋友吃飯，在辦公室樓下等了很久才見她出來，臉色十分難看，看樣子是被領(lǐng)導(dǎo)批評了，或者和同事鬧別扭了，或者別人欠了她很多錢一直不還。我說，怎么啦？她開始不出聲，最后和盤而出：今天下午工作中出了一個(gè)錯(cuò)誤，可我們主任就在辦公室罵我。我知道我錯(cuò)了，你要罵我就罵唄，但不要當(dāng)著那么多人的面罵我嘛，我就是這一點(diǎn)很不服氣。她抽搐著鼻子，很受傷的樣子。我附和著，安慰著，說這個(gè)主任太不像話，真是欠揍，云云。如果你去問別人，相信沒有人會(huì)愿意在眾人的眼睛下挨罵。即使要罵，都希望單獨(dú)挨

5、罵，在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室挨罵，只要?jiǎng)e人不知道，你想罵的話怎么罵都行。盡管對下屬來說挨罵都是不高興很傷心的事情，但總比在很多人面前挨罵要好得多，更能接受。筆者層供職的公司的一個(gè)老總經(jīng)常在大會(huì)上點(diǎn)名道姓罵人，不講情面，但大家也無可奈何，誰叫人家是老總呢。這樣罵人下屬是很反感的，尤其是你罵的對象的下屬也在場的情況下，被罵的人真想找個(gè)地洞鉆進(jìn)去。老總經(jīng)常罵人，下屬不會(huì)直接對你發(fā)牢騷，不會(huì)頂撞你，畢竟下崗是更不好的事情，但可能通過某些途徑去發(fā)泄自己的怨氣，或者通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖子宣泄自己的不滿。有一次，我還真找到了一個(gè)員工在網(wǎng)絡(luò)貼吧上寫給老總的一封信，摘錄部分如下：尊敬的老總，這封信有很大的可能不被您看到，但我還是

6、要向您道出一名普通員工的心聲 我想請問您，下屬對您意味著什么？是否意味著挑刺、責(zé)罵？對下屬，除了懷疑和否定請問您還剩什么？是否我們在您眼中就如此不堪？我不相信。就說一件事吧，在全國市場會(huì)議中，您為何要當(dāng)著全國分公司的面批評總部的部門領(lǐng)導(dǎo)？您認(rèn)為這樣做應(yīng)該嗎？起碼我非常不認(rèn)同，總部部門領(lǐng)導(dǎo)是什么人？他好歹也是一個(gè)部門的頭，當(dāng)著全國那么多下屬的面來批評他們的直接上級，您認(rèn)為這樣合適嗎？這是領(lǐng)導(dǎo)的大忌！您認(rèn)為呢？當(dāng)然，我還知道您有一個(gè)特點(diǎn)，就是決不允許下級對您有挑釁的行為，我這個(gè)看法估計(jì)已經(jīng)讓您火冒三丈了。但是，我尊敬的老總，您認(rèn)為您的想法就一定對嗎？我想您一定很少聽到反對的聲音，不過，您可別太自信

7、了，那可不一定是贊同，只不過不敢表示反對而已！所以，也請您多反省反省自己的行為吧。俗話說，有什么樣的將軍就有什么樣的士兵，我們希望自己的大將是一個(gè)讓我們從心里敬佩的將軍 領(lǐng)導(dǎo)一旦升遷到某個(gè)位置，就可能露出真面目，有些領(lǐng)導(dǎo)職位升得愈高，對自己的修養(yǎng)要求反而越低，于是，該砍的砍，該揍的揍，該整的整，想罵就罵，想批就批。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)管理者，如果只想隨便做做，不想獲得別人由衷的尊敬，不在乎別人的目光，不希望獲得有口皆碑的積極評價(jià)，不愿意為公司的文化積淀一點(diǎn)自己的力量和痕跡，那你想怎么管理就怎么管理了，當(dāng)下屬的也沒有辦法。但是，自古以來，受人景仰、廣受推崇的管理者和領(lǐng)導(dǎo)都是禮賢下士，謙恭有禮、尊重部下

8、的智者。二、避免比較批評領(lǐng)導(dǎo)不能進(jìn)行當(dāng)眾批評，也不要做比較批評。領(lǐng)導(dǎo)交待我和一個(gè)同事完成一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)工作，工作內(nèi)容、性質(zhì)和任務(wù)量基本一致。我完成得比較慢，個(gè)中有很多原因，一方面是我的雜事較多，中間有耽誤；另一方面，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析方面，我沒有那位同事擅長。在三人會(huì)議上，我的領(lǐng)導(dǎo)對我說：同樣是兩小時(shí)，他做得很好，為什么就你做得不好？我聽到這話顯然不高興。領(lǐng)導(dǎo)往往容易犯一個(gè)小小的錯(cuò)誤，就是在兩個(gè)或者多個(gè)下屬面前進(jìn)行比較批評。也就是說，通過表揚(yáng)一個(gè)下屬，來強(qiáng)化對另一個(gè)的批評。這也是我們常有的一個(gè)心理習(xí)慣，喜歡比較。我們常說，有比較，才有鑒別。領(lǐng)導(dǎo)把這個(gè)觀點(diǎn)也拿到了對待下屬的批評上面，這其實(shí)不是一個(gè)正確的方

9、法，這種情況，比當(dāng)眾批評人還要嚴(yán)重，還要令下屬不高興。當(dāng)眾挨罵只是說明我錯(cuò)了，在同事面前挨罵失點(diǎn)面子。但是比較批評，是明確告訴我，在這個(gè)方面，我明顯不如我的同事。我們都是很自尊的，都不希望比別人差，你這樣說我不如他，我如何心安理得，如何敬佩你的領(lǐng)導(dǎo)水平？所以，這種方式是要避諱的，這會(huì)對下屬造成較大的心理沖擊，甚至讓下屬產(chǎn)生較大的逆反心理，后果也可能很嚴(yán)重。一天晚上，由于領(lǐng)導(dǎo)安排緊急任務(wù)，我把一個(gè)下屬留下來，加班到深夜。第二天，我對兩個(gè)下屬安排工作時(shí)，不知道為什么，我說，某某昨天晚上加班到很晚，今天這個(gè)工作你去完成吧。 沒想到，我這句話說錯(cuò)了。 這個(gè)下屬說， 我上次不也是一個(gè)人加班到很晚嗎？下屬

10、語氣中流露出不滿與怨氣，顯然是不高興的，在下屬聽來，是說他的工作沒有某某那么多，不愿意接受我的這種評價(jià)。我們可以在下屬之間進(jìn)行比較，但要讓下屬平分秋色，各領(lǐng)風(fēng)騷，不可一邊重一邊輕。我們可以批評下屬，但要私下溝通，不要比較批評，給下屬一個(gè)面子，給自己一份尊重，給團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)和諧。三、運(yùn)用三明治批評法當(dāng)一個(gè)人發(fā)脾氣、心情不愉快地時(shí)候，你去找他談事情，往往很難談；當(dāng)一個(gè)人高興的時(shí)候，你去找他，他往往容易接受。人在高興、愉快的時(shí)候，心理抵抗力是比較弱的，容易接受讓步，容易接受批評；先批評，心情一下子落下來，情緒低回，對你的表揚(yáng)也可能沒有什么興趣了。所以，批評人時(shí)，最好是先表揚(yáng)再批評，而不是先批評再表揚(yáng)。先

11、批評再表揚(yáng)，你的批評可能什么都聽不進(jìn)去，表揚(yáng)的效果要大打折扣，而先表揚(yáng)再批評則可彌補(bǔ)這一缺陷。選擇先表揚(yáng)后批評不僅符合人性心理，也符合我們的行為特征。比如，我們吃一粒很苦的藥丸，如果在外面包一層糖衣，顯然更容易吃下去；我們在總結(jié)我們的報(bào)告時(shí)，常常是先總結(jié)成績，再提出問題和改進(jìn)措施。因此，先表揚(yáng)再批評，對于領(lǐng)導(dǎo)者，尤為重要?？栁??柯立芝于 1923 年登上美國總統(tǒng)寶座。這位總統(tǒng)以少言寡語出名，常被人們稱作“沉默的卡爾”，但他也有出人意料的時(shí)候。 柯立芝有一位漂亮的女秘書，人雖長得不錯(cuò)，但工作中卻常粗心出錯(cuò)。一天早晨，柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣

12、年輕漂亮的小姐?！?這幾句話出自柯立芝口中，簡直讓秘書受寵若驚。柯立芝接著說： “但也不要驕傲，我相信你的公文處理也能和你一樣漂亮的?！惫粡哪翘炱?，女秘書在公文上很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事，就問柯立芝： “這個(gè)方法很妙，你是怎么想出來的？”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不痛。 ”柯之芝語言委婉含蓄，很懂得說話的藝術(shù)，既達(dá)到了自己的目的卻又不傷害秘書，收到了很好的效果。試想柯立芝硬梆梆的命令女秘書認(rèn)真書寫文件，女秘書可能會(huì)鬧情緒，結(jié)果可能適得其反； 如果柯立芝先批評女秘書在公文處理中的錯(cuò)誤，再表揚(yáng)她的衣服漂亮，

13、顯得不倫不類，女秘書可能有點(diǎn)哭笑不得。關(guān)于這種極具藝術(shù)的批評方式，還不是最好的批評方式，有人對這一批評方式進(jìn)行了改進(jìn)，那就是在批評后再鼓勵(lì)，把批評夾在中間，讓被批評者更能接受。這種批評方式，就象三明治，在面包的中間夾著其他東西，故稱為“三明治批評法”，現(xiàn)在已被管理人員廣泛應(yīng)用。據(jù)說，最初使用這一方式的是瑪琳?凱女士。一個(gè)公司，一個(gè)集體，絕不會(huì)只有贊美而無批評。 對待批評，瑪琳 ?凱公司董事長瑪琳 ? 凱十分講究技巧。她主張，批評要用“三明治式” ，將批評放在兩個(gè)大的贊美之間，力避單刀直入地訓(xùn)誡或指責(zé)，以免使人難堪。所以，瑪琳?凱在批評下屬時(shí)總是先贊揚(yáng)被批評者的優(yōu)點(diǎn)，從贊美中隱喻或捎帶批評，最后

14、再給以鼓勵(lì)。如此，她送對方一個(gè)解饑又好吃的三明治，而不是遞過去一把嚇人又冰冷的刀子。許多經(jīng)理人認(rèn)為，批評是上級的一種權(quán)力，員工如果犯錯(cuò)誤了，應(yīng)該批評，至于采用什么樣的方式，關(guān)系不大；而對于贊揚(yáng)，公司已經(jīng)付給了足夠的薪資，贊不贊揚(yáng)都無所謂。如果真是這樣認(rèn)為，那只能說明這樣的經(jīng)理人還根本不具備成為經(jīng)理人的素質(zhì)，因?yàn)檫B基本的人性需要都不了解。心理學(xué)家認(rèn)為，我們極希望獲得別人的贊揚(yáng)，同樣的，我們也極害怕別人的指責(zé)。批評所引起的憤恨，常使家人以及朋友的情感得不到改善。如果你必須糾正別人的錯(cuò)誤，你要先贊揚(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)之后再批評他。人人渴望被稱贊，盡量迎合別人的興趣，想要釣到魚就要問問魚想吃什么。一位家長帶著自

15、己的孩子來到心理診所。 家長對醫(yī)生介紹自己的孩子： 孩子很不聽話，不管是父母還是別人的話都不聽；一不順眼就大發(fā)脾氣；上課不注意聽講，課后作業(yè)也不做，整天只是玩。醫(yī)生把孩子與母親分開咨詢，讓雙方反映真實(shí)情況，然后單獨(dú)對孩子進(jìn)行咨詢。醫(yī)生誠懇地對孩子說，聽你媽媽說，你對鄰居與客人很有禮貌，思維很活躍，會(huì)想辦法，真沒想到你還是一個(gè)好孩子，但好孩子要好好學(xué)習(xí)，多多體貼父母的苦心。他聽了表現(xiàn)出很高興的樣子，說他還會(huì)畫畫，會(huì)制作飛機(jī)模型。這種表揚(yáng)后的批評使孩子易于接受，先入為主的贊揚(yáng)使他感到自豪與自信，產(chǎn)生了自我價(jià)值感。每個(gè)人包括孩子都有優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)該盡量挖掘優(yōu)勢，讓孩子有成功的體驗(yàn)。因?yàn)槊總€(gè)人也都希望得到

16、別人的肯定與贊賞，都希望受到別人積極的支持和鼓勵(lì)，美國著名人文主義心理學(xué)家馬斯洛說過： “人性中最深切的本能是對贊賞的渴求。”四、把責(zé)罵扔進(jìn)垃圾桶罵是一種管理，我們可稱之為罵式管理。很多的老板都喜歡罵人，這是不爭的事實(shí)，你很少看到一個(gè)老板甚至一個(gè)總裁、總經(jīng)理不罵人的。這些領(lǐng)導(dǎo)罵人一方面是一種權(quán)威的體現(xiàn)，另一方面是一種壓力的釋放。老板每天面對很多商業(yè)事務(wù)，要做很多的決策，甚至是艱難的選擇，長期處于忙碌、憂慮和壓力之中，沒有那么好的耐性和脾氣，一旦對某些事情不滿意，吵吵罵罵是很正常的事情。某種程度上這是一種壓力的釋放方式，老板可以因此獲得一絲的輕松。就像有的人受到了委屈，回家罵家人甚至罵寵物出氣一

17、樣。對于下屬來說，我們必須適應(yīng)罵式管理，要能受得了罵，除非你能改變領(lǐng)導(dǎo)的這種罵式管理。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，這不是一種好的管理方式，甚至可以說，想通過罵來管理，想通過罵來解決問題，常常是適得其反，除非他具有非常地位和能力。如果你對下屬不滿意，就開罵，其實(shí)沒有幾個(gè)下屬受得了，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)人面對領(lǐng)導(dǎo)的罵都還能和顏悅色，被罵之后還可以邀請領(lǐng)導(dǎo)一起卡拉OK的，尤其是對于女士，往往是很難經(jīng)受得罵的。筆者的一個(gè)朋友，是所供職的公司營銷分公司的總經(jīng)理辦公室主任S，因?yàn)槭懿涣丝偨?jīng)理的罵式管理而離開了公司。我和 S 主任在網(wǎng)上聊天。“ 老總又發(fā)火了。 ”她說?！笆裁词虑??！蔽覇枴！耙?yàn)閺V告公司的事情，領(lǐng)導(dǎo)天天發(fā)火，在

18、這樣的環(huán)境下工作，你想想 時(shí)時(shí)事事發(fā)火，受不了，壓力太大。 ”她說。“你不是也喜歡發(fā)火嗎，你也可以對下屬發(fā)火嘛?！蔽艺{(diào)侃著。“我發(fā)火的時(shí)間很少。 ”她回答得倒認(rèn)真。“你把壓力發(fā)給別人嘛。 ”我繼續(xù)揶揄著。“發(fā)火、罵人不是我的風(fēng)格。 ”她說。S 主任還給我發(fā)了一些短信： “有他在，我必須走；都是總經(jīng)理惹的禍，我也是受害者??；他不逼我，我能走嗎，哎，不說那么多了 ”在我和 S 主任的交談中， S 主任認(rèn)為，是總經(jīng)理的這種管理方式讓她受不了，是總經(jīng)理逼走他的。在S 主任離開之前，兩人在辦公室做了最后一次談話。S 主任坐在總經(jīng)理的辦公室，在聽完總經(jīng)理罵了幾個(gè)辦事處經(jīng)理之后，才開始他們的談話。主任說：“

19、老總，我要走，希望你以后善待你的員工 ”總經(jīng)理并沒有表示認(rèn)同，而是花較長時(shí)間去解釋為什么這些辦事處經(jīng)理該罵。言外之意，不是我要罵，而是這些經(jīng)理們討罵，不得不罵。我當(dāng)時(shí)笑的花枝亂顫。有一本書，叫首先，打破一切常規(guī) ，這本書是蓋洛普公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果寫成。書中談到，蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí)25 年，涉及到 8 萬名經(jīng)理人員和 100 萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是： 員工來到一家公司，卻離開一位領(lǐng)導(dǎo)。即吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因?yàn)樽约旱念I(lǐng)導(dǎo)，即在這位領(lǐng)導(dǎo)的手下工作，心情很不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時(shí)候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來進(jìn)行流動(dòng)決

20、策的純粹的理性人，而是會(huì)把工作心情不好、不愉快作為高額成本來看待的效用最大化者。一個(gè)員工受不了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)罵，就可能會(huì)離職。如果不離職，那一定在某些地方會(huì)伺機(jī)反抗，可能是對領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面一套，背后一套，陽奉陰違；可能會(huì)故意置之不理，讓領(lǐng)導(dǎo)難堪；也可能會(huì)故意給領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置障礙，甚至故意把工作搞砸。你說我不行，我就不行給你看！人都具有一種逆反心理和報(bào)復(fù)心理，既然你讓我工作不開心，也要給你一點(diǎn)味道嘗嘗。五、充分運(yùn)用燙火爐原則下屬都會(huì)犯錯(cuò)的，不犯錯(cuò)的下屬不是真正的好下屬。一個(gè)優(yōu)秀員工的成長過程也是一個(gè)不斷犯錯(cuò)誤，不斷改正錯(cuò)誤的過程。而這種錯(cuò)誤的改正、下屬的進(jìn)步離不開領(lǐng)導(dǎo)的批評和教育。做領(lǐng)導(dǎo)的，在面對下屬犯錯(cuò)時(shí)，有的

21、不知所措，有的處理不當(dāng)，導(dǎo)致下屬怨恨滋生，影響領(lǐng)導(dǎo)的威信和工作。其實(shí)，西方管理界的“燙火爐規(guī)則”提供了不錯(cuò)的處理模式，值得我們借鑒和參考。這樣，在下屬有錯(cuò)時(shí)，在批評和教育你的下屬時(shí)，你會(huì)順手得多，甚至游刃有余。一、什么是燙火爐規(guī)則燙火爐規(guī)則（ Hot stove rule ）能指導(dǎo)管理者有效地批評、教育員工。這一規(guī)則由于觸摸燙火爐與實(shí)行批評、教育之間有許多相似之處而得名。當(dāng)然，在中文里，這里的“燙火爐”應(yīng)是能燙傷手的。二者相似之處在于：首先，當(dāng)你觸摸燙火爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸燙火爐會(huì)發(fā)生什

22、么問題。第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸燙火爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果你被燙傷。最后，其結(jié)果不針對個(gè)人。無論你是誰，只要接觸燙火爐，都會(huì)被燙傷。二、批評、教育下屬的四個(gè)核心原則根據(jù)二者的相似之處，可以提煉出批評、教育下屬的四個(gè)核心原則：即時(shí)性，事先警告，一致性，對事不對人。即時(shí)性如果違規(guī)與批評、教育之間的時(shí)間間隔延長，則會(huì)減弱批評、教育活動(dòng)的效果。在過失之后越迅速地進(jìn)行批評、教育，下屬越容易將批評、教育與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將批評、教育與你批評、教育的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展批評、教育工作。領(lǐng)導(dǎo)如果不及時(shí)批評、教育，錯(cuò)誤的事可能會(huì)接二連三地出現(xiàn)。此外，你也

23、等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會(huì)在乎。當(dāng)然，你都不在乎，你的下屬也會(huì)跟著不在乎，其結(jié)果是一錯(cuò)再錯(cuò)，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯(cuò)者應(yīng)該立即責(zé)備。巴頓將軍自己的部下每逢犯錯(cuò)，他會(huì)立即讓他知道。暢銷書一分鐘經(jīng)理人中建議：在錯(cuò)誤發(fā)生后要立即明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們錯(cuò)了。如果某些錯(cuò)誤是由于下屬的知識(shí)水準(zhǔn)或經(jīng)驗(yàn)不足造成的，作為領(lǐng)導(dǎo)，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。下屬如果犯同樣的錯(cuò)誤，那一定是對上次犯過的錯(cuò)誤印象不深刻，或者干脆忘了。這是由于這件事情在他的心里并沒有產(chǎn)生深刻的痕跡，領(lǐng)導(dǎo)沒有指出或者沒有及時(shí)告訴下屬的錯(cuò)誤，以致下屬一錯(cuò)再錯(cuò)

24、。我們對于違反會(huì)議紀(jì)律的分公司人員有時(shí)會(huì)根據(jù)會(huì)議規(guī)章進(jìn)行處罰，并下發(fā)通知給全國各分公司，但分公司總經(jīng)理不一定看這個(gè)東西，工作忙時(shí)就忘了看郵件。有一次，一個(gè)分公司辦公室主任給我打電話，說我們收到薪酬室給我們總經(jīng)理的一張?zhí)幜P單，我們不知道什么時(shí)候處罰的，為什么要處罰？對方這樣質(zhì)問我的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我們這種處罰管理的失誤之處沒有及時(shí)通知被罰對象。分公司總經(jīng)理受處罰了，總經(jīng)理幾個(gè)月后才知道有這么回事，這就是我們管理的失敗。我們沒有把當(dāng)時(shí)的處罰情況直接告訴受處罰的人，對分公司其實(shí)沒有起到處罰的實(shí)際效果，結(jié)果處罰成了一種結(jié)果，一種目標(biāo)，而不是形式，不是約束，沒有起到警醒分公司的作用。事先警告作為管理者，在進(jìn)

25、行正式的批評、教育活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。如果下屬得到了明確的警告，哪些行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為批評、教育活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500 多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中 180 個(gè)美女。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個(gè)妃子擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長，命令每個(gè)人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不

26、明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。 ”又三番五次地講紀(jì)律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就時(shí)下級士官的罪過了。 ”于是孫子不顧吳王的反對， 殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，所有的動(dòng)作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。我們常常在發(fā)布某一個(gè)管理和市場方案時(shí)，我們常常會(huì)說，該活動(dòng)十分重要，各員工務(wù)必認(rèn)真執(zhí)行，對于敷衍了事的人員將予以嚴(yán)肅處理。這就是在告訴執(zhí)行人員，如果不認(rèn)真執(zhí)行，就會(huì)收到應(yīng)有的處罰，執(zhí)行人員看到這句話，自然

27、有一種意識(shí)，那就是應(yīng)該重視。一致性“燙火爐”是不講情面的，誰碰它就燙誰，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到一視同仁。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離。公平地對待下屬，要求批評、教育活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會(huì)發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會(huì)以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)批評、教育活動(dòng)對不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責(zé)任給你的

28、批評、教育活動(dòng)提供清晰的解釋，或者隨機(jī)應(yīng)變，帶點(diǎn)靈活性，不讓其它下屬懷疑。當(dāng)然，靈活性不是一兩句話就可以說得清楚的，需要我們在生活和工作中去觀察、發(fā)現(xiàn)和積累。董明珠還是格力銷售經(jīng)理的時(shí)候，就對下屬嚴(yán)格控制，沒有任何價(jià)錢可講。董明珠剛上任時(shí)，規(guī)定辦公室人員上班時(shí)間不許吃東西，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，第一次罰50 元，第二次罰 100元，第三次走人。剛開始，大家都不以為然，認(rèn)為董明珠是說說而已，并不會(huì)執(zhí)行。但員工們想錯(cuò)了。這項(xiàng)規(guī)定頒布后的第四天，離下班還有幾分鐘的時(shí)候，董明珠突然走進(jìn)辦公室，碰巧發(fā)現(xiàn)幾名員工正在吃東西。董明珠毫不客氣，依例而行，從每人的口袋中掏走了元錢。大家都驚訝不已，著實(shí)領(lǐng)教了董明珠執(zhí)行的決心

29、。董明珠表示：只要違犯原則，只要影響工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要嚴(yán)格控制。其中有一人家里很困難，事后有人求情不要罰她的款，董明珠了解后確實(shí)如此，但要不要處罰呢，如果她一個(gè)人不處罰，那不等于打自己的耳光嗎？那以后制度還能執(zhí)行嗎，董明珠沒有猶豫， 照樣處罰，但事后，董明珠私下拿出50 元補(bǔ)貼給這個(gè)家庭很困難的員工。對事不對人“燙火爐”是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會(huì)燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞株連。在管理工作中，懲罰犯了錯(cuò)誤的員工應(yīng)實(shí)事求是，就事論事，要對事不對人。處罰應(yīng)該與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，批評、教育應(yīng)該指向下屬

30、所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。美國著名管理學(xué)家斯蒂芬P羅賓斯也一再強(qiáng)調(diào)，批評、教育，應(yīng)對事不對人。盡管這條道理聽起來很簡單，但事實(shí)上，很多管理者都忽略了。成功的批評、教育只針對具體的行為，而不是針對個(gè)人，批評、教育應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評論，如“你的態(tài)度太糟糕了” 。這樣的評論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”。在洗衣機(jī)公司工作的時(shí)候，我的一個(gè)同事負(fù)責(zé)處理售后的工作，對于剛開始的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，售后是很有難度的，這個(gè)同事又沒有

31、做過這些事情，錯(cuò)誤也在所難免。一次會(huì)議上，就對我們說，你這個(gè)事情做成這樣，看來你們研究生做事還是不行??！當(dāng)時(shí)，我們有5 個(gè)碩士研究生在場，把我們都罵進(jìn)去了，只能說該領(lǐng)導(dǎo)欠缺管理素養(yǎng)。批評、教育，應(yīng)該著重描述事實(shí)而不是判斷或評價(jià)。無論管理者怎樣心煩，批評、教育也應(yīng)該只針對工作，而不要針對個(gè)人。批評下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的批評、教育會(huì)刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績效的問題。管理者也許會(huì)忍不住責(zé)罵下屬“粗魯” 、“遲鈍”，但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡說“你這個(gè)不行啊，你怎么做成這個(gè)樣子呢，你水平太低了”等這種概括性和刻板性的負(fù)面語言， 我們可稱之為負(fù)面的語言激勵(lì)， 或者說這是對下屬能力的懷疑、奚落、否定和挑剔。負(fù)面的語言激勵(lì)也可以激發(fā)下屬的一種斗志，讓下屬認(rèn)識(shí)到自身的不足，從而變得努力，不斷學(xué)習(xí)，爭取進(jìn)步，做出點(diǎn)成績給領(lǐng)導(dǎo)看看。但這樣的方式只可用在比較特定的環(huán)境，適應(yīng)的人群很少，對絕大部分的人群都是弊大于利的，都是不適宜的。而且，負(fù)面激勵(lì)會(huì)讓工作變得更加被動(dòng)，進(jìn)展會(huì)更加緩慢，甚至局面難以控制。有一項(xiàng)信息統(tǒng)計(jì)工作，應(yīng)該說是由于新來的