戰(zhàn)略管理第3章內(nèi)部條件分析

1、第3章 內(nèi)部條件分析第3章 內(nèi)部條件分析企業(yè)資源和能力價值鏈分析業(yè)務(wù)組合分析SWOT分析內(nèi)部條件分析的意義“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝，必須對自己擁有的資源和能力以及價值創(chuàng)造過程和競爭優(yōu)勢來源有充分的了解，還需要把握業(yè)務(wù)組合，這些構(gòu)成了內(nèi)部條件分析的主要內(nèi)容。3.1 企業(yè)資源和能力資源和能力的內(nèi)涵企業(yè)核心能力企業(yè)競爭優(yōu)勢資源和能力的內(nèi)涵資源是指企業(yè)擁有的有價值的資產(chǎn)，也就是開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種投入品。單獨一項資源并不能構(gòu)成企業(yè)的能力，企業(yè)的能力來自于將各項資源進行的有效組合，能力是企業(yè)運用若干項資源有機組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)的三類資源有形資源無形資源人力資源

2、有形資源有形資源是企業(yè)擁有的外在的顯性資源，主要是指企業(yè)的物質(zhì)資產(chǎn)和財務(wù)資產(chǎn)。物質(zhì)資產(chǎn)主要包括企業(yè)的廠房、土地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；財務(wù)資產(chǎn)主要是指企業(yè)的資金和擁有的股票、債券等資產(chǎn)。這些資產(chǎn)容易識別，通常在企業(yè)的財務(wù)報表上能夠顯示出來。無形資源無形資源是企業(yè)不可能從市場上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那類資產(chǎn)，如企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)訣竅、企業(yè)形象、品牌、商譽等。無形資產(chǎn)往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，對企業(yè)來說同樣具有價值。人力資源人力資源雖然是以人為載體的生產(chǎn)要素，但其本質(zhì)是能夠推動企業(yè)發(fā)展的員工擁有的體力、智

3、力和技能。在技術(shù)飛速發(fā)展以及高度信息化的知識經(jīng)濟時代，人力資源在企業(yè)中的作用越來越突出，日益成為了企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。企業(yè)的能力企業(yè)的能力指運用各種資源創(chuàng)造價值的技能，這些技能隱含在組織中，體現(xiàn)在對資源的運用中。單獨一項資源并不能構(gòu)成企業(yè)的能力，企業(yè)的能力來自于將各項資源進行的有效組合，能力是企業(yè)運用若干項資源有機組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。資源和能力的關(guān)系把握資源與能力的區(qū)別對于理解獨特競爭力特別重要。擁有專有和有價值的資源的企業(yè)還要有能力使用這些資源才能形成競爭優(yōu)勢。能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動。資源的增加只是一種加法，能力卻具有乘法效應(yīng)。資源和能力的共同作用為企業(yè)帶來了

4、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢集中體現(xiàn)為超額贏利能力，也就是與競爭對手相比企業(yè)能夠獲得超額利潤。企業(yè)的贏利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值，企業(yè)在賺取更高利潤的同時，也能比競爭對手更多地把收益轉(zhuǎn)移給消費者（創(chuàng)造更大的消費者剩余），最終才能贏得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力 競爭優(yōu)勢反映企業(yè)的贏利能力。企業(yè)的贏利能力取決于三項要素：顧客對產(chǎn)品的價值判斷；產(chǎn)品（服務(wù)）的價格；生產(chǎn)這一產(chǎn)品（服務(wù)）的成本。產(chǎn)品價值創(chuàng)造消費者剩余UP邊際利潤 PC成本CUCP顧客效用創(chuàng)造的價值UC企業(yè)間競爭與消費者剩余只有在UP大于零的情況下消費者才會購買產(chǎn)品。企業(yè)之間的競爭可以看作是企業(yè)通

5、過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供剩余的“出價”過程。顧客總是會選擇消費者剩余最大的企業(yè)，如果企業(yè)能夠為顧客提供高于競爭對手的消費者剩余，就會具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素企業(yè)創(chuàng)建和保持競爭優(yōu)勢有四個要素效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)，它們可以讓企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為企業(yè)帶來低成本結(jié)構(gòu)。這四個要素是所有企業(yè)追求的目標(biāo)，彼此有存在交互作用。競爭優(yōu)勢的要素與作用效 率品 質(zhì)創(chuàng) 新客 戶 響 應(yīng)競爭優(yōu)勢差異化低成本 效率效率是對企業(yè)生產(chǎn)要素投入產(chǎn)出的衡量，既體現(xiàn)在人工、原材料的投入產(chǎn)出，又有資本的投入產(chǎn)出。主要指標(biāo)有勞動生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率。通用汽車生產(chǎn)一輛車需要30小時的人工，福特只要25小時；2003年，

6、沃爾瑪每一美元資本投入帶來的銷售收入是4.02美元，其競爭對手Target公司只有2.26美元。高效率的來源強化管理改進技術(shù)重構(gòu)價值鏈西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)西南航空是美國航空公司的杰出代表，即使票價比競爭對手低30%，依靠卓越的運營效率和杰出的勞動生產(chǎn)率實現(xiàn)成本領(lǐng)先，業(yè)績長期在同行中名列前茅，在非常困難的環(huán)境中依然能獲得盈利。品質(zhì)產(chǎn)品的屬性對顧客的價值越大，意味著其品質(zhì)越高。顧客對產(chǎn)品的評價主要關(guān)系兩種屬性：卓越性和可靠性。不同的產(chǎn)品（服務(wù)）有不同的品質(zhì)特征，對企業(yè)來說重要的是把握關(guān)鍵品質(zhì)，這與顧客的利益訴求直接相關(guān)。創(chuàng)新企業(yè)的創(chuàng)新主要指產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，創(chuàng)新指開發(fā)新產(chǎn)品和設(shè)計新流程；產(chǎn)品

7、創(chuàng)新創(chuàng)造差異，流程創(chuàng)新降低成本；創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢最重要的源泉。客戶響應(yīng)客戶響應(yīng)的本質(zhì)是企業(yè)對顧客需求的識別和滿足。客戶響應(yīng)程度高，就能得到客戶的認(rèn)可，從而提高產(chǎn)品的價值。客戶響應(yīng)與效率有直接的關(guān)系，品質(zhì)和創(chuàng)新也是客戶響應(yīng)的組成部分，客戶需要的是高品質(zhì)的新產(chǎn)品?？蛻繇憫?yīng)的最高境界是開發(fā)新產(chǎn)品（服務(wù)）滿足顧客的潛在需求。贏利能力的財務(wù)分析競爭優(yōu)勢帶給企業(yè)的贏利能力通過財務(wù)績效反映出來，其中最好的指標(biāo)是投資（權(quán)益資本）回報率（ROI），這個指標(biāo)反映了企業(yè)真正的運營績效。ROI=凈利潤/投資= （凈利潤/銷售收入）（銷售收入/投資）銷售利潤率資本周轉(zhuǎn)率杜邦財務(wù)分析體系的應(yīng)用20世紀(jì)杜邦公司提出的財務(wù)分析

8、體系為我們考察企業(yè)贏利提供了一個很好的工具。銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理狀況企業(yè)資產(chǎn)管理狀況企業(yè)債務(wù)管理狀況權(quán)益資本報酬率 1992年主要PC廠商資本收益率比較康柏蘋果DELL比 率% % %銷售利潤率5.27.485.05資本周轉(zhuǎn)率1.31.682.17權(quán)益乘數(shù)1.571.932.51資本收益率10.624.227.5ROI的分解銷售利潤率=（銷售收入-制造成本+銷售和管理費用+研發(fā)費用）/銷售收入資本周轉(zhuǎn)率=銷售收入/（營運資本+固定成本）沃爾瑪與Target的對比ROI 沃爾瑪：14.21% Target：8.65%采購成本/銷售收入 沃爾瑪：76.8% Target：66.

9、0%資本周轉(zhuǎn)率 沃爾瑪：4.06% Target：2.26%銷售利潤率 沃爾瑪：3.5% Target：3.82%銷售和管理費用/銷售收入 沃爾瑪：17.36% Target：23.95%營運資本/銷售收入 沃爾瑪：-1.16% Target：9.58%固定成本/銷售收入 沃爾瑪：76.8% Target：66.0%總結(jié)財務(wù)分析深刻地揭示了企業(yè)為什么能實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。沃爾瑪與Target銷售利潤率和資本周轉(zhuǎn)率的的對比深刻地揭示了沃爾瑪競爭優(yōu)勢的源泉。競爭優(yōu)勢的持續(xù)性企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持取決于三個要素：模仿壁壘、競爭對手的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)。模仿壁壘資源模仿。有形資源容易模仿，無形資源難以模

10、仿。企業(yè)擁有的營銷訣竅和客戶資源可能會因為人員流動而流失，專利保護是有時限的（通常為20年的保護期）。能力模仿最難，因為能力植入在組織中，是在特定的組織背景中通過人與人之間的相互作用形成的，不會因為某一個人而受到很大的影響。競爭對手能力競爭對手能否迅速模仿競爭優(yōu)勢的主要決定因素是之前的戰(zhàn)略承諾。所謂戰(zhàn)略承諾是指企業(yè)對某一特定經(jīng)營方式的承諾，企業(yè)已經(jīng)圍繞這一承諾開發(fā)了一系列資源和能力，很難輕易放棄。競爭對手快速模仿的另一個決定因素是吸收能力，吸收能力指企業(yè)識別、評估、吸收和運用新知識的能力，與企業(yè)已有知識基礎(chǔ)、管理和文化都有關(guān)系。產(chǎn)業(yè)動態(tài)產(chǎn)業(yè)生命周期短，經(jīng)常發(fā)生劇烈變動，企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢就容易

11、被瓦解。產(chǎn)業(yè)中原有優(yōu)勢如果不能跟上產(chǎn)業(yè)變化，就會被競爭對手超越。3.2 價值鏈分析企業(yè)的每項活動如生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、服務(wù)等都可以從創(chuàng)造價值的角度來認(rèn)識。這樣，企業(yè)所有相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動就構(gòu)成了價值創(chuàng)造的動態(tài)過程，也就是價值鏈。價值鏈包括從設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨一直到對產(chǎn)品起輔助作用的各種創(chuàng)造價值活動的集合。 制造企業(yè)價值鏈的組成研發(fā)生產(chǎn)營銷客戶服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)物料管理人力資源基本活動支持活動投入產(chǎn)出基本活動基本活動是直接帶來價值增值的活動，包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和客戶服務(wù)幾個環(huán)節(jié)。研發(fā)制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)都需要研發(fā)，研發(fā)是產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計；研發(fā)是產(chǎn)品（服務(wù)）價值的基礎(chǔ)。卓越的產(chǎn)品

12、設(shè)計改善了產(chǎn)品性能，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，提高了對顧客的吸引力，最終提升了產(chǎn)品的價值。生產(chǎn)生產(chǎn)活動創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)，把產(chǎn)品（服務(wù)）從創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。對于實物產(chǎn)品，生產(chǎn)指的就是制造；對于服務(wù)企業(yè)，“生產(chǎn)”指的是把服務(wù)送給顧客。通過提高效率，生產(chǎn)系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來更低的成本結(jié)構(gòu)。營銷營銷的主要功能是提高企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）在顧客心目中的價值；營銷還能發(fā)現(xiàn)顧客的需求，有利于企業(yè)開發(fā)出更好的產(chǎn)品（服務(wù)）。客戶服務(wù)客戶服務(wù)主要指售后服務(wù)與支持。大部分產(chǎn)品（服務(wù)）需要專業(yè)知識或技能才能安裝、使用或維修，企業(yè)在產(chǎn)品（服務(wù)）銷售之后還能為顧客提供的幫助，會大大提升產(chǎn)品的價值。如卡特彼勒和海爾。制造企業(yè)的微笑曲

13、線研發(fā)生產(chǎn)銷售支持活動只有基本活動不能完成價值創(chuàng)造，還需要一些輔助活動的支持。這些活動包括：物料管理、人力資源、信息系統(tǒng)和公司基礎(chǔ)設(shè)施（架構(gòu)）物料管理物料管理（物流）不僅指原料管理，而是從企業(yè)獲得資源開始，經(jīng)過生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)把產(chǎn)品送到顧客手中所涉及的活動。這一過程的效率可以極大地降低成本，在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營體系中有特別重要的意義。沃爾瑪成功的秘訣之一就是高效的物流配送體系。人力資源人力資源能夠保證企業(yè)進行價值創(chuàng)造活動所需要的（人工）技能和工作投入，高素質(zhì)、高激勵的員工體現(xiàn)出來的高勞動生產(chǎn)率和高質(zhì)量的服務(wù)會給企業(yè)帶來更高的價值。信息系統(tǒng)信息也是企業(yè)的重要資源，在生產(chǎn)、庫存、銷售、客戶服務(wù)中發(fā)揮著重要

14、的作用，離開信息系統(tǒng)，靈捷制造和零庫存銷售都無法實現(xiàn)。公司基礎(chǔ)設(shè)施（架構(gòu)）公司基礎(chǔ)設(shè)施（架構(gòu)）指企業(yè)的組織特征，是價值創(chuàng)造活動發(fā)生的環(huán)境，包括治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)文化等。這些基礎(chǔ)設(shè)施（架構(gòu)）形成了企業(yè)的軟環(huán)境，是企業(yè)資源配置和價值創(chuàng)造活動的管理平臺。價值鏈的系統(tǒng)性價值鏈不是獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，各項活動之間有內(nèi)在的聯(lián)系，企業(yè)的競爭優(yōu)勢既來自各個活動，也取決于各項活動之間的聯(lián)系。價值鏈分析的著眼點確定價值鏈基本活動和支持活動及其主要價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，明確哪些活動可以創(chuàng)造較大的價值，把資源和活動的重心轉(zhuǎn)向這些方面；把握價值創(chuàng)造活動內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式；把

15、握各個產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，考察不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈相互融合的可能性。在價值鏈的各個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)差異的來源。3.3 業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析是內(nèi)部條件分析的重要組成部分。任何企業(yè)都要依托具體的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，業(yè)務(wù)的發(fā)展是不平衡的，需要作出取舍。業(yè)務(wù)組合分析的方法主要有波士頓矩陣、通用矩陣和產(chǎn)品-市場演變矩陣等。波士頓矩陣（BCG）相對市場占有率*銷售增長率 *0102010ABCD1.00.1明星金牛問題狗類銷售增長率計算公式*（本期總銷售額上期總銷售額）上期總銷售額(%)相對市場占有率計算公式本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額最強競爭對手該業(yè)務(wù)本期銷售額波士頓矩陣中四個區(qū)域的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換和資金流向明星金牛

16、問題狗類清算其余放棄業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向波士頓矩陣各個區(qū)域戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù) 類別 市場占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈現(xiàn)金流明星保持或者擴大高高接近于0或小負(fù)數(shù)金牛保持高低大正數(shù)問題擴大 利用或退出無或虧損低或虧損很高 回收大負(fù)數(shù) 小正數(shù)狗類利用或退出低或虧損回收正數(shù)平衡的業(yè)務(wù)組合0.20.542100.40.10.326101418221相對市場占有率銷售增長率（ ）不平衡的業(yè)務(wù)組合0.20.542100.40.10.326101418221相對市場占有率銷售增長率（ ）波士頓矩陣的局限性僅用市場增長率一個指標(biāo)并不能全面反映行業(yè)吸引力，僅用市場占有率一個指標(biāo)也不能全面反映企業(yè)實力，企業(yè)銷售額的大

17、小與企業(yè)盈利之間并沒有絕對的關(guān)系。擴大市場占有率，利用經(jīng)驗效應(yīng)取得成本領(lǐng)先地位并不是經(jīng)營成功的唯一途徑。理想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不一定要求資金回收和資金投入的平衡，一個很有利的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實際上在資金需求和供給上往往是不平衡的。 行業(yè)吸引力企業(yè)實力矩陣項目權(quán)重賦值（15）加權(quán)值 行業(yè)吸引力 市場規(guī)模0.1840.72市場增長率0.1540.60利潤率0.2030.60競爭強度0.1030.30周期性0.1020.20技術(shù)需求0.0710.07社會及環(huán)境需求可接受機會0.2040.80共計1.03.29續(xù)下表行業(yè)吸引力企業(yè)實力矩陣 企業(yè)實力 市場占有率0.1040.4市場份額成長性0.1540.6產(chǎn)品質(zhì)量0

18、.1040.4品牌知名度0.1050.5分銷渠道0.0540.2促銷效率0.0550.25生產(chǎn)能力0.0530.15生產(chǎn)效率0.0520.10單位成本0.1530.45原材料供應(yīng)0.0550.25研究開發(fā)能力0.1040.40管理能力0.0540.20共計1.03.90接前表某公司行業(yè)吸引力企業(yè)實力矩陣123456789ADCBEF行業(yè)吸引力企業(yè)實力不同象限的戰(zhàn)略選擇資金源泉發(fā)展 領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位分期撤退密切關(guān)注不斷進化不再投資分期撤退加速發(fā)展 或者放棄行 業(yè) 吸 引 力弱弱中強中強企 業(yè) 實 力行業(yè)吸引力企業(yè)實力矩陣的不足之處主觀評價評價分析中存在著較大的模糊性 產(chǎn)品-市場演變矩陣產(chǎn)品-市場

19、演變矩陣拓展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種方法，把業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品市場發(fā)展階段，從而得出15個方格的矩陣。產(chǎn)品-市場演變矩陣圖示市場發(fā)展階段開發(fā)增長成熟飽和衰退強中弱競爭地位BAECDFG產(chǎn)品市場矩陣的作用霍夫矩陣由于考慮了企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的生命周期狀態(tài)，它不僅反映了經(jīng)營業(yè)務(wù)目前的戰(zhàn)略位置，還預(yù)示著未來，這是霍夫矩陣的一個重要特點。由于產(chǎn)品市場發(fā)展階段劃分為5個等級，形成了15個象限的矩陣，能更加深入地反映經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略位置，有利于企業(yè)做出更有針對性的戰(zhàn)略選擇。3.4 SWOT 分析SWOT分析就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部資源能力的優(yōu)劣勢進行綜合分析，通過對內(nèi)外

20、部環(huán)境相關(guān)因素的系統(tǒng)評價，選擇適宜的競爭戰(zhàn)略。S（Strengths）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，W（Weakness）指企業(yè)內(nèi)部的劣勢，O（Opportunities ）指外部環(huán)境中的機會，T（Threats ）指外部環(huán)境中的威脅。 SWOT 分析的原理和做法SWOT分析的基本原理是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須尋求自身的條件與外部環(huán)境之間的良好匹配；SWOT分析的做法是：根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略的要求，列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，確定標(biāo)準(zhǔn)、進行評價，判斷是優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅，確定四種不同的情況，進而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。潛在資源強勢和競爭能力 戰(zhàn)略態(tài)勢良好財務(wù)狀況良好 品牌知名度和公司聲譽很高 行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有廣泛的客戶群體 充分利用規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)以及經(jīng)驗曲線效應(yīng) 專有技術(shù)/專利 成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力 優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù) 市場覆蓋面廣闊，分銷能力很強 與其他企業(yè)建立了聯(lián)盟關(guān)系或者合資公司 潛在資源弱勢和競爭缺陷 沒有明確的戰(zhàn)略方向 生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時 財務(wù)狀況很差 與主要競爭對手相比產(chǎn)品成本很高 公司的贏利水平低于平均水平 正在喪失關(guān)鍵的技能或者能力 與主要競爭對手相比產(chǎn)