人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作工作作業(yè)

1、人力資源開(kāi)發(fā)與管理平時(shí)作業(yè)注：課程作業(yè)章節(jié)數(shù)與課本會(huì)有些出入，請(qǐng)按課程進(jìn)度完成。第一章 導(dǎo)論 平時(shí)作業(yè)：案例分析題，教材P22.案例題目：海爾的人力資源管理理念答案：海爾的人力資源管理理念 1、同樣適用。從人力資源管理角度來(lái)講，這些基本的用人理論，具有普遍意義。 通過(guò)這些理念，可以做到人盡其才、人崗匹配等。學(xué)生可以針對(duì)各條理念作進(jìn)一 步的討論，如“先造人才、再造名牌”可能更適合于國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)，因?yàn)檫@類 企業(yè)總體而言人才素質(zhì)、 職業(yè)化程度不高， 企業(yè)承擔(dān)了較多培養(yǎng)員工的職責(zé)； “人 人是人才、賽馬不相馬”這一條，需要注意管理成本的問(wèn)題等。 2、可能會(huì)碰到的問(wèn)題： （1）成本投入的問(wèn)題，如對(duì)人才

2、的培養(yǎng)需要足夠的培訓(xùn) 經(jīng)費(fèi)投入； （2）管理基礎(chǔ)的問(wèn)題，海爾公司內(nèi)部不同部門(mén)，如事業(yè)部、分公司之 間存在管理基礎(chǔ)不一致的情況，實(shí)施起來(lái)較難做到統(tǒng)一； （3）我國(guó)某些傳統(tǒng)文化 對(duì)實(shí)施現(xiàn)代管理理念有負(fù)向影響，如“槍打出頭鳥(niǎo)”造成人才不愿拔尖而出；中 庸文化造成不愿追求卓越； （4）其他。 3、 （1）管理制度是針對(duì)有可能違背制度人的設(shè)計(jì)的，真正高素質(zhì)的人才在行為 上會(huì)自律、職業(yè)化，并不會(huì)介意管理制度的過(guò)多過(guò)嚴(yán)，相反，他們反而會(huì)覺(jué)得有 必要； （2）高學(xué)歷和名牌大學(xué)畢業(yè)生未必就是人才； （3）國(guó)內(nèi)企業(yè)，針對(duì)現(xiàn)階段 員工的職業(yè)成熟度，實(shí)施嚴(yán)細(xì)的管理制度有其必要性； （4）高學(xué)歷的畢業(yè)生，在 職業(yè)發(fā)展早

3、期同樣需要通過(guò)制度的約束來(lái)提升和規(guī)范其職業(yè)行為。第二章 人力資源規(guī)劃平時(shí)作業(yè)：案例分析，教材P52.案例題目： “聯(lián)邦快遞公司”的繼承規(guī)劃1、你認(rèn)為這些人為什么辭職 （1） 公司出現(xiàn)國(guó)際性虧損和公司贏利下降； （2） 有了更能發(fā)揮能力和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的職位托馬斯 R.奧列弗接受一個(gè) 名為“語(yǔ)音溝通系統(tǒng)公司” ( Voice Com Systems Inc.)的總裁和首 席執(zhí)行官的職位； （3） 有自己的職業(yè)生涯規(guī)劃卡羅爾 A.普萊斯利移居佛羅里達(dá)， 寫(xiě)作并 開(kāi)創(chuàng)一家咨詢公司。 2、該組織該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似問(wèn)題的發(fā)生。 很明顯，聯(lián)邦快遞公司并沒(méi)有做好人力資源規(guī)劃這樣工作，隨著兩位高層管

4、理者的離開(kāi)所留下的職位空缺沒(méi)有人能夠馬上接替。 要避免類似問(wèn)題的發(fā)生， 聯(lián)邦快遞需要做好公司內(nèi)部的人力資源供給預(yù)測(cè)，可以采用替代法或繼任卡 法，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做 出判斷，以此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就 可以及時(shí)地進(jìn)行補(bǔ)充。 3、這些辭職將會(huì)怎樣地影響該公司的短期和長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略規(guī)劃 短期來(lái)看，該公司高層的高離職率會(huì)影響公司內(nèi)部員工和股市的信心，并會(huì) 因?yàn)閸徫豢杖倍鴮?dǎo)致該崗位所在部門(mén)目標(biāo)完成的滯后。 從長(zhǎng)期來(lái)看，這些辭職反映出該公司對(duì)人力資源規(guī)劃的忽視，一旦這項(xiàng)工作 沒(méi)有做好，就會(huì)影響公司的人力資源管理，包括識(shí)別、吸引、保留

5、、發(fā)展和激勵(lì) 優(yōu)秀人才，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)和員工能力的發(fā)展。第三章 工作分析平時(shí)作業(yè)：編寫(xiě)一份崗位說(shuō)明書(shū)作業(yè)要求：選擇你所熟悉的一個(gè)崗位，撰寫(xiě)一份崗位說(shuō)明書(shū)（包括職位描述與職位規(guī)范），格式參照課本范例。字?jǐn)?shù)300字以上。工作關(guān)系：1. 上級(jí)：財(cái)務(wù)部經(jīng)理/副經(jīng)理/主辦會(huì)計(jì)2. 下級(jí)：無(wú)3. 內(nèi)部聯(lián)系：公司各部門(mén)4. 外部聯(lián)系：當(dāng)?shù)劂y行工作任務(wù)：嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策、法規(guī)和規(guī)定，辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。工作職責(zé)：1 根據(jù)審核無(wú)誤的會(huì)計(jì)憑證，辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)；2 根據(jù)審核無(wú)誤的現(xiàn)金收付憑證，登記現(xiàn)金日記賬及銀行日記賬，編制資金收支日?qǐng)?bào)表，3 協(xié)助編制月度資金計(jì)劃匯總表和月度資金

6、結(jié)算表；4 按時(shí)發(fā)放工資、獎(jiǎng)金，并填制有關(guān)的記賬憑證；5 嚴(yán)遵守現(xiàn)金管理制度和支票使用規(guī)定，現(xiàn)金要做到日清月結(jié)；6 負(fù)責(zé)庫(kù)存現(xiàn)金、空白結(jié)算憑證、有價(jià)票據(jù)、印章的安全管理工作；7 負(fù)責(zé)公司收據(jù)的開(kāi)制和公司取得的發(fā)票收據(jù)的審核工作；8 負(fù)責(zé)融資過(guò)程中的相關(guān)單證填制。9 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作?？己藘?nèi)容（初定）：1 財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況。2 現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算準(zhǔn)確率。3 賬簿核算的準(zhǔn)確率。4 憑證填制準(zhǔn)確率。5 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)價(jià)。第四章 人員招聘平時(shí)作業(yè)：編制一份招聘廣告作業(yè)要求：自選（或虛擬）一個(gè)崗位（職位），從公司角度擬一份人員招聘廣告，以word形式上交。字?jǐn)?shù)200字以上。XX市商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)

7、展需要，面向社會(huì)公開(kāi)招聘10名工作人員，其中：計(jì)算機(jī)專業(yè)人員4人，客戶服務(wù)中心6人。現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)公告如下:一、應(yīng)聘條件1基本條件，遵紀(jì)守法、品行端正、身體健康，有較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)、溝通能力和學(xué)習(xí)能力，具備團(tuán)隊(duì)合作精神。2、學(xué)歷及專業(yè)要求：計(jì)算機(jī)專業(yè)人員（計(jì)算機(jī)技術(shù)及應(yīng)用專業(yè)大學(xué)本科及以上學(xué)歷）?？蛻舴?wù)中心工作人員（經(jīng)濟(jì)、金融、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)等專業(yè)大專及以上學(xué)歷），普通話達(dá)二級(jí)甲等。3、年齡條件：25周歲（1985年1月1日后出生者，含2010年應(yīng)屆畢業(yè)生）以下優(yōu)秀者從寬。4、XX市四區(qū)兩縣常住人口（計(jì)算機(jī)人員除外），條件優(yōu)秀者可適當(dāng)放寬。5、性別：計(jì)算機(jī)人員，男、女不限，客戶服務(wù)中心人員限女性。

8、6、五官端正，容貌氣質(zhì)佳，男性身高米以上，女性身高米以上。二、招聘事項(xiàng)1、應(yīng)聘者提供2寸近期免冠彩色照片2張，身份證、戶口簿、畢業(yè)證原件及復(fù)印件一份（復(fù)印件恕不退還）。2、報(bào)名地點(diǎn)：XX市商業(yè)銀行總部XXX室，地址：XXX區(qū)XX路58號(hào)，聯(lián)系人：XX女士、XX女士，電話：XXXXXXX。3、報(bào)名時(shí)間：2011年8月5日至8月9日。三、招聘程序1、本次招聘程序分經(jīng)濟(jì)、金融基礎(chǔ)理論知識(shí)考試，計(jì)算機(jī)考試，面試，組織考察和體檢五個(gè)階段進(jìn)行。2、公布考試成績(jī)，擇優(yōu)錄用。第五章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)平時(shí)作業(yè)：案例分析題，教材P231.案例分析：高成本培訓(xùn)，為自己還是為對(duì)手 1、 你認(rèn)為招行北京分行的選人、用人、育人

9、之策有問(wèn)題嗎 招行選人以應(yīng)屆畢業(yè)生為主，并對(duì)其進(jìn)行高強(qiáng)度、長(zhǎng)周期的培訓(xùn)，對(duì)明星業(yè) 務(wù)經(jīng)理采取送往外資銀行在職培訓(xùn)的形式。這些措施的正面效應(yīng)明顯，但被頻繁 挖角（即員工跳槽）說(shuō)明招行在選人、用人、育人上存在一些問(wèn)題。由于以應(yīng)屆 生為主，員工之間缺乏梯隊(duì)，難以滿足大部分人幾乎同步的發(fā)展需要。以補(bǔ)充人 才以應(yīng)屆生為主，相應(yīng)的培訓(xùn)成本高，周期長(zhǎng)，人才流失帶來(lái)的損失相應(yīng)也會(huì)更 大，招行對(duì)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理等制度重視不夠。 2、 如果您是此類企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)經(jīng)理，將怎樣避免培訓(xùn)越多，損失越 大 方案推薦 1：以承諾為基礎(chǔ)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)共榮為目標(biāo)堅(jiān)持培訓(xùn)。 流動(dòng)永遠(yuǎn)是存在的，關(guān)鍵是流動(dòng)的比例有多大，還有流動(dòng)的層面在

10、公司的影 響。做為人力資源經(jīng)理必須看清楚這一點(diǎn)。如果不培訓(xùn)，如何成長(zhǎng)，不能成長(zhǎng)， 如何競(jìng)爭(zhēng)，那樣您的天下在哪里。1）國(guó)內(nèi)本土銀行大面積去外資銀行挖人更不 現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槌杀靖撸诠緝?nèi)的震動(dòng)更大，穩(wěn)定性降低必然競(jìng)爭(zhēng)力下降。所以 要堅(jiān)持培訓(xùn)。2）您給了員工多少誠(chéng)心，因?yàn)殂y行是壟斷行業(yè)，相對(duì)的來(lái)說(shuō)人性 化管理比較低，這個(gè)時(shí)候要讓培訓(xùn)過(guò)的人留守，承諾是不可少的，長(zhǎng)期利益是不 可以少的，否則做幾年也是輕易的裁員下崗，那不如早走為上。3）評(píng)估培訓(xùn)投 入，然后做一個(gè)測(cè)算，無(wú)論是基礎(chǔ)培訓(xùn)還是高級(jí)培訓(xùn)，如果銀行自己有一個(gè)長(zhǎng)期 的計(jì)劃，就需要與員工簽定協(xié)議，當(dāng)然協(xié)議不能是只保護(hù)銀行自己，不然到期人 還是要走。4）

11、要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，讓人不想離開(kāi)，當(dāng)然要讓在您那里工作的人， 可以有飯吃，能買(mǎi)起房子，能快樂(lè)的工作，除創(chuàng)造工作價(jià)值外，更能創(chuàng)造社會(huì)價(jià) 值。認(rèn)同公司的長(zhǎng)期發(fā)展并愿意與公司長(zhǎng)期發(fā)展。我想走的人就不會(huì)多，每年不 超過(guò) 5%都是很正常的， 高層除外。 每年創(chuàng)造的利潤(rùn)能否提高員工的生活水平， 5） 如果壓力很大，但是生活水平提高有限，可能也難留人，畢竟現(xiàn)在上市公司高管 的工資都是天高，而且品德都很一般，誠(chéng)意（對(duì)員工的）也不是很高。所以人走 是很正常的。5）目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)，高管穩(wěn)定，給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)與財(cái)富，員工可以接受 更多的提升一般不會(huì)走的。關(guān)鍵一個(gè)人做 5 年還是柜臺(tái)的時(shí)候，有多少人能留下 是您要思考的。 方案推

12、薦 2：培訓(xùn)是必要的，流失是必然的。 一個(gè)企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須持續(xù)的給他的員工充 電。然而，員工的知識(shí)豐富了，技術(shù)高超了，心也就“野”了，人才流失成為一 種必然的事情。這兩種情況永遠(yuǎn)是矛盾的。如何協(xié)調(diào)培訓(xùn)與流失間的關(guān)系，是現(xiàn) 在的管理者面臨的一大難題。培訓(xùn)是必要的，這是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。 然而，并非每個(gè)人都需要培訓(xùn)，并非每個(gè)人想培訓(xùn)企業(yè)就給他提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。企 業(yè)確定培訓(xùn)人員時(shí)要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)計(jì)劃等，還要結(jié)合員工自身的知 識(shí)、技能、品質(zhì)等情況。培訓(xùn)后，如何留住這些人才呢一項(xiàng)調(diào)查表明造成人才 流失的最主要的因素是：發(fā)展空間、組織文化、薪酬與福利等。所以，培訓(xùn)

13、后， 管理者不僅要及時(shí)考查員工的培訓(xùn)結(jié)果， 更要提供與現(xiàn)在的員工能力相適應(yīng)的職 位、薪酬與福利等。及時(shí)與他們溝通，了解他們的目標(biāo)等想法。在企業(yè)總體目標(biāo) 的框架里盡可能的提供有利于他們發(fā)展的條件。對(duì)于他們不切實(shí)際的想法或目 標(biāo)，管理者要指出并和他們一起分析原因，找出癥結(jié)所在，和他們一起制定合理 的目標(biāo)。此外，管理層應(yīng)時(shí)刻優(yōu)化組織文化，使它更有利于組織發(fā)展和員工目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。第六章 職業(yè)生涯管理平時(shí)作業(yè)：簡(jiǎn)答題1、易變性職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的區(qū)別是什么2、職業(yè)生涯管理體系包括哪些內(nèi)容第七章 績(jī)效管理平時(shí)作業(yè)：案例分析題，教材P160.案例題目：科龍公司的三層次考核法1、特點(diǎn)： （1）全面性，該方

14、案自上而下，使各層次管理人員與員工都參與考核； （2）突出上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，符合國(guó)內(nèi)企業(yè)員工的行為習(xí)慣； （3）針對(duì)性，績(jī) 效指標(biāo)和目標(biāo)針對(duì)崗位實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)； （4）內(nèi)容詳細(xì)，考核指標(biāo)細(xì)化、具體。 可取之處：方案的完備性；內(nèi)容的針對(duì)性；方法的多樣性 2、可能的問(wèn)題： （1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)過(guò)多，過(guò)程指標(biāo)偏少； （2）偏重于考核本身， 對(duì)考核后的績(jī)效面談、以及考核前的績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)等重視不足； （3）績(jī)效面談的 方式單一，以文本報(bào)告為主； （4）內(nèi)容過(guò)多造成行政成本過(guò)高，以及員工抵觸。第八章 薪酬管理平時(shí)作業(yè)：案例分析題，P201.案例題目：深蘭公司的薪酬管理1、利用崗位工資結(jié)構(gòu)（P181-P185）

15、部分的知識(shí)重述案例，并繪制示意圖（P184， 圖 6-6） 。 2、需結(jié)合崗位工資結(jié)構(gòu)和高管薪酬（P196）兩部分的知識(shí)。深蘭公司的管理層 薪酬中缺少長(zhǎng)期激勵(lì)，而且獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬比重過(guò)大。員工崗位工資結(jié)構(gòu)中，工資等 級(jí)交叉比例過(guò)大（近 80%） ，獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬沒(méi)有體現(xiàn)激勵(lì)性。深蘭公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的 方法應(yīng)該是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司狀況調(diào)整薪酬政策，而非采取違反現(xiàn)有薪酬政策 的臨時(shí)性措施。 3、需要以思考題二的分析為基礎(chǔ)。薪酬政策的調(diào)整原則建議采用降低高管薪酬 中獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬的比重，增加股權(quán)激勵(lì)等；員工薪酬中降低工資等級(jí)交叉，增加獎(jiǎng) 勵(lì)性薪酬中激勵(lì)的成分。在增加薪酬差異的同時(shí)，企業(yè)可以降低薪酬均值，從而 使公司

16、的薪酬政策適應(yīng)新環(huán)境。第九章 勞動(dòng)關(guān)系管理平時(shí)作業(yè)：簡(jiǎn)答題什么是勞動(dòng)合同勞動(dòng)合同應(yīng)包括哪些內(nèi)容勞動(dòng)合同，也稱勞動(dòng)契約、勞動(dòng)協(xié)議，它是指勞動(dòng)者同企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)單位等用人單位為確立勞動(dòng)關(guān)系，明確雙方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，勞動(dòng)者加入某一用人單位，承擔(dān)某一工作和任務(wù)，遵守單位內(nèi)部的勞動(dòng)規(guī)則和其它規(guī)章制度。企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)、團(tuán)體等用人單位有義務(wù)按照勞動(dòng)者的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量支付勞動(dòng)報(bào)酬，并根據(jù)勞動(dòng)法律、法規(guī)和雙方的協(xié)議，提供各種勞動(dòng)條件，保證勞動(dòng)者享受本單位成員的各種權(quán)利和福利待遇。勞動(dòng)法規(guī)定：勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)以書(shū)面形式訂立，訂立勞動(dòng)合同應(yīng)一式兩份，用人單位與勞動(dòng)者各保存一份。一份有效的勞動(dòng)合同必

17、須具備以下條款： （一）勞動(dòng)合同期限； （二）工作內(nèi)容； （三）勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件； （四）勞動(dòng)報(bào)酬； （五）勞動(dòng)紀(jì)律； （六）勞動(dòng)合同終止的條件； （七）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。當(dāng)事人還可以協(xié)商約定其他內(nèi)容。 此外，用人單位可以與掌握商業(yè)秘密的勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同中約定相關(guān)事項(xiàng)。2、什么是勞動(dòng)爭(zhēng)議如何處理勞動(dòng)爭(zhēng)議勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人之間因勞動(dòng)的權(quán)利與義務(wù)發(fā)生分歧而引起的爭(zhēng)議，又稱勞動(dòng)糾紛。其中有的屬于既定權(quán)利的爭(zhēng)議 ，即因適用勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同、集體合同的既定內(nèi)容而發(fā)生的爭(zhēng)議；有的屬于要求新的權(quán)利而出現(xiàn)的爭(zhēng)議，是因制定或變更勞動(dòng)條件而發(fā)生的爭(zhēng)議。首先雙方何以進(jìn)行和解。其次，可以選擇進(jìn)行調(diào)解，這是一個(gè)選擇性的

18、程序。再次，可以申請(qǐng)進(jìn)行勞動(dòng)仲裁，這是進(jìn)行訴訟的必經(jīng)程序，即對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議實(shí)行仲裁前置。對(duì)于勞動(dòng)爭(zhēng)議，雙方當(dāng)事人都必須先由當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)先進(jìn)行仲裁，只有對(duì)仲裁的裁決不服的，才可以向法院起訴。最后，對(duì)勞動(dòng)仲裁裁決不服的，可以向仲裁地的基層人民法院起訴。第十章 國(guó)際人力資源管理平時(shí)作業(yè)：案例分析，教材P320.案例題目：聯(lián)合利華的國(guó)際人力資源管理1、 人才的本土化策略與國(guó)際化策略有什么區(qū)別和聯(lián)系聯(lián)合利華是如何推進(jìn) 本土化策略的 人才本土化策略是指子公司的重要職位盡量由東道國(guó)的人員擔(dān)任， 母公司盡 量少派駐外人員。 人才的國(guó)際化策略是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)?yè)?dān)任 最重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍，即在全球范圍內(nèi)實(shí)行經(jīng)理人員的最優(yōu)化組合。 從定義