KPI績效管理操作手冊頁

1、PAGE (KPI)績效管理操作手冊績效管理操作手冊目錄第一一部分：績效管管理綜述述一、 績績效管理理二、 績績效管理理過程三三、 績績效管理理適用對對象四、 績效效指標(biāo)的的主要形形式與內(nèi)內(nèi)容五、建立績績效管理理系統(tǒng)的的條件第第二部分分：關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)體系系建立一一、 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)含含義二、 關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)設(shè)計計基本方方法三、關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)體系建建立流程程四、 在在實際工工作中的的應(yīng)用第第三部分分：工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定一、 工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的含含義二、工作目目標(biāo)的設(shè)設(shè)計第四四部分：績效計計劃一、 績效效計劃的的含義二二、 經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計劃的的制定三三、員工工績效計計劃的制制定第五五部分：

2、績效輔輔導(dǎo)一、 工作作中的輔輔導(dǎo)二、 中期期回顧第第六部分分：績效效評估與與績效應(yīng)應(yīng)用一、績效評評估二、 績效效結(jié)果應(yīng)應(yīng)用三、 績效效計劃修修訂第一一部分 績效管管理綜述述一、績效效管理績績效是指指具有一一定素質(zhì)質(zhì)的員工工圍繞職職位的應(yīng)應(yīng)付責(zé)任任所達到到的階段段性結(jié)果果以及在在達到過過程中的的行為表表現(xiàn)。所所謂績效效管理是是指管理理者與員員工之間間在目標(biāo)標(biāo)與如何何實現(xiàn)目目標(biāo)上所所達成共共識的過過程，以以及增強強員工成成功地達達到目標(biāo)標(biāo)的管理理方法以以及促進進員工取取得優(yōu)異異績效的的管理過過程?？兛冃Ч芾砝淼哪康牡脑谟谔崽岣邌T工工的能力力和素質(zhì)質(zhì)，改進進與提高高公司績績效水平平?？冃Ч芾硎资紫?/p>

3、要解解決幾個個問題：（1）就目標(biāo)標(biāo)及如何何達到目目標(biāo)需要要達成共共識。（2）績績效管理理不是簡簡單的任任務(wù)管理理，它特特別強調(diào)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和和員工能能力的提提高。（3）績績效管理理不僅強強調(diào)結(jié)果果導(dǎo)向，而且重重視達成成目標(biāo)的的過程?？冃Ч芾砝硭w蓋的內(nèi)容容很多，它所要要解決的的問題主主要包括括：如何何確定有有效的目目標(biāo)？如如何使目目標(biāo)在管管理者與與員工之之間達成成共識？如何引引導(dǎo)員工工朝著正正確的目目標(biāo)發(fā)展展？如何何對實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的過程進進行監(jiān)控控？如何何對實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績進行評評價和對對目標(biāo)業(yè)業(yè)績進行行改進？績效管管理中的的績效和和很多人人通常所所理解的的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中

4、，我們認認為績效效首先是是一種結(jié)結(jié)果，即即做了什什么；其其次是過過程，即即是用什什么樣的的行為做做的；第第三是績績效本身身的素質(zhì)質(zhì)。因此此績效考考核只是是績效管管理的一一個環(huán)節(jié)節(jié)?？冃Ч芾硎鞘峭ㄟ^管管理者與與員工之之間持續(xù)續(xù)不斷地地進行的的業(yè)務(wù)管管理循環(huán)環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)業(yè)績的改改進，所所采用的的手段為為PDCCA循環(huán)環(huán)：圖1：績績效管理理的PDDCA循循環(huán)績效效管理的的側(cè)重點點體現(xiàn)在在以下幾幾個方面面：計劃式式而非判判斷式著著重于過過程而非非評價尋尋求對問問題的解解決而非非尋找錯錯處體現(xiàn)現(xiàn)在結(jié)果果與行為為兩個方方面而非非人力資資源的程程序是推推動性的的而非威威脅性績效管管理根本本目的在在于績效

5、效的改進進改進與與提高績績效水平平績效改改進的目目標(biāo)列入入下期績績效計劃劃中績效效改進需需管理者者與員工工雙方的的共同努努力績效效改進的的關(guān)鍵是是提高員員工的能能力與素素質(zhì)績效效管理循循環(huán)的過過程是績績效改進進的過程程績效管管理過程程也是員員工能力力與素質(zhì)質(zhì)開發(fā)的的過程二二、績效效管理過過程在上上述的績績效管理理各環(huán)節(jié)節(jié)過程中中包括四四個方面面：計劃劃、輔導(dǎo)導(dǎo)、評價價、報酬酬。（一一）績效效管理中中的計劃劃1 制定績績效目標(biāo)標(biāo)計劃及及衡量標(biāo)標(biāo)準績效效目標(biāo)分分為兩種種（1） 結(jié)果目目標(biāo)：指指做什么么，要達達到什么么結(jié)果，結(jié)果目目標(biāo)的來來源于公公司的目目標(biāo)、部部門的目目標(biāo)、市市場需求求目標(biāo)、以及員

6、員工個人人目標(biāo)等等。（2） 行為目目標(biāo)：指指怎樣做做確定一一個明智智的目標(biāo)標(biāo)就是既既要確定定要實現(xiàn)現(xiàn)什么結(jié)結(jié)果又要要確定怎怎樣去做做，才能能更好地地實現(xiàn)要要達成的的目標(biāo)。明智的的目標(biāo)（SMAART）原則是是指：SS：具體體的（反反映階段段的比較較詳細的的目標(biāo)）M：可可衡量的的（量化化的）AA：可達達到的（可以實實現(xiàn)的）R：相相關(guān)的（與公司司、部門門目標(biāo)的的一致性性）T：以時間間為基礎(chǔ)礎(chǔ)的（階階段時間間內(nèi)）2 對對目標(biāo)計計劃的討討論在確確定SMMARTT目標(biāo)計計劃后，組織員員工進行行討論，推動員員工對目目標(biāo)達到到一致認認同，并并闡明每每個員工工應(yīng)達到到什么目目標(biāo)與如如何達到到目標(biāo)，共同樹樹立具有

7、有挑戰(zhàn)性性又可實實現(xiàn)的目目標(biāo)，管管理者與與員工之之間的良良好溝通通是達成成共識、明確各各自目標(biāo)標(biāo)分解的的前提，同時也也是有效效輔導(dǎo)的的基礎(chǔ)。3 確定目目標(biāo)計劃劃的結(jié)果果通過目目標(biāo)計劃劃會議達達到管理理者與員員工雙方方溝通明明確并接接受，在在管理者者與員工工之間建建立有效效的工作作關(guān)系，員工意意見得到到聽取和和支持，從而確確定監(jiān)控控的時間間點和方方式。（二）績績效管理理中的輔輔導(dǎo)在確確定了階階段性的的SMAART目目標(biāo)和通通過會議議明確了了各自的的目標(biāo)之之后，作作為管理理者的工工作重點點就是在在各自目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)過程中中進行對對員工的的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的的方式有有兩種：（1） 會議式式：指通通過正式式的

8、會議議實施輔輔導(dǎo)過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實實施對員員工的輔輔導(dǎo)。對對員工實實現(xiàn)各自自目標(biāo)和和業(yè)績的的輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)為管理理者的日日常工作作，在輔輔導(dǎo)過程程中既要要對員工工的成績績認可，又要對對員工實實現(xiàn)的目目標(biāo)進行行幫助和和支持。幫助引引導(dǎo)達到到所需實實現(xiàn)的目目標(biāo)和提提供支援援，同時時根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)實情況況雙方及及時修正正目標(biāo)，朝著實實現(xiàn)的目目標(biāo)發(fā)展展。這也也是對怎怎樣實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)（行為目目標(biāo)）過過程進行行了解和和監(jiān)控。需要強強調(diào)指出出的是：良好的的溝通是是有效輔輔導(dǎo)的基基礎(chǔ)。對對于員工工的參與與，要求求員工能能夠：（1） 描述自自己所要要達到的的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)的業(yè)績績）（

9、2） 對自己己實現(xiàn)的的目標(biāo)進進行評估估有效的的輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該是：（1） 隨著目目標(biāo)的實實現(xiàn)過程程，輔導(dǎo)導(dǎo)溝通是是連續(xù)的的；（2） 不僅限限于在一一些正式式的會議議上，強強調(diào)非正正式溝通通的重要要性；（3） 明確并并加強對對實現(xiàn)目目標(biāo)的期期望值；（4） 激勵員員工，對對員工施施加推動動力（推推動力是是指一種種連續(xù)的的需求或或通常沒沒有意識識到的關(guān)關(guān)注）（5） 從員工工獲得反反饋并直直接參與與；（6） 針對結(jié)結(jié)果目標(biāo)標(biāo)和行為為目標(biāo)。（三）績效管管理中的的評價在在階段性性工作結(jié)結(jié)束時，對階段段性業(yè)績績進行評評價，以以便能公公正地、客觀地地反映階階段性的的工作業(yè)業(yè)績，目目的在于于對以目目標(biāo)計劃劃為標(biāo)準準的

10、業(yè)績績實現(xiàn)的的程度進進行總結(jié)結(jié)，進行行業(yè)績的的評定，不斷總總結(jié)經(jīng)驗驗，促進進下一階階段業(yè)績績的改進進。通過過實際實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績與目目標(biāo)業(yè)績績的比較較，明確確描述并并總結(jié)業(yè)業(yè)績的發(fā)發(fā)展表現(xiàn)現(xiàn)趨勢。在對階階段性業(yè)業(yè)績評價價之前，要進行行信息收收集，尤尤其是對對實現(xiàn)目目標(biāo)過程程的信息息收集，在溝通通和綜合合員工與與管理者者雙方所所掌握的的資料后后，通過過會議的的形式進進行階段段性業(yè)績績的評價價，包括括對實際際業(yè)績與與預(yù)期業(yè)業(yè)績的比比較、管管理者的的反饋、支持與與激勵、業(yè)績改改進建議議、本階階段總結(jié)結(jié)、確定定下階段段的計劃劃等。在在評價過過程中需需要管理理者的具具備較好好的交流流技能：如提問問、傾聽聽

11、、反饋饋和激勵勵等。一一般績效效評價的的內(nèi)容和和程序包包括以下下幾個方方面：（1） 量度：量度原原則與方方法（2） 評價：評價的的標(biāo)準和和評價資資料的來來源（3） 反饋：反饋的的形式和和方法（4） 信息：過去的的表現(xiàn)與與業(yè)績目目標(biāo)的差差距，需需要進行行業(yè)績改改進的地地方。一一般評價價的標(biāo)準準是選擇擇主要的的績效指指標(biāo)KPPI（定定量和定定性的指指標(biāo)）來來評價業(yè)業(yè)績實現(xiàn)現(xiàn)過程中中的結(jié)果果目標(biāo)和和行為目目標(biāo)。（四）以以考核為為基礎(chǔ)的的個人回回報個人人績效回回報形式式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等等。確定定合理的的具有以以實現(xiàn)和和激勵為為導(dǎo)向的的業(yè)績報報酬方面面，公司司目前以以通過與與績

12、效管管理相結(jié)結(jié)合的方方式構(gòu)建建職位職職能工資資制度來來實現(xiàn)。通過員員工職位位的KPPI（員員工的業(yè)業(yè)績衡量量指標(biāo)）的設(shè)定定，評定定職位的的輸出業(yè)業(yè)績，對對關(guān)鍵的的業(yè)績進進行考核核，綜合合工作能能力、工工作態(tài)度度等方面面，并將將它們與與報酬相相結(jié)合。三、績效效管理適適用對象象1、按按管理層層級劃分分績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的特點點之一，是不同同的績效效管理對對象承擔(dān)擔(dān)不同的的工作職職責(zé)，應(yīng)應(yīng)根據(jù)其其特點對對應(yīng)不同同的績效效考核方方法。因因此界定定和建立立績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，首先先要明確確績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的適用用對象。通常公公司的績績效管理理系統(tǒng)適適用于全全體員工工，包括括管理層層和普通通員工。管理層層的特

13、點點是，對對公司生生產(chǎn)經(jīng)營營結(jié)果負負有決策策責(zé)任，并具有有較為綜綜合的影影響力。對應(yīng)這這樣的特特點，對對管理人人員的考考核，應(yīng)應(yīng)采用量量化成分分較多、約束力力較強，獨立性性較高，以最終終結(jié)果為為導(dǎo)向的的績效評評估方式式。普通通員工的的特點是是，工作作基本由由上級安安排和設(shè)設(shè)定，依依賴性較較強，工工作內(nèi)容容單純，對生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營結(jié)結(jié)果只有有單一的的、小范范圍的影影響。對對應(yīng)這樣樣的特點點，對普普通員工工的考核核，應(yīng)采采用量化化成分少少、需要要上下級級隨時、充分溝溝通，主主要以工工作過程程為導(dǎo)向向的績效效衡量方方式。管管理層的的工作職職責(zé)又可可分為生生產(chǎn)經(jīng)營營直接管管理職責(zé)責(zé)和生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營間間接管理理職

14、責(zé)兩兩大類。生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營直接接管理是是指直接接參與生生產(chǎn)經(jīng)營營活動，作出的的決策對對企業(yè)效效益與各各項生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營指指標(biāo)有直直接影響響。生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營間間接管理理職能是是指不直直接參與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，但從從事諸如如各項管管理程序序的政策策制定、監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行、協(xié)協(xié)調(diào)管理理及信息息溝通等等工作，其決策策對企業(yè)業(yè)效益與與各項生生產(chǎn)經(jīng)營營指標(biāo)有有間接影影響的職職能。生生產(chǎn)經(jīng)營營的直接接管理職職能與間間接管理理職能，因其工工作的著著力點不不同，也也應(yīng)在績績效管理理系統(tǒng)的的設(shè)計中中針對其其不同特特點，選選擇適宜宜的指標(biāo)標(biāo)進行考考核。因因此績效效考核目目標(biāo)的設(shè)設(shè)立應(yīng)該該視考核核對象的的不同而而有所區(qū)區(qū)別，根根據(jù)咨

15、詢詢經(jīng)驗和和實施效效果來看看，通常常原則如如下：中中基層部部門主管管：績效效考核目目標(biāo)=績績效目標(biāo)標(biāo)+衡量量指標(biāo)+改進點點一般性性工作人人員：績績效考核核目標(biāo)=工作計計劃+衡衡量指標(biāo)標(biāo)+改進進點事務(wù)務(wù)性工作作人員：績效考考核目標(biāo)標(biāo)=應(yīng)負負責(zé)任+例外工工作+衡衡量指標(biāo)標(biāo)例行性性工作人人員：績績效考核核目標(biāo)=工作量量+準確確性應(yīng)急性工工作人員員：績效效考核目目標(biāo)=工工作量+高壓線線2、按工工作特征征劃分對對每一崗崗位的工工作都可可以從穩(wěn)穩(wěn)定性、程序性性和獨立立性三個個方面的的特征來來考察。穩(wěn)定性性是指工工作內(nèi)容容和工作作環(huán)境的的穩(wěn)定程程度；程程序性是是指工作作遵循某某些規(guī)程程的程度度；獨立立性是指

16、指允許個個人在工工作完成成方面進進行自我我決策的的程度。對某一一特定崗崗位技能能、工作作經(jīng)驗和和個人素素質(zhì)等特特征的要要求就不不同，程程序性、穩(wěn)定性性高而獨獨立性低低的生產(chǎn)產(chǎn)線工人人只需要要按照特特定的規(guī)規(guī)程進行行特定的的工作，因此只只需具備備較低的的和特別別專門化化的知識識和技能能；而高高層經(jīng)理理崗位則則需要要要豐富的的知識和和經(jīng)驗、創(chuàng)新精精神和應(yīng)應(yīng)變能力力以應(yīng)對對變化莫莫測的市市場競爭爭和錯綜綜復(fù)雜的的內(nèi)部管管理活動動。崗位位性質(zhì)的的不同，工作特特征的差差異就結(jié)結(jié)果決定定了績效效考核的的內(nèi)容和和方法的的差異。對流水水生產(chǎn)線線上的工工作其程程序性、穩(wěn)定性性高而獨獨立性低低的崗位位的考核核，應(yīng)

17、包包含較多多可量化化的指標(biāo)標(biāo)，如上上下班時時間、操操作的熟熟練程度度、次品品率等；高級經(jīng)經(jīng)理崗位位具有較較低的程程序性、很高的的獨立性性和非穩(wěn)穩(wěn)定性，其考核核內(nèi)容應(yīng)應(yīng)側(cè)重于于經(jīng)理人人員的能能力和素素質(zhì)、股股東滿意意度、以以及公司司在股票票市場上上的表現(xiàn)現(xiàn)等方面面；市場場銷售工工作具有有一定的的程序性性、較高高的獨立立性，因因此除考考核銷售售額外，還應(yīng)考考核簽訂訂的合同同數(shù)目、客戶檔檔案管理理、項目目進度管管理、用用戶滿意意度等指指標(biāo)?；鶎硬僮髯鲉T工：標(biāo)準比比較法中中層管理理人員：目標(biāo)管管理法高高層管理理人員：非結(jié)構(gòu)構(gòu)化法四四、績效效指標(biāo)的的主要形形式與內(nèi)內(nèi)容（一一）關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)(KKPI

18、)即用來來衡量某某一職位位工作人人員工作作績效表表現(xiàn)的具具體量化化指標(biāo)，是對工工作完成成效果的的最直接接衡量方方式。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)來來自于對對企業(yè)總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)的的分解，反映最最能有效效影響企企業(yè)價值值創(chuàng)造的的關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動因素素。設(shè)立立關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的價值值在于：使經(jīng)營營管理者者將精力力集中在在對績效效有最大大驅(qū)動力力的經(jīng)營營行動上上，及時時診斷生生產(chǎn)經(jīng)營營活動中中的問題題并采取取提高績績效水平平的改進進措施。KPII指標(biāo)并并不一定定能直接接用于或或適合所所有崗位位的人員員考核，但因為為KPII指標(biāo)能能在相當(dāng)當(dāng)程度上上反映組組織的經(jīng)經(jīng)營重點點和階段段性方向向，所以以成為績績效考核核的基礎(chǔ)礎(chǔ)

19、。關(guān)于于KPII指標(biāo)的的具體提提取與分分解方法法在第三三部分中中予以詳詳細說明明。（二二）工作作目標(biāo)與與過程設(shè)設(shè)定即由由上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與員員工共同同商議確確定員工工在考核核期內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成的的主要工工作及其其效果，并在考考核期結(jié)結(jié)束時由由上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)期初所所定目標(biāo)標(biāo)是否實實現(xiàn)，為為員工績績效打分分的績效效管理方方式。它它是一種種對工作作職責(zé)范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性、過過程性、輔助性性、難以以量化的的主要工工作任務(wù)務(wù)完成情情況的考考核方法法。（三三）KPPI與工工作目標(biāo)標(biāo)的關(guān)系系KPII與工作作目標(biāo)在在績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)中互相相配合、互為補補充。11 共共同點在在于:都是依依據(jù)目標(biāo)標(biāo)職位的的工作

20、職職責(zé)和工工作性質(zhì)質(zhì)而設(shè)定定，反映映由公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解得出的的關(guān)鍵價價值驅(qū)動動因素，并且只只反映目目標(biāo)職位位的最主主要經(jīng)營營活動效效果，而而非全部部工作。2 不不同點在在于：KKPI可可以用計計算公式式計算出出員工經(jīng)經(jīng)營活動動的量化化結(jié)果，側(cè)重考考察員工工對經(jīng)營營成果有有直接控控制力的的工作，它考察察的是當(dāng)當(dāng)期績效效和最終終經(jīng)營成成果；工工作目標(biāo)標(biāo)是由上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)以打分分的形式式，定性性評價員員工完成成不易量量化的主主要工作作情況，側(cè)重考考察員工工對經(jīng)營營成果無無直接控控制力的的工作，它考察察的是長長期性工工作和工工作的過過程。使使用工作作目標(biāo)完完成效果果評價，可以彌彌補僅用用完全量量化

21、的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)來來考核的的不足，以便更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。工工作目標(biāo)標(biāo)完成效效果評價價主要包包括工作作目標(biāo)與與目的的的設(shè)定、評估標(biāo)標(biāo)準的制制定、權(quán)權(quán)重的確確定、評評估級別別的評定定等。五五、建立立績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的條件件建立新新的績效效管理系系統(tǒng)要求求有一些些內(nèi)部和和外部條條件支持持和保證證，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要從從流程和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)上界界定清楚楚各職能能、職位位對于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的支持持程度；必須統(tǒng)統(tǒng)一公司司上下尤尤其是各各級直線線經(jīng)理對對于績效效管理的的認識；建立暢暢順有效效的信息息溝通渠渠道等等等。因此此，要建建立績效效管理體體系并希希望能行行之

22、有效效，應(yīng)當(dāng)當(dāng)具備一一定的前前提條件件。在第第一部分分中已經(jīng)經(jīng)提到績績效管理理各過程程，由此此根據(jù)第第一環(huán)節(jié)節(jié)績效計計劃的建建立流程程來看企企業(yè)本身身對于建建立績效效管理系系統(tǒng)必備備的支持持條件：表1：績績效計劃劃建立所所需的支支持條件件界定職職位工作作職責(zé) 設(shè)定關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo) 設(shè)定工工作目標(biāo)標(biāo) 分配配權(quán)重 指標(biāo)檢檢驗主要要目的 理解所所涉及職職位關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果 結(jié)合企企業(yè)戰(zhàn)略略重點,設(shè)定可可衡量的的具有代代表性的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo) 根據(jù)據(jù)工作內(nèi)內(nèi)容與職職責(zé),設(shè)設(shè)定工作作目標(biāo),考核難難以量化化的關(guān)鍵鍵工作領(lǐng)領(lǐng)域,作作為關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的補補充 根根據(jù)各關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)及及

23、工作目目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性,以以及員工工對結(jié)果果的影響響力大小小確定權(quán)權(quán)重 檢檢查目標(biāo)標(biāo)分解情情況的延延續(xù)性、一致性性、支持持性所需需信息組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、部部門職責(zé)責(zé)、業(yè)務(wù)務(wù)流程、工作內(nèi)內(nèi)容 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責(zé)描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程與與經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責(zé)描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及工作計計劃、職職位工作作職責(zé)描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及經(jīng)營計計劃、職職位工作作職責(zé)描描述參與與者 高高層規(guī)劃劃，人力力資源部部組織 上下級級員工共共同參與與 上下下級員工工共同參參與 上上下級員員工共同同參與 人力資資源部組組織進行行從上表表

24、中不難難看出，組織結(jié)結(jié)構(gòu)、部部門設(shè)置置、業(yè)務(wù)務(wù)流程、職位工工作職責(zé)責(zé)的確定定是制定定績效計計劃的基基礎(chǔ)，也也是理解解目標(biāo)職職位關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果的的前提。第二部分分關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)體系建建立一、關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)（KPPI）基基本概念念KPII（關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文簡簡寫，是是管理中中“計劃劃執(zhí)行行評價價”中“評價”不可分分割的一一部分，反映個個體/組組織關(guān)鍵鍵業(yè)績貢貢獻的評評價依據(jù)據(jù)和指標(biāo)標(biāo)。KPPI是指指標(biāo)，不不是目標(biāo)標(biāo)，但是是能夠借借此確定定目標(biāo)或或行為標(biāo)標(biāo)準：是是績效指指標(biāo)，不不是能力力或態(tài)度度

25、指標(biāo)；是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)，不不是一般般所指的的績效指指標(biāo)。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是用于衡衡量工作作人員工工作績效效表現(xiàn)的的量化指指標(biāo)，是是績效計計劃的重重要組成成部分。關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)具備如如下幾項項特點：（一）來自于于對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解這首首先意味味著，作作為衡量量各職位位工作績績效的指指標(biāo)，關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)所所體現(xiàn)的的衡量內(nèi)內(nèi)容最終終取決于于公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。當(dāng)當(dāng)關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)構(gòu)成公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的有效組組成部分分或支持持體系時時，它所所衡量的的職位便便以實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的相關(guān)關(guān)部分作作為自身身的主要要職責(zé)；如果KKPI與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)脫離，則它所所衡量的的職位的的努力

26、方方向也將將與公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的實實現(xiàn)產(chǎn)生生分歧。KPII來自于于對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解，其其第二層層含義在在于，KKPI是是對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的進進一步細細化和發(fā)發(fā)展。公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)是是長期的的、指導(dǎo)導(dǎo)性的、概括性性的，而而各職位位的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)內(nèi)容容豐富，針對職職位而設(shè)設(shè)置，著著眼于考考核當(dāng)年年的工作作績效、具有可可衡量性性。因此此，關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)是對對真正驅(qū)驅(qū)動公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的具體體因素的的發(fā)掘，是公司司戰(zhàn)略對對每個職職位工作作績效要要求的具具體體現(xiàn)現(xiàn)。最后后一層含含義在于于，關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)隨公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的發(fā)展演演變而調(diào)調(diào)整。當(dāng)當(dāng)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)重重點轉(zhuǎn)移移時，關(guān)

27、關(guān)鍵績效效指標(biāo)必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內(nèi)內(nèi)容。（二）關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)是是對績效效構(gòu)成中中可控部部分的衡衡量企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動的效效果是內(nèi)內(nèi)因外因因綜合作作用的結(jié)結(jié)果，這這其中內(nèi)內(nèi)因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分，也也是關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)所衡衡量的部部分。關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或環(huán)境造造成的其其它方面面影響。例如，銷售量量與市場場份額都都是衡量量銷售部部門市場場開發(fā)能能力的標(biāo)標(biāo)準，而而銷售量量是市場場總規(guī)模模與市場場份額相相乘的結(jié)結(jié)果，其其中市場場總規(guī)模模則是不不可控變變量。在在這種情情況下，兩者相相比，市市場份額額更體現(xiàn)

28、現(xiàn)了職位位績效的的核心內(nèi)內(nèi)容，更更適于作作為關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)。（三） KPII是對重重點經(jīng)營營活動的的衡量，而不是是對所有有操作過過程的反反映每個個職位的的工作內(nèi)內(nèi)容都涉涉及不同同的方面面，高層層管理人人員的工工作任務(wù)務(wù)更復(fù)雜雜，但KKPI只只對其中中對公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)影響較較大，對對戰(zhàn)略目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)起到不不可或缺缺作用的的工作進進行衡量量。（四四） KKPI是是組織上上下認同同的KPPI不是是由上級級強行確確定下發(fā)發(fā)的，也也不是由由本職職職位自行行制定的的，它的的制定過過程由上上級與員員工共同同參與完完成，是是雙方所所達成的的一致意意見的體體現(xiàn)。它它不是以以上壓下下的工具具，而是是組織

29、中中相關(guān)人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認識識。KPPI所具具備的特特點，決決定了KKPI在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先，作作為公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分解，KKPI的的制定有有力地推推動公司司戰(zhàn)略在在各單位位各部門門得以執(zhí)執(zhí)行；其其次，KKPI為為上下級級對職位位工作職職責(zé)和關(guān)關(guān)鍵績效效要求有有了清晰晰的共識識，確保保各層各各類人員員努力方方向的一一致性；第三，KPII為績效效管理提提供了透透明、客客觀、可可衡量的的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)關(guān)鍵經(jīng)營營活動的的績效的的反映，KPII幫助各各職位員員工集中中精力處處理對公公司戰(zhàn)略略有最大大驅(qū)動力力的方面面；第五五，通過過定期計計算和回回顧KP

30、PI執(zhí)行行結(jié)果，管理人人員能清清晰了解解經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域中的的關(guān)鍵績績效參數(shù)數(shù)，并及及時診斷斷存在的的問題，采取行行動予以以改進。具體來來看KPPI有助助于：（1） 根據(jù)組組織的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃/目標(biāo)標(biāo)計劃來來確定部部門/個個人的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（2） 監(jiān)測與與業(yè)績目目標(biāo)有關(guān)關(guān)的運作作過程（3） 及時發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在的問題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)需要改改進的領(lǐng)領(lǐng)域，并并反饋給給相應(yīng)部部門/個個人。（4） KPII輸出是是績效評評價的基基礎(chǔ)和依依據(jù)。當(dāng)當(dāng)公司、部門乃乃至職位位確定了了明晰的的KPII體系后后，可以以：（1） 把個人人和部門門的目標(biāo)標(biāo)與公司司整體的的目標(biāo)聯(lián)聯(lián)系起來來；（2） 對于管管理者而而言，階階段性地地對部門

31、門/個人人的KPPI輸出出進行評評價和控控制，可可引導(dǎo)正正確的目目標(biāo)發(fā)展展；（3） 集中測測量公司司所需要要的行為為；（4） 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻作作出評估估。二、關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)（KPPI）設(shè)設(shè)計的基基本方法法目前常常用的方方法是“魚骨圖圖”分析法法和“九宮圖圖”分析法法，這些些方法可可以幫助助我們在在實際工工作中抓抓住主要要問題，解決主主要矛盾盾。“魚骨圖圖”分析的的主要步步驟：（1） 確定個個人/部部門業(yè)務(wù)務(wù)重點。確定那那些因素素與公司司業(yè)務(wù)相相互影響響；（2） 確定業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準準。定義義成功的的關(guān)鍵要要素，滿滿足業(yè)務(wù)務(wù)重點所所需的策策略手段段。（3

32、） 確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，判斷一一項業(yè)績績標(biāo)準是是否達到到的實際際因素。依據(jù)公公司級的的KPII逐步分分解到部部門，進進而分解解到部門門，再由由部門分分解到各各個職位位，依次次采用層層層分解解，互為為支持的的方法，確定各各部門、各職位位的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)，并并用定量量或定性性的指標(biāo)標(biāo)確定下下來?？兛冃蔷呔哂幸欢ǘㄋ刭|(zhì)的的員工圍圍繞職位位應(yīng)負責(zé)責(zé)任，在在所達到到的階段段性結(jié)果果及過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。其中中職位應(yīng)應(yīng)負責(zé)任任的衡量量就是通通過職位位的KPPI體現(xiàn)現(xiàn)出來，這個KKPI體體現(xiàn)了員員工對部部門/公公司貢獻獻的大小小。三、 KPPI指標(biāo)標(biāo)體系建建立流程程KPII指標(biāo)的的提取，可以 “十

33、字字對焦、職責(zé)修修正” 一句話話概括。但在具具體的操操作過程程中，要要做到在在各層面面都從縱縱向戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解、橫橫向結(jié)合合業(yè)務(wù)流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要運用表表格的方方式說明明KPII指標(biāo)的的提取流流程。圖2：KKPI指指標(biāo)提取取總示意意圖（一一）分解解企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，分析析并建立立各子目目標(biāo)與主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的聯(lián)系企企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)在在通常情情況下均均可以分分解為幾幾項主要要的支持持性子目目標(biāo)，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標(biāo)本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的支持才才能在一一定程度度上達成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要

34、完完成以下下工作：1 企企業(yè)高層層確立公公司的總總體戰(zhàn)略略目標(biāo)（可用魚魚骨圖方方式）；2 由企業(yè)業(yè)（中）高層將將戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解為主要要的支持持性子目目標(biāo)（可可用魚骨骨圖方式式）3 將企企業(yè)的主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程與與支持性性子目標(biāo)標(biāo)之間建建立關(guān)聯(lián)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解魚魚骨圖方方式示例例圖4：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與流程程分解示示例（二二）確定定各支持持性業(yè)務(wù)務(wù)流程目目標(biāo)在確確認對各各戰(zhàn)略子子目標(biāo)的的支持性性業(yè)務(wù)流流程后，需要進進一步確確認各業(yè)業(yè)務(wù)流程程在支持持戰(zhàn)略子子目標(biāo)達達成的前前提下流流程本身身的總目目標(biāo)，并并運用九九宮圖的的方式進進一步確確認流程程總目標(biāo)標(biāo)在不同同維度上上的詳細細分解內(nèi)內(nèi)容。表表

35、2：確確認流程程目標(biāo)示示例流程程總目標(biāo)標(biāo):低成成本快速速滿足客客戶對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和服務(wù)務(wù)要求。 組織織目標(biāo)要要求(客客戶滿意意度高)產(chǎn)品性性能指標(biāo)標(biāo)合格品品 服務(wù)務(wù)質(zhì)量滿滿意率 工藝質(zhì)質(zhì)量合格格率 準準時齊套套發(fā)貨率率產(chǎn)品設(shè)設(shè)計質(zhì)量量 工程程服務(wù)質(zhì)質(zhì)量 生生產(chǎn)成本本 產(chǎn)品品交付質(zhì)質(zhì)量客戶戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)設(shè)計好 安裝能能力強 質(zhì)量管管理 發(fā)發(fā)貨準確確價格低低 引進進成熟技技術(shù) 服服務(wù)好 提供安安裝服務(wù)務(wù) 交貨貨周期短短生產(chǎn)周周期短發(fā)發(fā)貨及時時（三）確認各各業(yè)務(wù)流流程與各各職能部部門的聯(lián)聯(lián)系本環(huán)環(huán)節(jié)通過過九宮圖圖的方式式建立流流程與工工作職能能之間的的關(guān)聯(lián)，從而在在更微觀觀的部門門層面建建立流

36、程程、職能能與指標(biāo)標(biāo)之間的的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和部門門績效指指標(biāo)建立立聯(lián)系。表3：確確認業(yè)務(wù)務(wù)流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā)各職職能所承承擔(dān)的流流程中的的角色市市場部 銷售部部 財務(wù)務(wù)部 研研究部 開發(fā)部部新產(chǎn)品品概念選選擇 市市場論證證 銷售售數(shù)據(jù)收收集 可行行性研究究 技術(shù)術(shù)力量評評估 產(chǎn)品概概念測試試 市場測測試 技術(shù)術(shù)測試 產(chǎn)品品建議開開發(fā) 費用預(yù)預(yù)算 組組織預(yù)研研 （四四）部門門級KPPI指標(biāo)標(biāo)的提取取在本環(huán)環(huán)節(jié)中要要將從通通過上述述環(huán)節(jié)建建立起來來的流程程重點、部門職職責(zé)之間間的聯(lián)系系中提取取部門級級的KPPI指標(biāo)標(biāo)。表4：部部門級KKPI指指標(biāo)提取

37、取示例關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（KPII）維度度 指標(biāo)標(biāo)測量主主體 測測量對象象 測量量結(jié)果 績效變變量維度度 時間間 效率率管理部部 新產(chǎn)產(chǎn)品（開開發(fā)） 上市時時間 新新產(chǎn)品上上市時間間成本 投投資部門門 生產(chǎn)產(chǎn)過程 成本降降低 生生產(chǎn)成本本率質(zhì)量量 顧客客管理部部 產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù) 滿足足程度 客戶滿滿意率數(shù)數(shù)量 能能力管理理部 銷銷售過程程 收入入總額 銷售收收入（五五）目標(biāo)標(biāo)、流程程、職能能、職位位目標(biāo)的的統(tǒng)一根根據(jù)部門門KPII、業(yè)務(wù)務(wù)流程以以及確定定的各職職位職責(zé)責(zé)，建立立企業(yè)目目標(biāo)、流流程、職職能與職職位的統(tǒng)統(tǒng)一。表5：KKPI進進一步分分解到職職位示例例流程：新產(chǎn)品品開發(fā)流流程市場場部部

38、門門職責(zé) 部門內(nèi)內(nèi)職位職職責(zé)職位位一 職職位二流流程步驟驟 指標(biāo)標(biāo) 產(chǎn)出出 指標(biāo)標(biāo) 產(chǎn)出出 指標(biāo)標(biāo) 產(chǎn)出出 指標(biāo)標(biāo)發(fā)現(xiàn)客客戶問題題，確認認客戶需需求 發(fā)發(fā)現(xiàn)商業(yè)業(yè)機會 市場分分析與客客戶調(diào)研研，制定定市場策策略 市市場占有有率 市市場與客客戶研究究成果 市場占占有率增增長率 制定出出市場策策略，指指導(dǎo)市場場運作 市場占占有率增增長率銷銷售預(yù)測測準確率率銷售預(yù)預(yù)測準確確率 銷銷售預(yù)測測準確率率市場開開拓投入入率減低低率 客客戶接受受成功率率提高率率 銷售售毛利率率增長率率公司市市場領(lǐng)先先周期 領(lǐng)先對對手提前前期 銷銷售收入入月度增增長幅度度四、在在實際工工作中KKPI的的應(yīng)用在在KPII體系的的

39、建立過過程中，尤其是是在制定定職位的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)時，需需要明確確的是建建立起KKPI體體系并不不是我們們工作目目標(biāo)的全全部，更更重要的的是在KKPI的的建立過過程，各各部門、各職位位對其關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)通通過溝通通討論，達成共共識，運運用績效效管理的的思想和和方法，來明確確各部門門和各個個職位的的關(guān)鍵貢貢獻，并并據(jù)此運運用到確確定各部部門和各各個人的的工作目目標(biāo)。在在實際工工作中圍圍繞KPPI開展展工作，不斷進進行階段段性的績績效改進進，達到到激勵、引導(dǎo)目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)和工作作改進的的目的，避免無無效勞動動。在實實際工作作過程中中如何應(yīng)應(yīng)用KPPI來改改進我們們的工作作，避免免產(chǎn)生建建立KP

40、PI與應(yīng)應(yīng)用KPPI脫節(jié)節(jié)現(xiàn)象？（一） KPPI是關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，不是目目標(biāo)，但但可以借借此確定定目標(biāo)：1KKPI是是反映一一個部門門或員工工關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價指標(biāo)，即衡量量業(yè)績貢貢獻的多多少，從從另一個個角度看看，是衡衡量目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)的的程度。2公公司階段段性目標(biāo)標(biāo)或工作作中的重重點不同同，相應(yīng)應(yīng)各個部部門的目目標(biāo)也隨隨之發(fā)生生變化，在階段段性業(yè)績績的衡量量上重點點也不同同，因此此關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)KPII存在階階段性、可變性性或權(quán)重重的可變變性。33涉及及到職位位的員工工業(yè)績指指標(biāo)不一一定是從從部門KKPI直直接分解解得到的的，越到到基層部部門KPPI就越越難與職職位直接接相聯(lián)，但是應(yīng)

41、應(yīng)對部門門關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)有貢獻獻，不同同職位的的業(yè)績指指標(biāo)的權(quán)權(quán)重也要要根據(jù)部部門的階階段性目目標(biāo)而變變化。44 一一旦各部部門或職職位的KKPI明明確后，相應(yīng)的的工作重重點即階階段性關(guān)關(guān)鍵的業(yè)業(yè)績貢獻獻也就能能夠明確確，結(jié)合合所在部部門的工工作目標(biāo)標(biāo)，每個個人的工工作重點點也就是是清楚的的，即每每個人對對所在部部門的目目標(biāo)完成成所做的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻也就十十分清楚楚了，避避免了一一些無效效的，對對目標(biāo)達達成沒有有意義的的工作。5 部門管管理者給給下屬制制定目標(biāo)標(biāo)的依據(jù)據(jù)來自部部門的KKPI，部門的的KPII來自公公司的KKPI。這樣保保證每個個職位都都朝公司司要求的的總體目目標(biāo)發(fā)展展。（

42、二二）績效效考核與與績效改改進績效效考核是是績效管管理循環(huán)環(huán)的一個個環(huán)節(jié)，KPII是基礎(chǔ)礎(chǔ)性依據(jù)據(jù)：1 績效效考核是是績效管管理循環(huán)環(huán)中的一一個環(huán)節(jié)節(jié)，績效效考核要要實現(xiàn)兩兩個目的的：一是是績效改改進，二二是價值值評價。面向績績效改進進的考核核重點是是問題的的解決及及方法的的改進，從而實實現(xiàn)績效效的改進進。2 績效效管理最最重要的的是讓員員工明白白公司對對他的要要求是什什么，他他將如何何開展工工作和改改進工作作；主管管也要清清楚公司司對他的的要求，對他所所在部門門的要求求，即了了解部門門的KPPI是什什么，同同時主管管要了解解員工的的素質(zhì)，以便有有針對性性的分配配工作和和制定目目標(biāo)。（三）通通

43、過KPPI的討討論，通通過溝通通，明確確部門目目標(biāo)與員員工目標(biāo)標(biāo)的一致致性經(jīng)理理在工作作過程中中與下屬屬不斷溝溝通、不不斷輔導(dǎo)導(dǎo)與幫助助下屬，記錄員員工的工工作數(shù)據(jù)據(jù)或事實實依據(jù)，保證目目標(biāo)達成成的一致致性，這這比考核核本身更更重要。（四）評價員員工的績績效改進進情況及及績效結(jié)結(jié)果，KKPI是是基礎(chǔ)性性依據(jù)，它提供供評價的的方向、數(shù)據(jù)及及事實依依據(jù)（五五）定量量的KPPI可以以通過數(shù)數(shù)據(jù)來體體現(xiàn)，定定性的KKPI則則需通過過對事實實的描述述來體現(xiàn)現(xiàn)階段性性績效改改進考核核的過程程（以一一個季度度為例，KPII已經(jīng)確確定）：1 季度初初，部門門經(jīng)理根根據(jù)公司司的目標(biāo)標(biāo)圍繞本本部門的的KPII制定

44、工工作目標(biāo)標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是SSMARRT的（具體的的、可以以量化的的、可以以實現(xiàn)的的、與公公司的目目標(biāo)是一一致的、階段性性的），并根據(jù)據(jù)目標(biāo)的的側(cè)重點點來進行行輕重緩緩急的排排序（優(yōu)優(yōu)先排序序），明明確相應(yīng)應(yīng)的權(quán)重重。2 根根據(jù)本部部門的目目標(biāo)計劃劃和職位位的KPPI，將將目標(biāo)分分解落實實到具體體責(zé)任人人人，經(jīng)經(jīng)理與目目標(biāo)執(zhí)行行的責(zé)任任人進行行溝通，在目標(biāo)標(biāo)上達成成共識。3 目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行的責(zé)責(zé)任人在在計劃執(zhí)執(zhí)行的過過程中，部門經(jīng)經(jīng)理與執(zhí)執(zhí)行責(zé)任任人進行行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)執(zhí)行人的的工作方方式、方方法，指指正執(zhí)行行過程中中與目標(biāo)標(biāo)的偏差差，以便便朝著正正確的目目標(biāo)發(fā)展展，同時時經(jīng)理也也很清楚楚

45、員工的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，便于于工作過過程的輔輔導(dǎo)。44 在在季度工工作總結(jié)結(jié)時，部部門經(jīng)理理及員工工就有依依據(jù)對部部門主要要業(yè)績貢貢獻及目目標(biāo)達成成所做的的工作進進行總結(jié)結(jié)，部門門經(jīng)理通通過上一一級主管管副總的的述職報報告中體體現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績的貢獻獻情況，員工就就其業(yè)績績衡量的的指標(biāo)/要素進進行總結(jié)結(jié)。這樣樣部門明明確所關(guān)關(guān)注要達達成的目目標(biāo)，員員工明確確了圍繞繞這個目目標(biāo)所做做的有效效工作。部門工工作的焦焦點也就就聚焦起起來了。5 在進行行績效改改進考核核時，部部門經(jīng)理理與每個個員工圍圍繞職位位的業(yè)績績衡量指指標(biāo)/要要素以及及實際完完成的情情況進行行充分的的面對面面的溝通通。根據(jù)

46、據(jù)過程中中經(jīng)理所所掌握的的工作數(shù)數(shù)據(jù)或事事實依據(jù)據(jù)，指出出員工在在達成目目標(biāo)及工工作過程程中需要要進一步步改進的的地方，同時在在溝通中中形成員員工下一一階段的的工作目目標(biāo)。這這樣通過過指出需需要改進進的方面面和下階階段目標(biāo)標(biāo)的確定定，引導(dǎo)導(dǎo)員工朝朝著部門門的目標(biāo)標(biāo)發(fā)展，同時在在工作方方式、方方法、業(yè)業(yè)績等方方面的改改進，也也有利于于員工素素質(zhì)、能能力的提提高。66 一一般來說說，對部部門經(jīng)理理的績效效改進考考核主要要圍繞結(jié)結(jié)果，目目標(biāo)是否否實現(xiàn)來來進行；對于員員工的績績效改進進考核主主要看工工作過程程。（六）考考核不是是目的，是激勵勵的手段段，促進進績效改改進和提提高，提提高員工工的素質(zhì)質(zhì)和能

47、力力才是考考核的真真正目的的績效管管理及績績效改進進是遵循循PDCCA循環(huán)環(huán)來進行行的，通通過PDDCA不不斷改進進、提高高工作質(zhì)質(zhì)量和工工作結(jié)果果。第三三部分工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定一一、工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的含含義工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定是衡衡量被考考核人員員那些工工作范圍圍內(nèi)的一一些相對對長期性性，過程程性，輔輔助性難難以量化化的關(guān)鍵鍵任務(wù)的的考核方方法。對對于部分分職能部部門的人人員，他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關(guān)重重要的作作用，但但卻不能能由績效效量化指指標(biāo)來衡衡量。在在此情形形下，工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的價值就就在于：1 提供了了績效管管理的客客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)和全面面衡量標(biāo)標(biāo)準，以以彌補僅僅用

48、完全全量化的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)所不能能反映的的方面，更加全全面地反反映員工工的工作作表現(xiàn)。2 關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)與工作作目標(biāo)相相互結(jié)合合，使上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對公司司價值關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動動活動有有更加清清晰全面面的了解解。3 各層層各類人人員都能能對本職職位職責(zé)責(zé)與工作作重點有有更加明明確的認認識。組組織中的的每位基基層員工工對完成成整體績績效指標(biāo)標(biāo)起著堅堅實的基基礎(chǔ)作用用。然而而每位員員工由于于更多地地承擔(dān)整整體程序序中的一一部分過過程，這這種對過過程的努努力很難難用量化化指標(biāo)來來衡量。在這種種情形下下，工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的價價值在于于：1 確保保這些基基層員工工同樣能能確立下下一績效效年度的的績效計計劃以

49、明明確組織織對自己己的績效效期望以以及自己己下一年年度的努努力方向向。2 對那那些無法法用量化化結(jié)果來來衡量的的工作過過程設(shè)定定衡量使使績效表表現(xiàn)的差差異得到到區(qū)分。3 使所有有員工的的努力方方向與組組織的整整體績效效目標(biāo)相相一致。二、工作作目標(biāo)的的設(shè)計（一） 工作目目標(biāo)設(shè)計計原則11 明明確具體體：有明明確具體體的結(jié)果果或成果果。2 可以以衡量的的：衡量量可以包包括質(zhì)量量、數(shù)量量、時間間性或成成本等，或能夠夠通過定定性的等等級劃分分進行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化。33 相相互認可可：上級級和下屬屬認可所所設(shè)定目目標(biāo)。44 可可實現(xiàn)性性：既有有挑戰(zhàn)性性又是可可實現(xiàn)的的。5 與企企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)密密切相關(guān)關(guān)：所設(shè)設(shè)定

50、的目目標(biāo)必須須是與企企業(yè)緊密密相關(guān)的的。（二二）工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)計需具具備的技技能及背背景知識識1 職位分分析能力力：職位位分析是是一種對對目標(biāo)職職位所從從事的活活動、主主要目的的及與其其他職位位間的相相關(guān)性進進行分析析的能力力。2 背背景知識識：職位位分析的的結(jié)果是是對職位位所從事事的主要要活動的的了解。這種了了解成了了工作目目標(biāo)設(shè)定定的一種種背景知知識。同同時，由由于職位位分析還還包括了了該目標(biāo)標(biāo)職位與與其他職職位間的的相關(guān)性性分析，其結(jié)果果是了解解了目標(biāo)標(biāo)職位的的下道工工序或客客戶對該該職位的的所應(yīng)有有產(chǎn)出的的期望，這種客客戶期望望的了解解成了設(shè)設(shè)定工作作目標(biāo)的的背景知知識。33 工工作職

51、責(zé)責(zé)描述能能力：職職位分析析的結(jié)果果是了解解目標(biāo)職職位所從從事的各各項工作作活動。 將這這些工作作活動歸歸納合并并成關(guān)鍵鍵的職位位職責(zé)并并加以描描述是設(shè)設(shè)定工作作目標(biāo)所所需具備備的能力力。4 設(shè)定定有效衡衡量的能能力：對對每一關(guān)關(guān)鍵的職職位職責(zé)責(zé)制定出出能夠區(qū)區(qū)分績效效差異的的衡量， 這是是整個目目標(biāo)設(shè)定定的關(guān)鍵鍵能力。（三） 設(shè)定定工作目目標(biāo)應(yīng)考考慮的問問題1 與關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循同同樣的原原則，但但側(cè)重不不易量化化衡量的的領(lǐng)域。2 職能部部門人員員的工作作目標(biāo)是是作為關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的補充?；鶎訂T員工的工工作目標(biāo)標(biāo)是全年年的績效效計劃。3 只選擇擇對公司司價值有有貢獻的的關(guān)

52、鍵工工作區(qū)域域，而非非所有工工作內(nèi)容容。4 選擇擇的工作作目標(biāo)不不宜過多多，一般般不超過過5個。5 不同的的工作目目標(biāo)應(yīng)針針對不同同工作方方面，不不應(yīng)重復(fù)復(fù)。（四四）工作作目標(biāo)完完成效果果評價級級別的分分類工作作目標(biāo)完完成效果果評價，不同于于關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的考核核，它不不是根據(jù)據(jù)現(xiàn)成的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營統(tǒng)計計數(shù)據(jù)得得出確切切的績效效結(jié)果，其完成成效果是是以上級級對下級級的評級級實現(xiàn)的的。評估估級別是是用來衡衡量被評評估人工工作表現(xiàn)現(xiàn)的，是是根據(jù)被被考核對對象在每每項關(guān)鍵鍵工作目目標(biāo)上的的完成情情況，對對其工作作績效確確定相應(yīng)應(yīng)級別檔檔次，主主要可以以分為三三級（也也可以根根據(jù)不同同目標(biāo)特特點以及及

53、可以區(qū)區(qū)分的程程度可以以進行進進一步細細分為五五級甚至至更多）：第一級級為未達達到預(yù)期期：員工工職責(zé)范范圍內(nèi)關(guān)關(guān)鍵工作作中，數(shù)數(shù)項或多多數(shù)未達達到基本本目標(biāo)；關(guān)鍵工工作表現(xiàn)現(xiàn)低于合合格水平平，妨礙礙了上級級單位整整體業(yè)務(wù)務(wù)和本單單位整體體業(yè)務(wù)目目標(biāo)的實實現(xiàn)；未未表現(xiàn)出出任職職職位應(yīng)有有的個人人素質(zhì)及及能力。第二級級為達到到預(yù)期：員工在在職責(zé)范范圍內(nèi)，大部分分關(guān)鍵工工作達到到了基本本目標(biāo)；在少數(shù)數(shù)領(lǐng)域的的表現(xiàn)達達到了挑挑戰(zhàn)目標(biāo)標(biāo)；為上上級單位位整體業(yè)業(yè)務(wù)和本本單位工工作目標(biāo)標(biāo)做出了了貢獻；表現(xiàn)出出了穩(wěn)定定、合格格的個人人素質(zhì)與與能力。第三級級為超出出預(yù)期：員工在在職責(zé)范范圍內(nèi)許許多關(guān)鍵鍵工作中中

54、，實際際表現(xiàn)達達到挑戰(zhàn)戰(zhàn)目標(biāo)；成功完完成了額額外的工工作，并并為上級級單位的的整體業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)和本單單位工作作目標(biāo)的的實現(xiàn)做做出了貢貢獻；表表現(xiàn)出了了超過預(yù)預(yù)期基本本目標(biāo)要要求的個個人素質(zhì)質(zhì)及能力力。例如如：（1）工工作效率率：工作作的時效效性等級級一：完完成任務(wù)務(wù)所需的的時間遠遠低于規(guī)規(guī)定時間間，工作作的結(jié)果果總是與與預(yù)期的的結(jié)果一一致；等等級二：總能在在規(guī)定的的時限內(nèi)內(nèi)完成工工作，能能夠達到到預(yù)期的的結(jié)果；等級三三：尚能能在規(guī)定定的時限限內(nèi)完成成工作；等級四四：經(jīng)常常需要上上級的催催促才能能按時完完成工作作；等級級五：一一貫拖延延工作期期限，即即便在上上級的催催促下也也不能按按時完成成工作

55、。（2）熟熟練程度度：指具具備完成成任務(wù)所所要求的的認知能能力、身身體的敏敏捷與協(xié)協(xié)調(diào)性、注意力力、言語語理解等等能力的的程度。等級一一：有非非常強的的實際操操作水平平，對本本職工作作能夠駕駕輕就熟熟；等級級二：有有較強的的動手能能力，順順利地完完成本職職工作；等級三三：具備備一般性性水平，能完成成任務(wù)；等級四四：工作作時不得得要領(lǐng)，反應(yīng)較較為遲鈍鈍；等級級五：素素質(zhì)較差差，無法法勝任工工作要求求。（五五）工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的設(shè)設(shè)計流程程1了了解公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及年年度績效效計劃，決定本本部門的的工作使使命?？煽梢蕴岢龀鲆韵聠枂栴}來幫幫助分析析本部門門的工作作使命：- 本部部門在組組織中及及價值

56、驅(qū)驅(qū)動流程程中處于于何位置置- 部部門的主主要經(jīng)營營活動及及產(chǎn)出是是什么- 通過過該部門門的工作作實現(xiàn)了了組織的的哪些戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)- 工作作成果的的優(yōu)劣如如何影響響組織的的整體效效益- 在關(guān)鍵鍵管理流流程中與與其他部部門的合合作及相相關(guān)性如如何2 進行行職位分分析，列列出主要要工作活活動內(nèi)容容，通過過調(diào)查研研究，思思考回答答下面幾幾方面的的問題，最后列列出員工工所要從從事的主主要工作作活動內(nèi)內(nèi)容。- 本職職位在組組織中或或工作流流中的關(guān)關(guān)鍵作用用是什么么應(yīng)從事哪哪些工作作活動來來幫助實實現(xiàn)其在在組織中中的作用用或上一一級的績績效目標(biāo)標(biāo)或下道道工序或或客戶（內(nèi)，外外部）期期望- 目前該該職位的的

57、工作結(jié)結(jié)果是如如何衡量量的- 分析客客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）對該該職位的的主要期期望- 除了常常規(guī)要完完成的工工作活動動內(nèi)容以以外還要要完成哪哪些特殊殊項目來來幫助實實現(xiàn)上一一級績效效目標(biāo)及及改進本本職位工工作流程程3 歸歸納合并并工作活活動內(nèi)容容，寫出出工作職職責(zé)描述述，根據(jù)據(jù)主要工工作職責(zé)責(zé)，確定定主要的的工作目目標(biāo)。44 確確定每項項工作目目標(biāo)的權(quán)權(quán)重，即即根據(jù)每每項工作作目標(biāo)的的重要性性來決定定每項衡衡量所占占的權(quán)重重。5 檢查查所設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)與原理理的一致致性及內(nèi)內(nèi)部一致致性，即即檢查所所設(shè)的目目標(biāo)是否否明確具具體的，可衡量量的，所所設(shè)的衡衡量是否否是共同同認可的的，所設(shè)設(shè)的目標(biāo)標(biāo)是否

58、既既有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性又是是可實現(xiàn)現(xiàn)的，所所衡量的的區(qū)域是是否與企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)密切相相關(guān)。最最后檢查查所設(shè)的的工作目目標(biāo)與其其他職位位的工作作目標(biāo)的的關(guān)聯(lián)性性及一致致性，使使該職位位目標(biāo)與與其他職職位目標(biāo)標(biāo)間保持持一致性性及相互互支持性性。（六六）工作作目標(biāo)標(biāo)標(biāo)設(shè)定過過程中的的職責(zé)分分配1公司決決策層負負責(zé)決定定公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及年年度生產(chǎn)產(chǎn)績效計計劃，審審核批準準各職能能部門的的工作職職責(zé)；參參與制定定并審批批工作目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定及衡衡量標(biāo)準準；審核核批準考考核方法法。2 各部部門根據(jù)據(jù)各自工工作職責(zé)責(zé)，按職職位進行行分解，確定每每個職位位的關(guān)鍵鍵職責(zé)及及關(guān)鍵結(jié)結(jié)果區(qū)域域，對工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定提提出建議

59、議。3公司人人力資源源部負責(zé)責(zé)牽頭組組織各級級員工進進行工作作目標(biāo)的的設(shè)計和和選擇，收集匯匯總工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定及草草擬考核核方法并并存檔。（七）設(shè)定工工作目標(biāo)標(biāo)的溝通通方式11上級級部門目目標(biāo)溝通通：讓員員工了解解上級部部門績效效指標(biāo)或或目標(biāo)22培訓(xùn)訓(xùn)：組織織一次培培訓(xùn)，將將目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方方法及原原理告訴訴員工。3員員工自定定目標(biāo)：當(dāng)員工工基本掌掌握設(shè)計計目標(biāo)的的方法后后讓其自自行制定定目標(biāo)4經(jīng)理理和員工工討論目目標(biāo)：- 首先先強調(diào)員員工自己己參與工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的重要性性，告訴訴員工最最終要爭爭取達到到或超越越工作目目標(biāo)的是是員工本本人。- 介紹紹一下需需討論的的兩大內(nèi)內(nèi)容?？兛冃繕?biāo)標(biāo)與

60、能力力選擇，幫助員員工理解解這兩步步驟強調(diào)調(diào)了“要干什什么”和“怎么干干”的聯(lián)系系。在向向下一步步進展前前，先詢詢問一下下員工是是否有什什么要在在此會議議中討論論的內(nèi)容容以表達達你對員員工意見見的興趣趣- 逐條條討論每每項目標(biāo)標(biāo)，引導(dǎo)導(dǎo)員工自自己列出出所有重重要的績績效區(qū)域域及可衡衡量的目目標(biāo)并獲獲得員工工的承諾諾。- 雙方共共同討論論每項列列出的目目標(biāo)與完完成上級級部門目目標(biāo)和公公司整體體目標(biāo)，這樣能能幫助員員工認識識到自己己工作對對公司間間的聯(lián)系系來加強強會后他他/她對對目標(biāo)的的投入。- 表示示對員工工達到那那些具有有挑戰(zhàn)的的目標(biāo)的的信心，以建立立員工對對完成挑挑戰(zhàn)性目目標(biāo)的信信心及承承諾