服務復原管理效益評估概念性模式之研究

1、少，因此企業(yè)收益增加。又老顧客熟悉企業(yè)所提供的服務制度與系統(tǒng)，故企業(yè)可減少指導顧客或提升服務的作業(yè)成本。(四)新增顧客上門的收益（r4)：由於原有顧客對企業(yè)正面口碑的推薦，因而使企業(yè)增加新的顧客。(五)索取較高價格所產(chǎn)生之收益（r5)：由於服務復原機制之建立，原有顧客對於業(yè)者所提供之服務擁有高度之信心，因此，即使業(yè)者漲價，顧客不但不以為杵，還會認為高價格是高品質(zhì)之象徵。創(chuàng)造利潤是企業(yè)經(jīng)營的重要目的與功能。因此，一位顧客究竟在其一生中可為公司帶來多少利潤總值，應是企業(yè)所關切的焦點。利用顧客終生價值之概念，可估算出顧客對於企業(yè)利潤之貢獻程度，依此不同的貢獻程度，則行銷人員可加以利用，以區(qū)隔顧客對企

2、業(yè)之獲利貢獻。針對不同區(qū)隔之客戶群，建立有效需求之行銷組合與策略方向。此外，亦可善用顧客終生價值，做各項經(jīng)營成本投入之可行性評估，強化行銷管理與財務管理兼顧的管理機制。8臺北科技大學學報第三十七之二期因此實施服務復原後之收益，可以數(shù)學式表示如下8臺北科技大學學報第三十七之二期R = r1 + r2 + r3+ r4 +r5二、服務復原成本分析架構顧客滿意度是服務業(yè)最重要的產(chǎn)出。又服務復原的支出與降低不滿意顧客的背離率有著密切關係，故服務復原的支出也就成為服務業(yè)研究的重要課題。如何評估及了解服務復原的支出，其最有效的方法，就是建立服務復原管理之品質(zhì)成本模式，若能將服務復原品質(zhì)成本分解成細項，則更

3、能幫助我們了解各成本項目對服務復原價值貢獻的程度。Juran於1980年提出品質(zhì)成本會計觀念，以喚醒企業(yè)高層主管對品質(zhì)的重視。Juran並將品質(zhì)成本區(qū)分成內(nèi)部缺失成本、外部缺失成本、檢查成本及預防成本。服務復原工作是確保服務品質(zhì)的第二道關卡，故我們亦可以借用Juran的品質(zhì)成本分析模式，建立服務復原品質(zhì)成本之架構，如圖5所示。以下針對服務復原品質(zhì)成本中之預防成本、檢查成本與缺失成本分別加以說明：(一)預防成本為防止因服務再度失敗或顧客對服務再次不滿意，而產(chǎn)生的顧客退貨、抱怨、負面宣傳等有形或無形損失。因此，在採取服務復原前，業(yè)者應投入確保服務復原品質(zhì)之預防措施。服務復原系統(tǒng)書面文件製作、溝通與

4、分送作業(yè)。服務部門主管或更高階層在預防工作上之額外投入。服務復原品質(zhì)稽核作業(yè)。服務人員現(xiàn)場關於作業(yè)與維護之教育訓練。服務復原品質(zhì)確保工作如品管圈、績效衡量、服務製程控制作業(yè)。(二)檢查成本為確保服務復原過程中，其品質(zhì)能依原先規(guī)劃或滿足顧客需求，而產(chǎn)生之檢查或確保成本。驗證供應商供應之服務用品品質(zhì)，如文具、清潔品、藥品之品質(zhì)。檢查及確保服務復原過程中，作業(yè)品質(zhì)是否符合原先規(guī)劃的標準，如旅館檢查房間清潔工作或床單舖放是否符合標準。分析服務復原過程中，作業(yè)符合品質(zhì)標準之狀況作成報告。儲存相關記錄檔案成本，如顧客抱怨、服務品質(zhì)、檢查病人病例等。(三)缺失成本因服務復原失敗或顧客不滿意，而產(chǎn)生的內(nèi)部失敗

5、成本與外部失敗成本，如再復原、再重作、再矯正、及顧客抱怨、負面宣傳等成本。服務復原管理效益評估概念性模式之研究91.顧客再抱怨2.復原保證費用3.法律裁斷4.顧客不再回來1.服務復原程序控制2.顧客意見卡3.服務復原程序檢查4.服務復原監(jiān)督1.服務復原用的物品品質(zhì)缺失2.重新再服務3.復原服務的延遲1.服務復原品質(zhì)計畫2.服務復原訓練計畫3.服務復原品質(zhì)稽查4.資料收集及分析5.服務復原預防與維護6.人員招募與評選服務復原成本服務復原管理效益評估概念性模式之研究91.顧客再抱怨2.復原保證費用3.法律裁斷4.顧客不再回來1.服務復原程序控制2.顧客意見卡3.服務復原程序檢查4.服務復原監(jiān)督1.

6、服務復原用的物品品質(zhì)缺失2.重新再服務3.復原服務的延遲1.服務復原品質(zhì)計畫2.服務復原訓練計畫3.服務復原品質(zhì)稽查4.資料收集及分析5.服務復原預防與維護6.人員招募與評選服務復原成本失敗成本預防成本(c3)檢查成本(c4)外部失敗成本(c1)內(nèi)部失敗成本(c2)圖5 服務復原管理成本模式顧客因不滿意致不願再回來消費，而造成需要更多行銷方法以改變其印象之成本。若與顧客發(fā)生損失權益爭執(zhí)，因而產(chǎn)生之法律裁斷成本。顧客不滿意故從事負面宣傳，而造成喪失潛在顧客之機會。因此實施服務復原後，所花費之成本，可以數(shù)學式表示如下： C = c1 +c2 + c3 + c4三、服務復原價值之概念化計算模式計算顧

7、客價值的方法說明如下：(一)訂出顧客價值計算時限。此時限是業(yè)者與消費者平均保持顧客關係的時間。至於此時間多長或多短，全視企業(yè)產(chǎn)品的週期與業(yè)務性質(zhì)而定。如人壽保險業(yè)與顧客的關係時間，可以長達十年以上，而免洗尿布的販賣商與顧客關係時間只有一至三年。(二)算出若能多留住一位顧客在企業(yè)裡消費時，每年平均為企業(yè)帶來多少收益。A.第一年，要減掉爭取新客戶而必須付出的成本，如廣告、傭金、建立新客戶所花費的內(nèi)勤作業(yè)成本等。B.第一年後要計算的就是維護成本。這個成本依學者之研究要比爭取新顧客的成本要低。10臺北科技大學學報第三十七之二期(三)計算每位客戶的目10臺北科技大學學報第三十七之二期折現(xiàn)因子以企業(yè)希望的

8、資產(chǎn)報酬率為基礎。例如，業(yè)者希望資產(chǎn)每年有百分之十五的報酬率，則以15做為折扣數(shù)。其淨值計算如下：第一年每位顧客因服務復原後之顧客淨現(xiàn)值(NPV) = 第一年利潤(1.15)1第二年每位顧客因服務復原後之顧客淨現(xiàn)值(NPV) = (第二年利潤留存率)(1.15)2第n年每位顧客因服務復原後之顧客淨現(xiàn)值(NPV) = (第n年利潤留存率)(1.15)n服務復原的價值即為第一年到第n年的淨現(xiàn)值總和，也就是服務復原後顧客留在公司的n年中，能為公司帶來的利潤，反推到目前的淨值。基於前述學者們對於顧客價值之研究，可知服務復原之目的即在留住顧客，提昇顧客忠誠度，追求顧客的終生價值。所以在服務復原效益上之計

9、算，可將因服務失敗後為防止顧客不滿意而投入之服務復原費用，視為留住顧客持續(xù)消費之投資。所以實施服務復原後，因顧客回流所獲得之利潤為下式：P = R C其中P：為實施服務復原後所獲得之利潤R：為實施服務復原後所獲得之收益C：為實施服務復原後所需支出成本而服務復原之價值，即可由圖6，各年收益與成本之現(xiàn)金流量圖表示如下：R1R2R3RnC0 C1 C2 C3 Cn圖6 服務復原價值之現(xiàn)金流量圖而服務復原之價值，即可由各年之利潤，透過淨現(xiàn)值法計算如下式：NPVVSR = +- C0 = - C0其中：NPVVSR：服務復原價值之淨現(xiàn)值Rn：第n年底之服務復原收益Cn：第n年底之服務復原成本i：資金成本

10、n：企業(yè)與顧客保持關係之期間C0：為吸引顧客所花費之期初成本(一)由此服務復原價值之淨現(xiàn)值之計算式，可以讓業(yè)者很清楚的評估，服務復原所創(chuàng)造的收益及花費成本間的差異。服務復原管理效益評估概念性模式之研究11(二)經(jīng)由NPV概念所計算出的顧客終身價值，就是業(yè)者採取服務復原的成本支出的最大上服務復原管理效益評估概念性模式之研究11(三)顧客價值計算之觀念，說明了業(yè)者對服務復原需持續(xù)實施，即持續(xù)的服務復原才能創(chuàng)造顧客對企業(yè)的終身價值?；肚笆鰧W者們對於顧客價值之研究，可知服務復原之目的即在留住顧客，提昇顧客忠誠度，而所追求的正是顧客的終生價值，所以在服務復原效益上之計算，可將為防止顧客不滿意而投入之服

11、務復原費用，視為提升服務品質(zhì)之投資。肆、結 論服務復原管理之主要目的，在降低顧客之變節(jié)率以提昇企業(yè)之經(jīng)營績效，本研究即考慮服務復原管理系統(tǒng)中之成本支出以及因為實施服務復原後所獲之收益，利用淨現(xiàn)值法計算出服務復原價值，作為經(jīng)營決策者參考。服務復原管理中，最困難的部份就是計算服務復原的效益，過去業(yè)者只能以文字描述的方式說明，鮮少能予以量化。本文借用顧客價值的定義及NPV方法，構建出服務復原效益計算機制，可說為服務復原效益提出了一個概念模式。又本研究為服務復原效益的收益與成本，分別建立其細項內(nèi)涵，無論對往後學者的研究乃至於實務上的應用，相信都有所助益。參考文獻1大前研一著，楊燦煌編譯，(1989)

12、企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦：尋求主動攻的訣竅，書泉出版。2Crom, Steven E, 1990 Total Quality and Customer Value-Part 3: Shure Brothers, Inc. A Case Study in Conducting a Customer Value Analysis, Production Inventory Management Review APICS News, Nov., Vol. 10. Iss. 11.3Dwyer, 1989 Financial services: in quest of the grail: breaking

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