劉氏史兄弟的經營之道

1、大陸民營家劉氏史兄弟的經營之道1：順應潮流千元創(chuàng)業(yè)在專門多人的眼中，中國的民營企業(yè)“只會生可不能長，只會老可不能大”，20年來，中國民營企業(yè)進展的最大特點確實是領風騷三五年，淘汰率極高?！袄死锾陨场?，劉永行、劉永好及其兄弟們卻成了閃閃發(fā)光的金子。 回憶20年前的創(chuàng)業(yè)經歷，四兄弟中的老三劉永好講：“我們提出了一句話作為企業(yè)進展的理念順潮流事半功倍。什么叫順潮流呢？確實是我們始終把產業(yè)定位在社會需求、政府倡導的領域。如此去做就會事半功倍，少冒風險。我們是四川成都郊縣的一般市民，沒有任何政府背景、經濟背景?？渴裁?？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠困難創(chuàng)業(yè)?！?20世紀80年代初，劉氏四兄弟中的老大

2、劉永言在成都906計算機所工作，老二劉永行從事電子設備的設計維修工作，老三劉永美在縣農業(yè)局當干部，最小的劉永好依舊四川新津縣一所中等?？茖W校的教師。他們四兄弟常常一起談論天下大事，因為在農村插過隊，他們對農村進展的格局比較敏感，當時光明日報關于真理標準的大討論引起了他們的考慮，他們意識到機會來了： 農村正在改革，我們這些從農村出來的人，應該投身到這場改革中去，千年不遇的好時機，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯過那個好機會??！心有靈犀一點通，四兄弟想到一起了。 1980年，劉氏兄弟就曾經打算下海創(chuàng)業(yè)，結果沒有被批準，1982年，農村開始實行聯(lián)產承包責任制，出現(xiàn)

3、了專業(yè)戶。因此他們毅然放棄了正式的工作，要求到農村去創(chuàng)業(yè)。在劉永好當過4年零9個月知青的古家村，村民們接納了他們。當時的縣委書記鼓舞他們講：“好，歡迎你們，然而有一個條件每年帶動10個農戶致富，科技興農嘛！” 賣掉手表、賣掉自行車，四兄弟所能湊到的所有的鈔票也只有1000元。他們就拿這1000元開始了創(chuàng)業(yè)。 他們選擇的是養(yǎng)鵪鶉。鵪鶉，他們過去只聽講過，現(xiàn)在卻要弄來養(yǎng)了。聽講這小雞兒似的東西營養(yǎng)價值專門高，售價也專門高，大批量地養(yǎng)大了，能賣出專門好的價鈔票。 他們先是在自家的陽臺上養(yǎng)鵪鶉，養(yǎng)大一批后，看到市場上的價格果然專門好，更來了興頭，決定擴大生產，在村里建起一個小型養(yǎng)殖場，再飼養(yǎng)良種雞。

4、那個好消息也鼓舞和帶動了古家村的其他村民?，F(xiàn)在古家村里的其他人還都只是種著各自的責任田，肚里填飽了，身上還寒著呢。看著劉家兄弟養(yǎng)這養(yǎng)那，都專門敬佩，想等他們做出了致富的榜樣，以后也就能夠學著這么干。 川中人心地善良，好助人。劉家四兄弟擴大養(yǎng)殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動力線，還一起動手為養(yǎng)殖場修起了一條簡易公路，因為日后大量的雞，要一車一車地運到城里去。 小小的養(yǎng)雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的鈔票。小弟劉永好聽講成都那兒有家畜市場，也許能夠去那兒出售一些。因此，兄弟幾個就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。倒也不錯，果然有買

5、主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。 如此，有了個好開頭，兄弟四個的眉頭也就松開了些，因此再接著去賣。如此辛苦了一個月光景，他們愚公移山般地把8萬只小雞一一出手了。 等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，罷了算賬，辛苦了一兩個月，也有了萬把元鈔票的賺頭。 確實是如此，通過“雞生蛋，蛋生雞”，只用了6年時刻，四兄弟就凈賺了1000萬元。他們有了自己的“第一桶金”，開始不斷地進展壯大。終于，有了今天令人矚目的成就。 縱觀劉氏兄弟的創(chuàng)業(yè)通過，最能給人啟發(fā)的一點，那確實是：“順潮流而動事半功倍?！?20世紀80年代初，中國剛剛實施改革開放，許多看準機會，投身“下?！?/p>

6、潮流中的人都取得了非凡的成就，劉氏兄弟則是其中最杰出的代表。 2：競爭中的巨大商機從20世紀80年代末到90年代初，外國飼料商打入中國市場后，就開始在中國城鄉(xiāng)大量傾銷一種具有現(xiàn)代概念的全價飼料。 全價飼料代表著一種現(xiàn)代科學技術的結晶，它的出現(xiàn)對我國城鄉(xiāng)養(yǎng)殖業(yè)有著專門大的推動作用。農民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發(fā)亮，而且喂養(yǎng)簡單省力，既潔凈又輕松。雖講飼料價貴得驚人，但一算，依舊合算的，因此都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。 全價飼料專門快就在各地走俏起來，在中國第一養(yǎng)豬大省四川，過去曾經你爭我奪的地點飼料立即就無人問津了，而在另一處，購買全價飼料的卻徹夜

7、排起了長隊。更有甚者，有的地點對這種全價飼料實行打算分配，得走后門托關系，有的農民為了得到全價飼料還得買名牌煙酒去送禮 在這一片喧鬧非凡的爭購全價飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產、虧損、轉產甚至倒閉。 早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時，就曾經默默地進行了飼料的研制工作，積存了許多有效的經驗。1985年，劉永行投資200萬元，創(chuàng)辦了“希望科學技術研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。 在那個研制過程中，他們發(fā)覺國際畜禽飼料營養(yǎng)成分中普遍使用氨基酸，國內尚無工廠生產，而就在那

8、個時候，劉永好得知前幾年四川省某廠進口了一批氨基酸卻堆在倉庫里無人問津。因此劉永好立即派人去把這批氨基酸買來，投入試驗之中。 研制新型乳豬營養(yǎng)飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內廠家生產的魚粉質量只是關，進口卻需要大量的外匯。劉永好想到了當?shù)氐囊环N東西蠶蛹。這種東西在四川多得專門，蠶蛹含有豐富的蛋白質，能不能代替一部分魚粉呢？他與研制人員一起試著把部分蠶蛹和魚粉混用，通過反復試驗，證明效果差不多接近全魚粉，而且降低了成本。 為了提高乳豬飼料轉化率和日增重，劉永行先后投資了近5千萬元的費用，廣采精選，反復論證，篩選出了33個配方進行試驗。 由蠶蛹，劉永行又想到了用奶品公司的奶液下腳料，用工業(yè)奶粉進行

9、科學配方來提高乳豬飼料轉化率，這一方法通過多次試驗后，證明專門有效。用這種原料配制生產出來的飼料，不但完全符合營養(yǎng)標準，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價廉物美。 劉家兄弟試制出來的希望牌新飼料，通過幾個試驗點的試驗，證明有多種優(yōu)點。第一，省時。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需34個月，比傳統(tǒng)的周期縮短了58個月。第二，省力。這種飼料喂豬專門省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統(tǒng)的打豬草、切料、煮料這一系列手續(xù)節(jié)約了將近90的勞力。第三，新飼料不用煮食。第四，按料內比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統(tǒng)飼料節(jié)約1斤糧食。 1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產顆粒機等關鍵設備，自

10、行設計、自行配套組裝，不但節(jié)約了70的資金，而且還在專門短的時刻內建成了一座年產10萬噸，從技術到設備完全國產化的飼料廠。 洋飼料中最有名的當屬正大飼料，這是一個打遍世界都少有對手的跨國集團，20世紀90年代在中國最走紅。在通過了一輪輪的攻堅戰(zhàn)與攻心戰(zhàn)后，“希望”在市場上專門快站住了腳，有了越來越大的陣地。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴大生產能力。到1990年元月，飼料的月銷量達到了創(chuàng)紀錄的4000多噸，大大地超過了成都正大有限公司。“希望牌”飼料終于創(chuàng)出了名牌，站穩(wěn)了腳跟，確立了自己在西南三省的飼料主導地位。 在競爭中大獲全勝的成都希望飼料廠的銷量自1990年的6萬噸一直往上劇增，到了

11、1993年達到了15萬噸，一下子居四川省乃至整個西南地區(qū)第一位。 通過了多年的拼搏與競爭，“希望”終于在競爭中開發(fā)了堅實的依照地，把民族飼料工業(yè)的牌子打出來了，“希望”飼料被稱作“中華飼料王”。 3 吃大苦 創(chuàng)大業(yè)“雞生蛋，蛋生雞”那個道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實現(xiàn)并不是一件容易的事。在創(chuàng)業(yè)過程中，劉氏兄弟也曾經歷了種種波折，劉永好曾經透露：“有三次我們在考慮，究竟是跳岷江依舊跑新疆。結果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅持干下來了。一個企業(yè)要進展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想預備吃苦。中國的私營企業(yè)，特不是從事產業(yè)經營的私營企業(yè)，起初都得要有如此的預備?！?劉永

12、好曾對一位記者談起自己的經歷： 我小時候家里專門窮，20歲前還沒穿過鞋。1982年下海前，我是一個一般的教師。當時不敢奢望掙多少鈔票，只是想如何做都會比我當時每月38元的收入高吧。開始想當萬元戶，那時萬元戶了不得。結果通過一段時刻的奮斗，達到了那個目標，以后百萬、千萬、上億、甚至幾十億，都一步步實現(xiàn)了。現(xiàn)在對我而言，再多一個億和多幾百塊鈔票沒什么區(qū)不，因為當足夠滿足自己生活所需后，鈔票差不多不是你追求的最終目標。比如現(xiàn)在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也確實是講我完全不做不的公司，也能夠活得專門舒服，然而，當一個人只把掙鈔票當作他追求的惟一目標時，那正是他最悲傷的時候。支撐一個人不斷前

13、進的是不斷地追求、奮斗。 我覺得一個人童年時養(yǎng)成的適應專門難改變。比如我就喜愛吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。你現(xiàn)在幾萬元請我吃一頓，我也不覺得專門多好。 我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來講是個積淀。我當過教師、當過農民，有了這些經歷后，我想即便有一天我突然什么鈔票都沒有了，我也不怕。我還能夠當農民，還能夠一步步從頭做起，我可能年紀大了點，但我干活會專門勤奮，看門就把門看好，掃地就把地掃潔凈，老總還會認同我，也許會給我開高點工資。 我平常的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化進展，我還要經常到國外考察。我專門艷羨有些企業(yè)家朋友，能夠多打打高爾夫，我的朋友王石先生經常讓我爬

14、爬山。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時刻來旅游、打球。從另外一個角度講，一個企業(yè)做大后，對企業(yè)家而言，這也是一個放權與治理的問題。我想，假如以后當我也能如此做而我的企業(yè)還能進展得專門好時，我們的企業(yè)就又向前進了一步。 至于作息時刻，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關鍵時拿筆記一下。我們公司人講我：能吃，不管好壞；能走，走路快；能睡覺，一上車沒事兒就睡著了。我想這也是個企業(yè)家的心態(tài)問題，企業(yè)能否做大，靠的確實是企業(yè)家的心態(tài)，腳踏實地、光明磊落做事。 我一般晚上睡得比較晚，經常讀些國內外報刊。我有個秘書班子，他們專門幫我搜集各方信息。對一個有規(guī)模的企業(yè)而言，緊跟社會進

15、展專門重要。要站得高，及時發(fā)覺社會上出現(xiàn)的問題。 你們不要問我名牌、明星的話題，我沒有這方面興趣愛好。 古人云：“吃得苦中苦，方為人上人。”華人首富李嘉誠在總結自己的經驗時講過，“創(chuàng)業(yè)時期，財寶完全來自一個人努力拼博的結果”。這事實上不光是李嘉誠一個人的體會，也是劉氏四兄弟的體會。 在談起創(chuàng)業(yè)感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。 他講，爆米花爆炸時體積會突然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我們通過研究發(fā)覺，一些壟斷行業(yè)逐漸放開時，會產生類似爆米花爆炸時的效應。放開會帶來巨大的膨脹，而那個地點面就有超額的利潤，如此的利潤曾在上世紀六七十年代的香港、臺灣出現(xiàn)過。現(xiàn)在大陸正在演繹同樣

16、的故事。如此的機會不多，一定要好好把握。 在金融業(yè)方面，我們差不多成為民生銀行第一大股東。在房地產業(yè)、高科技領域，我們都在進行嘗試，并取得專門好的收益。有人講，如此多元化進展會分散精力，但我們要緊做戰(zhàn)略投資，今后在這些領域要緊采取資本運作的模式，我們不一定直接做。 4 企業(yè)創(chuàng)新 壯大自己在一次演講中，劉永好講：“假如我的成功能給人以啟發(fā)的話，那么，我認為，最大的兩個字確實是吃苦，我在20歲往常的經歷，感受最深的確實是吃苦教育，正是那些苦難，給了我一種信念，一種力量，一種雄視任何困難困苦的毅力和勇氣。”此外，他還講：“我覺得這一段經歷是我人生重要的時期。假如講今天取得了一點成績的話，和我吃苦、拼

17、博的精神有關系?！?創(chuàng)業(yè)吃苦在先，但劉永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份創(chuàng)新的意識。 劉永好曾講：“創(chuàng)新是企業(yè)進展的重要因素。我專門早下海，較快地找到了自己的主導產業(yè)農業(yè)。同時運用了市場的觀點，連鎖經營，連鎖辦廠，使我們市場化的手段比較強；另外我們也較早地注意把產品經營與資本經營相結合、產品經營與品牌經營相結合。同時做大了自己的品牌。產品被市場同意后，再通過一些兼并、收購、重組，進行低成本的擴張，取得了比不人更快的進展，在中國農業(yè)中，站在了一個相對較高的起跑線上。” 當農產業(yè)做得比較好以后，劉氏兄弟時時做調整，在金融業(yè)、房地產業(yè)先后作了較大的投資。在劉永好的頭腦里，創(chuàng)新確實是不斷捕捉

18、機會，進展自己。 在前幾年，“海南熱”時，劉氏兄弟卻沒有加入。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認清了那時的房地產熱只是一個泡沫。因為大伙兒都在買地，都在蓋房子，究竟賣給誰，不明白。這種擊鼓傳花式的房地產業(yè)，沒有真正的買主，一定是個泡沫同時會倒下去。劉永好風趣地講：“當時我們失去了一個爆發(fā)的機會，因此也幸免了房地產積壓所帶來的損失。” 在幾年前，房地產業(yè)又開始復蘇機會來了，劉氏兄弟果斷地進入了房地產業(yè)，同時進行大規(guī)模地運作，通過幾年的努力，“新希望”在房地產業(yè)中已取得了優(yōu)勢。他們沒有過去房產的積壓，只有對以后科學的設想，60萬平方米房產的建設，已近銷完，2002年又將有100萬平方米的開發(fā)項

19、目。劉永好講：“我們將在房地產業(yè)投資30個億，做一些大的進展。因為這是一次新的機會。” 創(chuàng)新意識總是為新希望集團帶來更多新機會。然而劉永好關于機會的認識不但深刻而且清醒：“我們要不斷地發(fā)覺機會，把握機會。然而創(chuàng)新一定要建立在穩(wěn)固的基礎之上，沒有基礎是創(chuàng)不了新的。” 人有沒有自我滿足、想歇歇的時候？這大概專門多人都有。假如問劉永好：“你的企業(yè)現(xiàn)在差不多有相當實力了，什么緣故你還要這么努力？”劉永好反而會問“假如我不做我做什么？” “當你做一件事時，去認真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會有成功的喜悅，如此才會更充實。我的人生確實是要去拼搏，去抓機會?！?做為新時代的民營企業(yè)家，

20、時代給了他們一次機會，機會確實是起跑線，所有人都能夠站上去，有人情愿跑得更快，有人情愿跑得更遠。 財寶關于每個人都有不同的意義，關于億萬富豪意味著什么，關于像劉永好如此的億萬富豪又意味著什么呢？“現(xiàn)在我多掙一個零或少掙一個零，對我個人和家庭來講都沒有什么意義，我們的消費是有限的。然而通過努力，使我們的事業(yè)更上一層樓，使我們職員收入有所提高，對國家的貢獻增加，得到社會的承認，這種喜悅已不僅僅是財寶的增長所能帶來的。我們的目標也不是用財寶來衡量的，這是成功的感受?！?在成功道路上，劉永好提到過兩個人，一個是日本的松下幸之助，一個是李嘉誠先生。正是他們拼博的精神，傳奇的色彩經歷，和勇于抓住機會的創(chuàng)新

21、意識，阻礙了劉永好。劉永好帶著這種精神，又會阻礙著更多的人，從而產生下一個或幾個“新希望”。 作為一個億萬富豪，我們專門難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個名牌標志，然而卻能夠找到一部照相機?！拔医洺３鰢疾臁⒙糜?，周圍隨時帶著照相機，一旦發(fā)覺好的設計、設備、藝術品，或者好的構思、都會拍下來，對我專門有啟發(fā)?！?可見，他是絲毫不放過每一個可能創(chuàng)新的機會。 5 “財寶三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一時期對財寶的不同認識。他講，當一個人擁有10萬元時，他關于財寶的渴求最為強烈，鈔票對他的重要性也達到頂峰；當一個人的口袋里裝著1000萬元時，這時他的感受確實是“要什么有什

22、么”，這一時期，人最容易喪失進取的動力，幸好他自己沒有在那個地點駐足；當一個人的財寶增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億大概差不多與他無關。這一過程發(fā)生在新希望農業(yè)股份的快速成長時期，資產也從1億增值到10億。今天的劉永好，差不多與兄弟們分享著80億人民幣的財寶，僅存量資產就遠不止10億。但他坦言，再多的鈔票，在他眼中也只是“符號”而已。 盡管財寶只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止進展。他將其名下的增量資產放到了增值較快的房地產和金融業(yè)，并預備于近期迅速擴大在華東地區(qū)的規(guī)模，而華東運營中心就設在上海。“新希望”在上海的樓盤集中于浦東新區(qū)，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀。 “財

23、寶關于我個人差不多失去了意義，現(xiàn)在積存財寶就意味著對社會的貢獻?！眲⒂篮媒忉屩F(xiàn)在的致富動力，“許多人在發(fā)財后就不思進取，不記得了對社會進展的責任，我不是那樣的人。” 1983年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”1000元變成了1000萬。農業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃進展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農民依舊排長隊購買。一夜之間，會下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。由于價廉質優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾

24、滾，1000萬變成了1億。 有了1億元，劉氏兄弟開始對企業(yè)進展戰(zhàn)略和治理體制進行了第一次調整。老大做電子和中央空調，老三做房地產，開酒店。老二劉永行與老四劉永好依舊執(zhí)著地要在飼料行業(yè)闖出更大的天地。他們成立了中國大陸第一個私營企業(yè)集團希望集團。 1991年，希望集團收購四川內江飼料廠，結果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負有心人，1992年鄧小平南巡，市場經濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前。 1993年5月，他與二哥劉永行7天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。此后5年間希望集團共兼并、收購了40家國有

25、企業(yè)。 就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推舉為全國政協(xié)委員，同年又當選為中華工商聯(lián)合會副主席。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家確實是劉永好。 1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產權”的嘗試，將希望集團的運作中的絕大部分資產分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好講：“事實上這只是經營治理方式的調整，早在1991年即已開始。私營企業(yè)有家庭化治理的弊端，分片進展有助于產權明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進。” 2001年3月11日，新希望農業(yè)股份公司在深圳上市。私營企業(yè)上市，

26、這在中國大陸往常做夢也不敢想。劉永好講，中共十五大報告多處提到非公有制經濟，因此也包括私營經濟的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業(yè)家來講真是猶如春風化雨。 多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業(yè)的頭上，令他們時常誠惶誠恐、惴惴不安。劉永好承認，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。但劉永好堅信自己問心無愧：靠勞動發(fā)財，靠誠信賺鈔票，進展農業(yè)，帶領農民共同致富，沒有錯！ 劉永好認為，“希望”的事業(yè)正面臨新的機會，也許政策上、社會上的卑視、偏見還未完全消除，但那么困難的時期都過來了，現(xiàn)在為必還怨天尤人呢？ 6 家庭創(chuàng)業(yè)是最好的創(chuàng)業(yè)模式希望集團是典型

27、的家庭企業(yè)，因此，關于家庭企業(yè)的進展，劉永行無疑最有發(fā)言權。 劉永行講，全世界最好的創(chuàng)業(yè)方式，確實是家庭創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大伙兒差不多上齊心協(xié)力。如此效率專門高，成本專門低，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。如此出現(xiàn)一個問題的時候，就容易發(fā)生爭論，你講那樣做，我講如此做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案差不多上能夠的。假如大伙兒堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業(yè)的進展，我認為這是一種智力的白費。 劉永行講：“家庭式的企業(yè)是企業(yè)進展的專門有效的一種方式。因為經營者對企業(yè)資產是高度負責的，他是可不能亂花鈔票的，因此講家

28、庭式的企業(yè)永久可不能消亡。在世界500強企業(yè)中就有40是由家庭式所有或經營的。中國現(xiàn)在這幾年出現(xiàn)貶低家庭企業(yè)的趨向，我覺得這是完全錯誤的。家庭企業(yè)并不是一種落后的形式，它是企業(yè)進展最為普遍最為有效的方式。但它和任何企業(yè)一樣有它的弱點。盡管它高效率、對企業(yè)高度負責任、決策迅速，但它的弊端第一是企業(yè)的風險抵御能力低，不能有效地分散風險；第二是公司的規(guī)模做大了以后，難以保證最優(yōu)秀的人才在最高位置上。假如你不能找到最優(yōu)秀的人才在最高位置上，那么企業(yè)的進展規(guī)模就要受到限制。這確實是家族企業(yè)的弱點?！?劉永行還講：“私營企業(yè)和家族企業(yè)的效益是特不高的。他沒有明確的會計、出納、廠長、經理，甚至沒有明確的保管

29、，什么事差不多上一家人兼起來的，一個人能夠做幾個人的事。在社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會極大地增加中國企業(yè)的治理成本。以飼料企業(yè)為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業(yè)大概要200300人左右，我們希望集團大概要100人左右。而我在美國看到，同等規(guī)模的飼料工廠只要7個人。專門多人認為這與人家的機械化水平有關，這是完全錯的。以飼料工廠來講，中國的飼料企業(yè)機械化的程度是高于美國的。因為在美國的飼料行業(yè)，像這種規(guī)模的小廠，差不多上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀六七十年代建成的，自動化程度專門低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的差不多上新建的、自動化的。 那么差不在哪里呢？

30、我們所有的工廠都有一個大圍墻。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，差不多上社會提供的公共產品。第一，小型的生產資料沒人偷，因此不需要門衛(wèi)、保安；第二，確實是偷了也賣不掉，也確實是講職員也可不能偷；第三，他的交易是建立在合同基礎上，企業(yè)關系是建立在法律基礎上的。因此他進貨時對方就按規(guī)定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機操縱室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這差不多上計算機完成的。從技術角度講，我們也能完成，但在我們那個地點卻決不能如此做。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機械

31、化水平問題，至少一大部分人又是不需要的?！?劉永行講：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有專門強的優(yōu)勢，然而它的體系龐大，對市場的反應不如家族企業(yè)靈敏。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報程序，有什么問題都需要反映上去。他們自己都講企業(yè)太大，太苦惱，反應只是來。他們的總部、程序機構，跟我們的國有企業(yè)差不不是太大。同時我也感到，這確實是我們中國的家族企業(yè)能夠迅速趕上去的一個重要理由。因為它反應慢，而我們能夠快速反應，高度地負責。” 中國是一個家庭觀念十分強的國家。家庭作為構成一個社會的最差不多單元，也是最有凝聚力的。專門多大企業(yè)差不多上由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長起來的。正如劉永行

32、所講，“全世界最好的創(chuàng)業(yè)模式確實是家庭創(chuàng)業(yè)。”因此，關于創(chuàng)業(yè)者來講，不妨借鑒“希望集團”的成功模式，進展企業(yè)。 7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品專門多經營者都存有如此的思想，每一個行業(yè)都有市場疲軟的時候。盡管相對來講，確實存在市場疲軟的時期，然而，關于真正的企業(yè)家來講，永久沒有疲軟的市場。 1982年，劉氏兄弟養(yǎng)鵪鶉、養(yǎng)雞掙了鈔票后，他們決定搞一個大型鵪鶉養(yǎng)殖場，進行大規(guī)模的鵪鶉養(yǎng)殖開發(fā)。1982年底的時候，一個大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。然而，當他們把那個養(yǎng)殖場辦起來時，正值成都地區(qū)“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶紛紛收攤不再養(yǎng)了。 有人勸他們不要再搞下去了，“連養(yǎng)鵪鶉

33、的專業(yè)戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養(yǎng)？” 而他們認定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品。那些失敗的專業(yè)戶是因為養(yǎng)鵪鶉的成本太高，技術只是關，這才虧本搞不下去的。劉家兄弟自信地講：只要我們有技術，把成本降下去就能夠搞出名堂來！ 為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動腦筋，找出最佳的養(yǎng)殖方法。他們在查閱資料時發(fā)覺，世界上養(yǎng)殖鵪鶉最多的國家要數(shù)日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養(yǎng)殖技術。但在中國，對鵪鶉的養(yǎng)殖才剛剛開始，技術上幾乎為零。 劉家四兄弟專門快就摸索出一個有不于其他國家的獨特的立體養(yǎng)殖方式。這種方式即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉。這是一種新型的

34、生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，由于如此的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，因此專門快就贏得了市場。 先進的科學技術帶來了新的轉機和希望。劉家兄弟的科學養(yǎng)殖鵪鶉法讓養(yǎng)殖致富重新出現(xiàn)出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮。一時刻，全縣就有了數(shù)百上千個養(yǎng)鵪鶉戶，飼養(yǎng)鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產值達到了900多萬元。那個數(shù)字在那時是一個相當驚人的天文數(shù)字。 到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產鵪鶉15萬只，產品除了供應國內16個省外，還批量銷往前蘇聯(lián)等國家和地區(qū)。在那幾年里，養(yǎng)殖場的經濟情況大大改善，不光建起了更為先進的場舍，還買來了汽車，用于運輸。還有了小轎車，能夠坐

35、著到處去簽約談生意。 劉家四兄弟為中國的鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)在科學技術開發(fā)上做出了貢獻，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒不雌雄離種體系”，還有整套的飼養(yǎng)鵪鶉技術。這些已被國家科委鑒定驗收，列入國家級“星火打算”項目。 1989年劉永行提出“養(yǎng)豬希望富，希望來關心”這句現(xiàn)在已是家喻戶曉的廣告詞，確實是希望集團的經營理念?！瓣P心”二字，是他十多年來經營企業(yè)的寫照。 劉永行講：“只有農民賺了鈔票，我們才能賺鈔票。”他把自己賺鈔票建立在不人能賺鈔票的基礎上，這是十分牢固、天長地久的基礎。劉永行樸實的經營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關。 這些年來，隨著集團財寶的增多，劉永行更加關注貧困地區(qū)的經濟進展。他在河南

36、的貧困縣?？h投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。劉永行講：“在貧困地區(qū)進展，盡管速度慢一些，然而為國家分了憂，我們的進展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國利民自己也能賺鈔票的事。”這家投資93萬元的公司，一年制造了1700萬元的利稅。中原公司的成功，使劉永行堅決了到貧困地區(qū)進展的信心。 劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。現(xiàn)在，希望集團有限公司已投資1個億，建成了大不山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。大不山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產能力20萬元，產值4億元。劉永行預備再投一億元，建設更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌

37、建業(yè)已開始。 希望集團的成功和獨特的經營思想，引起了當代社會學家、經濟學家和政治學家的關注。一位經濟學家講，用飼料業(yè)能夠帶動當?shù)剡\輸業(yè)、包裝業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、肉類加工業(yè)的進展，使千千萬萬人過上好生活。 8：企業(yè)壯大兄弟“分家”“希望”是國內創(chuàng)業(yè)最早、進展最好的私營企業(yè)之一。與大多數(shù)家庭企業(yè)一樣，“希望”在壯大過程中也出現(xiàn)了兄弟分家的現(xiàn)象。 1997年11月4日，一則企業(yè)的小公告引起新聞媒介的普遍關注?？窃诮洕請蠛椭袊C券報上不足300字的公告，公開了中國最大伙兒庭企業(yè)的兩大秘密： “依照希望集團董事會的決議，希望下設大陸、東方、華西、南方4個二級實業(yè)公司，分不由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責

38、。并同時決定，自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內對外活動；由陳育新總經理主持集團的日常工作；劉永好不再擔任集團的法人代表。” 從未有過一則企業(yè)法人變更的公告會如此惹人注目。這不僅因為希望集團是中國最大的私營企業(yè)，并被美國福布斯雜志連續(xù)3年列入世界500巨富排行榜中，更關鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產家族的深層內幕。 在20世紀80年代的中國，新興家族企業(yè)大多在產權上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產紐帶。劉氏家族正是如此。 劉永行回憶講，我們兄弟的兩次“分家”，還差不多上我提出來的。第一次是在1

39、991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，差不多有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該如何進展。這時，兄弟間出現(xiàn)分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我老大劉永言認為我們應按各自的價值觀和特長進行進展，由于他畢業(yè)于成都電子科大，是電子行業(yè)的專家，因此他要進展高科技；三弟劉永美則認為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會活動家，他支持我的主張。因此，我們于當年明晰了兄弟間的產權：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財產；“希望”的冠名權、商標共同。除此之外，老大分管“大陸希望”，從事高科技產業(yè)，要緊生產變頻調節(jié)器、中央空調等；三弟代管總

40、部基地，還從事房地產、酒店生意。我和四弟就向全國市場進發(fā)。直到今天，我一直認為這次的兄弟分工是特不明智的決定。假如沒有如此的決定，就沒有“希望”的今天。 第二次“分家”是在1995年，要緊是我與四弟劉永好之間。當時我是基于如此的考慮：時至1995年，我們差不多建立了26個分廠，市場提供給我們高速進展的機會可不能太多了，至多四五年。我和四弟一起工作，進展思路、點子也不盡相同，與其白費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪進展佳機。因此我們之間又重新劃分了產權：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好。現(xiàn)在看來這一舉動也是特不成功的，各地所建的飼料工廠數(shù)由分家時的26家，進展到現(xiàn)在的130多家，銷售

41、量也從當時的幾十萬噸增加到300萬噸。 應該講，我們兄弟的“分家”是為了企業(yè)更好地進展。但這一個個小家都依舊在“希望”的大伙兒庭之中。因為我們共同的事業(yè)、財產確實是我們之間的紐帶。因此“分家”也絲毫不阻礙我們兄弟間的交流與合作。 緊接著，劉氏家族又發(fā)生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。在1993年全國政協(xié)會議召開之前傳來一個消息，本屆政協(xié)將吸納一批民營企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。但陳育新更喜愛干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。因此，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。1993年底，劉永好出任希望集團的法定代表人。從此，劉

42、氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。 由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關方面的天賦，使希望集團的知名度大大提高。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產治理與開拓市場方面顯示出突出才能。老三陳育新則把劉氏產業(yè)的基地治理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關與開發(fā)上也取得長足進展。劉氏家族又進入一個紅火時期。 9：總部遷“都”1999年，東方希望集團把總部遷到了上海。劉永行講，要做成一個全國性的集團公司，我認為首先要解決交通問題。東方希望總部遷到上海后，感受坐飛機就像坐公交車，不用預訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。 其次是信息靈。上海是國際性大都市，有專門多商業(yè)機會

43、。往常，總部設在成都，許多國際財團訪問我們十分不方便，必須中途轉到北京再到成都，喪失了許多機會。上海商業(yè)十分成熟，聚攏了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來講也更容易抓住這些機會。 此外，政策專門優(yōu)惠。浦東是特區(qū)，稅收政策不僅優(yōu)惠而且寬松，政府部門差不多上不到企業(yè)查稅和罰款，政府行為也比較規(guī)范，該如何辦就如何辦。上海盡管不太關注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業(yè)，但杭州能夠集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補和競爭優(yōu)勢。浙江私營企業(yè)在全國有名，尤其是溫州。 “遷都”是企業(yè)進展的需要，它將使企業(yè)走向一個更大的進展空間，置身于更加激烈的市場環(huán)境和更加強大的競爭對手面前，處于一種

44、快速的信息氛圍中，能夠講，“遷都”是強勢企業(yè)的一種強勢行為。 劉永行認為企業(yè)要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者講它的分公司要面向全國。向全國擴張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。這時能夠遷都。第二，企業(yè)要有一定的規(guī)模。遷都是要付出代價的。由小都市到大都市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大鈔票，企業(yè)要有那個能力。第三，企業(yè)需要進一步進展，對進展空間有更大的需求?！?假如講進展壯大的實力使民營企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業(yè)的“遷都”成為可能。什么緣故國有企業(yè)“遷都”的特很多，或有“遷都”的方法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業(yè)

45、的投資主體是國家，是主管它的地點政府。父母在，難遠游。民營企業(yè)就不同了，它的婆家確實是市場，只要市場需要，只要是企業(yè)進展的需要，哪里方便，它就能夠在哪里安營扎寨?！?劉永行還認為，企業(yè)搬遷新址的選擇，應該是對信息密集、資金密集、技術密集的選擇。因為，企業(yè)總部的重要功用是市場信息、技術信息的收集功能，籌措資本的功能，進出口貿易的功能，人才吸納的功能。現(xiàn)代化大都市的中心地位與企業(yè)總部的功能作用的關系是相輔相成的。企業(yè)總部在充分利用大都市的地域優(yōu)勢的同時，進一步發(fā)揮了自身的功能作用；而企業(yè)總部功能作用的進展，更加突出了現(xiàn)代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。 隨著國內民營企業(yè)的進一步進展壯大，更多

46、的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京如此的大都市，同時，一些區(qū)域性的中心都市也為一些進展中的公司總部看好。 人往高處走，企業(yè)“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。 劉永行認為企業(yè)“遷都”有一個“入鄉(xiāng)隨俗”的問題，那個問題更高地集中在人才的吸納上。 劉永行如此認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。我們現(xiàn)在差不多開始在上海招聘本土人。上海是一個開放性的移民都市，人才不一定局限于上海，特不是浦東對本土化那個問題專門淡。因此，更確切地講，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結構的血液多元化，更加適應上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。” 看

47、來企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢“本土”文化放在都市化的大背景下，以達到企業(yè)“遷都”的目的。 還有一個問題，企業(yè)“遷都”需得到企業(yè)原總部所在地的當?shù)卣拇罅χС帧Ｑ劭粗谧约哼@塊土地上發(fā)跡、長大的“金娃娃”飛了，當?shù)卣男膽B(tài)一定要好。 “遷都”是經濟進展的必定結果。隨著經濟的不斷進展，企業(yè)“遷都”這一現(xiàn)象會越來越多。 10 私營企業(yè)壯大秘訣（1）注重商譽，穩(wěn)健向前進展 改革開放以來，私營企業(yè)在進展中遇到過專門多阻力，但“希望”依舊比較順利地進展著。 劉永行講：“在希望的進展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經營理念：注重商譽、穩(wěn)健進展。” “1991年我

48、們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面講明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1的銀行罰款。直到今天，我們沒有一次不講到做到的。這塊牌子至今還立在那兒。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，然而我們沒有采購員，只要一個電話，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽。 “另外，我們企業(yè)成功的最重要緣故確實是穩(wěn)健進展，力求穩(wěn)定，一步一個腳印。關于不人的高速進展，一夜暴富，我們從不艷羨；對大多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識經濟，我們始終有清醒的頭腦。我們企業(yè)之因此沒有大的失誤，從專門大程度上歸功于穩(wěn)健經營，我始終認為：穩(wěn)健確實是進展。” （2）處理好與地點政府的關系 私營企業(yè)與地點政府之間的關系一直是比

49、較微妙的?！芭c地點政府打交道難”能夠講是私企“一把手”的共同心態(tài)，然而，劉永行在這方面卻做得十分出色。 劉永行講：在與地點政府打交道中，一些私營企業(yè)要緊花一些鈔票去打點。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環(huán)境，那確實是把你的公司做成當?shù)貎?yōu)秀或最優(yōu)秀的企業(yè)，使你的企業(yè)成為當?shù)卣賳T出政績的地點，讓他們以你為榮，這時你的經濟環(huán)境就好了。 因此，企業(yè)只有用實力、用商譽，從正面爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，才能維護自己穩(wěn)健進展。 （3）嚴守商譽是企業(yè)運作之源 一直以來，私營企業(yè)的貸款問題制約著企業(yè)的進一步進展。據(jù)了解，“希望”從創(chuàng)業(yè)伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分鈔票。 劉永行講：在貸款問題

50、上，我們私營企業(yè)受到的待遇是專門不公平的，國家也正在采取措施改進。既然貸款專門困難，我們就想不的方法，“希望”是依靠商譽向市場要鈔票。 劉永行講：我們的原料供應商是接到一個電話就送貨上門。從送來第一批原料到送完最后一批生產出來的產品后結賬，一般需一個星期至半個月時刻，這確實是我們以商譽作抵押來使用不人的資金。而且這些原料差不多上流淌的，我們的車間又是倉庫，晚上生產白天銷售，上午生產下午銷售，因此我們全然就不需要流淌資金，慢慢地便有了資金積存。直到今天我們買原料依舊不用先拿鈔票，銷產品依舊客戶先匯鈔票。至于拖欠和三角債與我們全然無緣。 （4）走困難之路，練好內功 同是白手起家的私營企業(yè)，“希望”

51、什么緣故沒有出現(xiàn)像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業(yè)一蹶不振，甚至于前功盡棄？ 劉永行講：那個“訣竅”確實是走困難的路，練好內功，一步一步穩(wěn)著做。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度。那個“水性”、“速度”確實是通過走困難的路練好的內功。 史玉柱曾經專門紅火，和那些遭遇失敗的私營企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機遇暴發(fā)起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占據(jù)市場。但他們的致命點是進展時刻不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。這就好比：企業(yè)實力是只船，無形資

52、產是張帆，兩者要旗鼓相當，協(xié)調配合，才能乘風破浪。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。因此我依舊那句話：辦企業(yè)要穩(wěn)健，穩(wěn)健確實是進展。 （5）人才是企業(yè)成功之本 劉永行講用人是個難題。“希望”起始于家庭企業(yè)，當他向外進展時，自己的人不夠用，必須引進人才。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業(yè)中來；從外資企業(yè)挖人，顯然我們還沒如此吸引力；因此我們招聘有治理經驗的人，自己培養(yǎng)。到現(xiàn)在為止，“希望”在全國130多個公司的總經理全部是向社會招聘的。然而，現(xiàn)在制約企業(yè)進展的最要緊因素依舊人才，尤其是高級治理人才。 11 劉永行的“企業(yè)相對論”劉永行在經營戰(zhàn)略上有

53、一聞名的理論企業(yè)相對論。企業(yè)相對論要緊強調的確實是： 市場景氣時，全行業(yè)都在贏利，企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。 市場疲軟實際上正是企業(yè)大練內功的絕好時機，我希望市場疲軟能夠長一點地持續(xù)下去。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優(yōu)勢大量搶占市場份額，將對手完全擊垮、淘汰出局。 劉永行的“企業(yè)相對論”的核心理念確實是教會企業(yè)如何在相對的環(huán)境下考慮問題，查找適合自己的生存之路。比如講市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，講到底確實是企業(yè)在任何條件下都應有所作為。 如何利用企業(yè)的相對優(yōu)勢，這是決定企業(yè)生死存亡的全然性問題。我們許多企業(yè)失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規(guī)模不夠，而是企

54、業(yè)沒有把建立相對優(yōu)勢，也確實是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。 劉永行講，目前，許多商品差不多上呈跌價之勢，專門多商場也開始倒閉，許多生產企業(yè)對市場叫苦不迭，各行業(yè)普遍生產能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經濟學家的口頭禪，今天企業(yè)自下而上應該講遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。對企業(yè)而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業(yè)生存能力的試金石，因為現(xiàn)在正能夠檢驗出企業(yè)是否具有相對優(yōu)勢，是否具有持久活力。 市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉化為好事，你的企業(yè)能在那個時候背時不利，還能確立自己的相對優(yōu)勢。市場疲軟搞得大伙兒都唉聲哀息，但假如我們反其道而行之，考慮能否在絕對數(shù)字下降時擴

55、大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發(fā)市場，等市場恢復后，市場確實是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優(yōu)勢就建立起來了。 企業(yè)大練內功的絕好時機確實是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時刻都相對富裕，市場景氣時全然沒時刻、沒精力做的工作現(xiàn)在終于有機會做了，能夠抓職工培訓、機器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發(fā)市場等諸多問題。不要為疲軟而去哀聲哀息，因為你生活難過，你的競爭對手也是如此。 劉永行講，2000年一季度，飼料市場特不行，他們比頭一年同期銷售增長60，這時候他告誡職工：“不要快樂太早，因為我們的競爭對手也是如此?！笔袌鼍皻獾臅r候，全行業(yè)都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時候

56、你的企業(yè)的相對優(yōu)勢反而凸現(xiàn)不出來。 而到了56月份市場進入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優(yōu)勢才會凸現(xiàn)，才能在其他企業(yè)入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手完全擊垮、淘汰出局。 因此能夠講，市場疲軟正是考驗企業(yè)能否輸?shù)闷鸬年P鍵時刻。而在那個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰(zhàn)。 劉永行介紹，自2000年行業(yè)出現(xiàn)虧損之后，2001年以來的國內飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內部整合，提高企業(yè)在最激烈競爭環(huán)境下的生產生存能力。為此，集團劃出20億元資金，預備迎接3年的虧損。現(xiàn)在，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續(xù)下去，因為如此才會自然淘汰一大批企業(yè)

57、。 針對一些民營企業(yè)認為，當前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認為，這仍是一種粗放行為；而希望集團在一些企業(yè)搞資本擴張時卻反過來抓治理、抓質量、抓服務，正是順應了國家調整結構的大思路。他講，當這些企業(yè)的規(guī)模得以擴大但卻仍屬粗放治理的時候，我們已是精兵強將了。到時候再出擊，就會無往而不勝。作為國內最大的飼料企業(yè)，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。 據(jù)介紹，目前已有200多家外資飼料企業(yè)進入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業(yè)，一些公司的投資都在億元以上。對此，希望集團卻胸有成竹，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略，誓與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。劉永行希望市場疲軟能持續(xù)2

58、3年，如此“希望”付出的代價只是增長慢點，而與此同時，大批沒有長期打算的企業(yè)紛紛倒閉，諸多外資企業(yè)巨額虧損，如此，“希望”集團終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優(yōu)勢。在2010年往常，“希望”就能夠成為“全球飼料工業(yè)第一”。否則到了2010年，外資企業(yè)吃透了中國國情，渡過了難關，資金實力和商譽均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。 12 化解風險的“相對論”國際巨頭進入中國對中國國內的企業(yè)來講將構成巨大的威脅，因此，許多企業(yè)都在驚呼“狼來了”。這是中國企業(yè)無法躲避的現(xiàn)實。 劉永行認為：這些外資企業(yè)和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎差不多上戰(zhàn)略性投資，開始以搶占市場份額

59、為主，幾年后賺鈔票，這無形中給了我們機會。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優(yōu)勢，因為他們即使巨額虧損也占據(jù)不了市場，而我們相對成本低能夠打開市場。專門多國外企業(yè)規(guī)模大，但運轉不靈，銷售利率和利潤率都專門低。外資企業(yè)初期投資動輒12億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。 劉永行認為，外資企業(yè)進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優(yōu)勢是他們專門難比擬的。這時，我們要實施同外資企業(yè)和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當利潤，通過三五年積存后在外資企業(yè)要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。我們并不追求規(guī)模越大越好，只是追求適度規(guī)模，在強大的跨國集團面前找出生

60、存之路。 如何同國外企業(yè)和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經驗，因為希望飼料一直是同外資企業(yè)面對面交火中成長起來的。 1988年“希望”涉足豬飼料市場，當時“正大”幾乎成為神話，國內專門多人士認為豬飼料并不奇妙，自己用土設備生產出來后，一算成本有專門強的競爭力，當時市場呼喚價格低一點的國產飼料，這給了“希望”機會?！跋Ｍ庇脦讉€月時刻便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始應付他們，連續(xù)兩次每噸降價20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場。1990年3月底，“希望”月產飼料4500噸，一下子成為西南地區(qū)最大的飼料廠。 從1992年開始，希望集團開