人本管理的綜合概述

1、29/30人本治理近些年來，“以人為本”“人本治理”經(jīng)?？陕効梢姡钟卸嗌僦钦吣苷哒嬲斫饬似浔驹c內(nèi)涵呢?人本治理，在極力推崇利潤最大化或股東財寶最大化的企業(yè)財務(wù)目標的今天，大概被理解成了盡可能地激發(fā)職工的工作積極性，開發(fā)人力資源和重視運用人力資本，照此講法，它充其量只是是社會組織實現(xiàn)其自身功利目標的一種“現(xiàn)代化”的手段，而組織中的“人”并未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。在此過程中，講得“不文明點”，人只是一種制造財寶的高級工具。 作為治理者都會十分關(guān)注組織成員的工作積極性和制造性，這是因為組織目標的達成依靠于組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中

2、，組織成員的工作積極性和制造性可不能自發(fā)存在。巴納德曾經(jīng)講過：“若要將那些組織內(nèi)認為有潛能的組織成員按其服務(wù)的自愿程度來排列，從最高的自愿慢慢減在中間或零，然后慢慢地到最高的不自愿或反對或厭惡，那么在現(xiàn)代組織中，大多數(shù)人都落在負的一邊?！庇纱丝梢?，治理者的重要任務(wù)確實是要最大限度地激發(fā)組織成員的工作潛能，并將他們的行為引向組織目標之途。但問題在于，治理者何以最大限度地激發(fā)其組織成員的工作潛能，即組織成員什么狀態(tài)下情愿充分展現(xiàn)其才能并不斷自主地挖掘其自身的內(nèi)在潛能。 典型的經(jīng)濟學(xué)理論“經(jīng)濟人”假設(shè)認為“趨利避害”是人的本性。作為一個“經(jīng)濟人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個人行為的全然動機。那么

3、我們認為一個組織作為一個“經(jīng)濟人”，也無可置疑地會將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標。組織治理者就得通過系列的規(guī)章制度和方式手段，將可能有物質(zhì)利益沖突的“個人”協(xié)調(diào)到一起，以實現(xiàn)組織目標。按傳統(tǒng)的治理學(xué)觀點，組織職員高效率地完成工作的達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡略分為物質(zhì)激勵和精神激勵。但其效用，隨著時刻的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。 首先，物質(zhì)激勵因其時刻特征，在物質(zhì)生活水平差不多比較高的今天，作用并不明顯。因此，在那個物質(zhì)生活水平不發(fā)達的特定的時空里，物質(zhì)激勵有著不可替代的作用?！拔镔|(zhì)”能夠量化，公平公正，便于治理考評等，而且，在人們尚為解決溫飽問

4、題而四處奔波的生活里，物質(zhì)激勵是最好的也是唯一可行的手段。但在“物質(zhì)”不再成為問題，不再威脅人民生活的今天或者改日，這種方式實在令人堪憂!隨著社會的不斷進展，“物質(zhì)激勵”的邊際效用遞減!物質(zhì)激勵不外乎增加或減少職員的工薪獎金等。“在我的工資水平或者講生活水平已達到相當(dāng)高度時，增發(fā)一點工資或獎金，對我來講，算不了什么，那點滴工資或獎金已絲毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我可不能盡力為了那點工資或獎金而奮斗。我寧可多花一點時刻休閑、娛樂，豐富自己的生活。減少一點獎金，對我的生活一點也不構(gòu)成任何阻礙。少一點無所謂!”在這種情況下，物質(zhì)激勵已失去了它原有的作用。 精神激勵，事實上講到底，傳統(tǒng)的治理理

5、念也是把精神激勵建立在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵。首先精神激勵無非給予名譽頭銜社會地位等，可這種名譽或社會地位的給予或取得都普遍取決于個體對組織的物質(zhì)貢獻，有誰聽講過組織會給一個默默無聞端茶倒水的勤雜工以精神激勵?報端雜志曾出現(xiàn)個中典型，“典型”的意義差不多專門明確了，這是特例，“不正?！钡谋恍麄鞯膶ο蟆Ｈ缓竽?，專門多專門多“人”，不斷地舍命往上爬，爭取所謂的名譽、社會地位，最終只只是為了那點加上去的工資。爬上去之后，不得而知。 而且，因為人的精神追求的各異性，作為治理者，專門難適時適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實實地干，不圖名利，只因為那工作是他的生活需要，

6、精神激勵對他來講可有可無!而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的確信而失卻向上的動力。而且過于頻繁的過于表象化的精神激勵專門可能引起作為“復(fù)雜社會人”的不滿甚至抵制情緒。有幾個能者能對精神激勵如此地推有度? 由此可見，這種以實現(xiàn)組織總體目標為全然動身點的激勵機制差不多失效。有人強調(diào)：在實現(xiàn)組織總體目標的過程中，個人目標也同時得以實現(xiàn)。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。事實上我們能夠反過來考慮一下，讓個體從實現(xiàn)自我價值動身，最終促成總體目標的實現(xiàn)，如何樣呢? 首先，治理者應(yīng)把組織中的個體當(dāng)“人”看。人什么緣故而活著?為不斷地實現(xiàn)心中的目標，并不斷地形成新的目標，目標是埋

7、伏或活躍在個體內(nèi)心的自我的以后狀態(tài)或其它心理圖式的可能運動，它是個體在后天的社會生活環(huán)境中建構(gòu)起來的。代表著個體潛在的理想以及對以后的愿望和構(gòu)想，并自然地阻礙著其具體的行為策略。在某種情況下，這種目標被激活之后成為個體行為的發(fā)動者和力量源泉。形成人的行為動機。這一行為動機足以改變?nèi)说男睦頎顟B(tài)而自動地遍合外來的種種機遇和挑戰(zhàn)，并成為行為的內(nèi)在緣故和動力。人的更高層次的目標即是自我進展目標。不同個體之間，因其獨特的個性(包括能力氣質(zhì)和性格)都存在著廣泛的差異。人，總是會有意無意地尋求一個適合自我進展的空間，在那兒，他們才能最大限度地發(fā)揮其本能!這就需要注意一個全然性問題，“管”與“被管”只能將其視

8、為一種結(jié)識結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式，而不能絕對劃清“治理者”與“被治理者”的界限，這就好比“師”“生”，臺上臺下的區(qū)不，“生”，尊師重道，“師”關(guān)愛學(xué)生，師生交流，教學(xué)相長，這是誰都明白的道理?？稍谥卫韺嵺`中，往往以為地將“管”與“被管”對立起來。這需要“治理者”自身意識形態(tài)的全然性轉(zhuǎn)變。 作為治理者，首先應(yīng)該放下架子了，真誠為人。那個世界原本人人平等，治理者和一般職員一樣平凡。讓職員覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。治理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調(diào)動職員的積極性，讓職員自愿地愉快地工作。這一點被不停地強調(diào)，被濃化，然而做到并不容易。給職員必要的自由活動空間專門重

9、要。 治理者自身的綜合素養(yǎng)亟待加強。作為治理者，應(yīng)該是各方面能力素養(yǎng)全面進展的綜合型人才。明白技術(shù)，依舊明白心理學(xué)行為學(xué)等差不多理論方法。成功的治理者往往有悉心觀看職員的細微處表現(xiàn)，能體察職員的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛每一個職員，讓職員們覺得那個工作環(huán)境確實是一個溫暖的大伙兒庭，往往能取得意想不到的良好效果。 尊重個人在組織治理至關(guān)重要，在這方面，成功典型有摩托羅拉、惠普等企業(yè)，尊重個人是這些企業(yè)的企業(yè)文化的重要特點。為了尊重個人，一方面不斷致力于改善職員的工作環(huán)境(包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境)，另一方面，要盡力促進職員的進展，公司或企業(yè)的高層治理人員應(yīng)充分重視與職員的對話，實施

10、“尊重職員權(quán)力打算”不斷切實提高職員的就業(yè)能力，關(guān)心職員成為他們所能成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本治理的實質(zhì)和精髓所在。另外，人都會有做主人翁的欲望，誰也不情愿自己被操縱，而且從一定程度上講，擔(dān)負一定的社會責(zé)任，對組織作出一定的貢獻，會讓個體有得到社會認可的心理滿足感，因此，讓組織職員共同參與治理，實不矢為良策。 在上述這種情況下，每個職員在實現(xiàn)自我價值和取得最大限度的自我進展的同時，也促成了整個組織目標的實現(xiàn)。因此“人本治理”思想的具體操作問題尚有待解決。 人本治理的思想、理論及方法 2003年01月07日 賽伯工作網(wǎng) 烽火獵頭 獵頭聯(lián)盟網(wǎng)從人性

11、動身來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發(fā)覺人類社會中有一種較為普遍的治理方式，這種治理方式以人性為中心，按人性的差不多狀況進行治理，這確實是所謂的“人本治理”。 一、人本治理的差不多要素 以人性為核心，人本治理有企業(yè)人、環(huán)境、文化及價值觀四項差不多要素。 1企業(yè)人 在企業(yè)經(jīng)營治理活動中，人是治理活動的主體，也是治理活動的客體。在治理的主體和客體之間有著人、財、物、信息等治理活動和治理聯(lián)系，正是這些活動才使企業(yè)治理的主體與客體發(fā)生著緊密依存、相互聯(lián)系的治理關(guān)系。治理關(guān)系是人的關(guān)系，首要的治理是對人的治理。 （1）治理主體 作為治理主體，人必須要有治理能力，并擁有將治理知識、技能和能力付

12、諸治理實踐的權(quán)威和權(quán)力。治理能力包括治理主體對企業(yè)問題的觀看、推斷、分析、決策的特質(zhì)力。不同層面的治理主體對上述能力的要求各有不同。此外，治理主體還必須具備從事治理活動的權(quán)威和權(quán)力。 （2）治理客體 治理客體是同意治理的人、財、物、信息，是治理主體施展治理活動的對象和不可缺少的因素。治理客體可分人與物兩類。財與信息是以物質(zhì)的衍生形態(tài)存在的，因此能夠列入物一類。由于同意治理指令的第一對象是人。因此人是第一治理客體。人是整個治理活動中最能動、最活躍的因素，因此作為治理客體，人具有客觀性、能動性的特征。作為治理客體，其客觀性除了作為生物體而客觀存在之外，其知識、技能、欲望、價值傾向、思維定勢等因素，

13、相關(guān)于治理主體而言，是一種客觀存在物。同時，人作為治理客體，從來不是消極地領(lǐng)受治理主體的作用、阻礙和治理指令，而表現(xiàn)出主動或被動、或全部或部分地遵從治理主體的要求，甚至能夠漠視或抵制治理主體的治理指令。再者，治理主體與治理客體作為生物體的同質(zhì)性，決定了治理客體與治理主體的相關(guān)性。這種相關(guān)性能夠有助于客體人理解、協(xié)助主體人的治理工作，也可能會抵制主體人的指令，尤其是當(dāng)客體人有自己的主見、有非正式組織目標和設(shè)想中的治理主體時，更是如此。 （3）治理關(guān)系 由治理主體和客體的相關(guān)性，得出治理中的首要問題是對人的治理、對人的行為的治理。這是確立人本治理差不多架構(gòu)的必要前提，也是對人本治理中治理主體應(yīng)當(dāng)在

14、治理諸要素的認識方面最差不多、最核心的要求。從客觀上分析，這種相關(guān)性在企業(yè)的生產(chǎn)過程中則形成一種生產(chǎn)關(guān)系，具有一定的客觀性，反映生產(chǎn)方式和治理方式的治理關(guān)系，實質(zhì)上是生產(chǎn)過程和治理過程中的人與人的關(guān)系。從主觀上分析，治理關(guān)系是人主觀活動的結(jié)果，治理主體主導(dǎo)著治理關(guān)系，因此治理主體對人的價值和效用判定及其領(lǐng)導(dǎo)方式，將極大地阻礙到治理主體和治理客體在治理中的效用發(fā)揮。 2治理環(huán)境 治理活動是在企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境與錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系環(huán)境兩者相復(fù)合的系統(tǒng)中進行，這些綜合起來就叫作治理的環(huán)境。 （1）環(huán)境的類型 依照劃分原則的不同，人本治理的環(huán)境則能夠劃分為自然環(huán)境與社會環(huán)境、直接環(huán)境與間接環(huán)境、靜態(tài)環(huán)境與

15、動態(tài)環(huán)境等多種類型。不管如何樣劃分治理環(huán)境，差不多上能夠分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類。 （2）環(huán)境因素的作用 人對一定的工作環(huán)境會產(chǎn)生一定的心理狀態(tài)，制造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必定前提。一個良好的治理環(huán)境則需要：合理的照明；巧用顏色；要消除噪音；風(fēng)景化辦公室；要注意溫度的阻礙。 （3）公眾關(guān)系的阻礙與作用 人是企業(yè)的主體，企業(yè)內(nèi)部有形形色色的人，將這些不同類型的人組織在一起，確實是公共關(guān)系。通常，公眾關(guān)系有如下阻礙：首先是對團結(jié)的阻礙，企業(yè)內(nèi)部職員能否團結(jié)一致、精誠合作和健康的企業(yè)氣氛是衡量一個企業(yè)素養(yǎng)高低的重要標志之一；其次，對工作效率的阻礙專門大，工作成績跟人數(shù)并不成正比關(guān)系，每

16、個人僅憑個人的才能是無法保證實業(yè)的成功，因此組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)跟工作成績的關(guān)系極為緊密。 （4）改善企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系環(huán)境。 為了以最小的能耗獵取最大的工作效果，企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)職員的集體主義思想，必須不斷改善企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系環(huán)境，具體途徑是：努力提高職員的共同目標與利益的主導(dǎo)意識，制造條件增強集體的“向心力”，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與職員的關(guān)系，關(guān)心建立健全各項規(guī)章制度以保證企業(yè)的正常運行，同時還要借助健康的文體娛樂活動積極培養(yǎng)和弘揚先進的意識以增進全體職員的感情關(guān)系。 3文化背景 （1）現(xiàn)代企業(yè)文化的構(gòu)成 現(xiàn)代企業(yè)文化要緊由四個層次所構(gòu)成，即：表層的物質(zhì)文化，是現(xiàn)代企業(yè)文化的第一個層次，由企業(yè)職員制

17、造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化。淺層的行為文化，是企業(yè)職員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交往活動文化，這種文化特征是企業(yè)精神、企業(yè)目標的動態(tài)反映。中層的制度文化，是企業(yè)文化的第三個層次，要緊是指現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)相適應(yīng)的企業(yè)制度、規(guī)章、組織機構(gòu)等。這種文化被稱為一種強制性文化。深層的精神文化，是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層，要緊是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念，它往往是企業(yè)多年經(jīng)營中逐步形成的。 （2）企業(yè)文化的功能 導(dǎo)向功能。是指企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合企業(yè)所確定的目標。約束

18、功能。指企業(yè)文化對每個企業(yè)職員的思想.心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。這不是硬約束而是一種軟約束，它產(chǎn)生于企業(yè)中布滿的企業(yè)文化氛圍。凝聚功能。當(dāng)一種價值觀被企業(yè)職員共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把成員團結(jié)起來。激勵功能。企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng)，使每個企業(yè)職員從內(nèi)心深處自覺地產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻身精神。輻射功能。企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)職員產(chǎn)生阻礙，而且還會通過各種渠道對社會產(chǎn)生阻礙。 4價值觀 價值觀是人類在社會活動中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實的主觀意念，具有穩(wěn)定性和持久性?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀是企業(yè)在追求

19、經(jīng)營成功的過程中所推崇的差不多信念及奉行的行為準則。在企業(yè)進展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了三個時期的演變：第一時期是最大利潤價值觀，；第二時期是經(jīng)營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業(yè)的長遠進展和企業(yè)職員自身價值的實現(xiàn)；第三時期是企業(yè)與社會互利的價值觀，即在確定的利潤水平上把職員、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌考慮，也確實是把社會責(zé)任看作企業(yè)價值體系中不可缺少的部分。 （1）企業(yè)價值觀形成的要素。時代特征；經(jīng)濟性，作為一個經(jīng)濟組織，企業(yè)的差不多功能和生存基礎(chǔ)確實是有效地利用資源，盡量生產(chǎn)出社會需要的合格產(chǎn)品，這就要求企業(yè)價值觀中必須有一定的成本效益觀念；社會責(zé)任感，作為社會的一個成員，企業(yè)必須對社會進展承

20、擔(dān)責(zé)任，要使自己的產(chǎn)品，保證絕大數(shù)社會成員中意。 （2）價值觀對人的阻礙。價值觀關(guān)于企業(yè)人的阻礙有著多種多樣的具體表現(xiàn)，例如個人主義行為、樂于助人的合作行為、試圖超越他人的競爭行為等等。 （3）價值觀的作用。價值觀的一致性、相容性，是企業(yè)人在治理活動中相互理解和協(xié)作的思想基礎(chǔ)，也是企業(yè)人實施治理、領(lǐng)受治理、實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件，因此應(yīng)著眼于企業(yè)人的價值觀傾向變化和行為方式的狀態(tài)和變化的相關(guān)性，努力營造適合于本企業(yè)進展目標的價值觀體系，使其充分發(fā)揮內(nèi)化、整合、感召、凝聚、規(guī)范、激勵等作用。 二、人本治理的理論模式 1確立人本治理理論模式的依據(jù) （1）企業(yè)人是一個完整意義上的人，具有社會人

21、的角色。人本治理應(yīng)該始終堅持把企業(yè)人本身不斷的，全面進展和完善作為最高目標，為個人的進展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。 （2）企業(yè)人的心理、動機、能力和行為差不多上能夠塑造、阻礙和改變的，社會和企業(yè)的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣能夠阻礙企業(yè)人的心理和行為方式。 （3）作為治理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標是可協(xié)調(diào)的。 2人本治理的理論模式 人本治理的理論模式是：主客體目標協(xié)調(diào)激勵權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)治理即培訓(xùn)塑造環(huán)境文化整合生活質(zhì)量法完成社會角色體系。 （1）主客體目標協(xié)調(diào)。作為治理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標趨于一致，即治理主客體目標協(xié)調(diào)，必定在確保

22、各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人本治理在實施治理和領(lǐng)受治理的雙方之間達成共識，因此就開始了人本治理。 （2）激勵。即企業(yè)人為實施治理、領(lǐng)受治理、完成人本治理目標，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動機、努力程度并保障治理實效的各項措施。 （3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。即企業(yè)治理者以阻礙治理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)。 （4）治理即培訓(xùn)。人本治理的過程，也確實是培訓(xùn)職員，教會他們完成企業(yè)人的職能和義務(wù)，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過治理培訓(xùn)，使職員把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求。 （5）塑造環(huán)境。在企業(yè)和社會范圍

23、內(nèi)塑造有助于人的主動性、積極性、制造性的充分發(fā)揮和人的自由全面進展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎勵相聯(lián)系的有效機制，使個人感受到自己的勞動為企業(yè)和社會所承認。 （6）文化整合。指企業(yè)文化對企業(yè)人的心理、需要和個人行為方式的形成和進展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵等制約和阻礙作用。人本治理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質(zhì)，使其都受到有利于個人進展和企業(yè)目標實現(xiàn)的積極的文化熏陶。 （7）生活質(zhì)量治理法。確實是企業(yè)在確定目標時，在承認企業(yè)需要利潤的前提下，充分考慮企業(yè)職員的利益要求并保障社會利益，從而將企業(yè)利益與社會利益一致起來。 （8）完成社會角色。

24、是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業(yè)實施人本治理，從全然的意義上講，是確立人在治理過程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動企業(yè)人的主動性、積極性和制造性，以此促進企業(yè)、社會和個人進展目標的實現(xiàn)。 三、人本治理的差不多內(nèi)容 1人的治理第一 企業(yè)治理，從治理對象上看,分為人、物及信息，因此企業(yè)治理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的治理，進而支配物質(zhì)資源的配置來達到的?；谶@種考慮，企業(yè)治理就必定是也應(yīng)該是人本治理，以及對人本治理的演繹和具體化。 2以激勵為要緊方式 激勵是指治理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內(nèi)化為按照治理要求自覺行動的過程。

25、 激勵是一個領(lǐng)導(dǎo)行為的過程，它要緊是激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，因此它是激勵的起點。激勵必須是領(lǐng)導(dǎo)者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要，誘發(fā)人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現(xiàn)實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質(zhì)的，因此外部誘因也應(yīng)有物質(zhì)的和精神的，我們應(yīng)該用不同的誘因刺激人們相應(yīng)的需要。激勵的目的是激發(fā)起人們按照治理要求，按目標要求行事。 3建立和諧的人際關(guān)系 人們在一定的社會中生產(chǎn)、生活，就必定要同其他人結(jié)成一定的關(guān)系，不同的人際關(guān)系會引起不同的情感體驗。 （1）人際關(guān)系在企業(yè)治理中的作用。人際關(guān)系，會

26、阻礙到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。 （2）企業(yè)治理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本治理，確實是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業(yè)成員之間的目標一致性，以實現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關(guān)系。 4積極開發(fā)人力資源 人力資源開發(fā)是組織和個人進展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能，因此講，人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源進展過程的始終。 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要具備兩個差不多的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事治理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的智力。提高勞動

27、者的素養(yǎng)。因此講，制訂和實施人才戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)進展戰(zhàn)略的客觀要求。 5培育和發(fā)揮團隊精神 能否培育團隊精神，把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力專門強的集體，受許多因素的阻礙，需要有系統(tǒng)配套的措施。 （1）明確合理的經(jīng)營目標。我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個職員頭腦中，成為職員的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都明白自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業(yè)總目標緊密結(jié)合在一起。 （2）增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的阻礙力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把全體職員緊緊團結(jié)在自己的周圍。 （3）建立系統(tǒng)科學(xué)的治理制度，以

28、使治理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行的重要保證。 （4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通要緊是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致。 （5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運共同體。 （6）引導(dǎo)全體職員參與治理。如此企業(yè)能夠做到吸引每一個職員都能夠直接參與各種治理活動，使全體職員不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業(yè)進展出謀劃策。 四、人本治理運作的系統(tǒng)工程 人本治理工程是一個規(guī)模宏大的系統(tǒng)工程，包括一系列子系統(tǒng)，而每個子系統(tǒng)都有獨自的功能和目標，在子系統(tǒng)獨自運行的基礎(chǔ)上，各子系

29、統(tǒng)互相協(xié)調(diào)、互相配合。 1人本治理系統(tǒng)工程 要緊包括行為規(guī)范工程、領(lǐng)導(dǎo)者自律工程、利益驅(qū)動工程、精神風(fēng)貌工程、職員培育工程、企業(yè)形象工程、企業(yè)凝聚力工程、企業(yè)創(chuàng)新工程等。 2人本治理的機制 有效地進行人本治理,關(guān)鍵在于建立一整套完善的治理機制和環(huán)境，使職員處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵職員奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。 （1）動力機制。要緊包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。 （2）壓力機制。包括競爭的壓力和目標責(zé)任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機感，從而使人產(chǎn)生一種拼搏向上的力量，而目標責(zé)任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔(dān)的責(zé)任,迫使人們努力去履行自己

30、的職責(zé)。 （3）約束機制。有制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種規(guī)范組成。前者是企業(yè)的法規(guī)，是一種有形的強制約束，而后者要緊是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。 （4）保證機制。要緊指法律的愛護和社會保障體系的保證。前者要緊是保證人的差不多權(quán)力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的差不多生活。 （5）選擇機制。要緊是指企業(yè)和企業(yè)職員的雙向選擇的權(quán)力，制造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素養(yǎng)優(yōu)良的人才群體。 （6）環(huán)境阻礙機制。人的積極性、制造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的阻礙。通常，環(huán)境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關(guān)系，另一個則是令

31、人舒心愉快的工作條件和環(huán)境。 人本治理的四個時期2003-09-22 sina 以人為本的職員治理模式的關(guān)鍵在于職員的參與。企業(yè)治理有四種差不多模式：命令式治理、傳統(tǒng)式治理、協(xié)商式治理、參與式治理，命令式治理和傳統(tǒng)式治理是集權(quán)式治理，而協(xié)商式治理和參與式治理則屬于以人為本的治理。依照職員參與程度的不同，能夠?qū)⒁匀藶楸镜闹卫砟Ｊ椒譃樗膫€時期： 1.操縱型參與治理 操縱型參與治理適合開始導(dǎo)入?yún)⑴c治理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與治理，只是從傳統(tǒng)治理向現(xiàn)代治理的一種過渡。操縱型參與治理強調(diào)操縱，在傳統(tǒng)的自上而下式治理模式之上，引入自下而上的治理反饋機制，讓職員的建議和意見有一個正式的

32、反饋渠道，渠道的建設(shè)和治理仍然由治理人負責(zé)。 2.授權(quán)型參與治理 在授權(quán)型參與治理時期，職員被給予小量的決策權(quán)，能夠較靈活地處理本職工作以內(nèi)的一些事務(wù)。授權(quán)型參與治理的重要意義在于它讓職員養(yǎng)成了自主決策、并對決策負責(zé)的工作適應(yīng)。在那個時期，要同意職員犯錯誤，但不能連續(xù)犯同類的錯誤，治理人員的治理職能逐漸轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)職能。 3.自主型參與治理 職員有更大的決策權(quán)限，也要為決策的失誤負更大的責(zé)任。公司對每位職員實行目標治理，治理人員從指導(dǎo)職能逐漸轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)職能。 4.團隊型參與治理 團隊型參與治理是參與治理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)體系，依照公司進展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊

33、中的成員能夠自由組合，也能夠由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的治理人員將加入團隊，他們失去了治理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協(xié)調(diào)人。團隊協(xié)調(diào)人不是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，沒有給其他成員安排工作的權(quán)力，他只在團隊內(nèi)部或者外界溝通發(fā)生沖突時起到調(diào)解人的作用。團隊協(xié)調(diào)人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務(wù)，能夠依照團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協(xié)調(diào)人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協(xié)作，完成工作。 人本治理的限制條件 慧聰廣電商務(wù)網(wǎng) 2003-12-15 9:11:03中國人力資源開發(fā) 一、人本

34、治理的含義 目前國內(nèi)許多學(xué)者對人本治理作了大量的研究，從不同角度提出了自己的看法。 在汲取前人成果的基礎(chǔ)之上，筆者依照幾年來的治理理論研究與企業(yè)咨詢的體驗，我們認為，人本治理是以敬業(yè)職員為治理要緊對象，通過制造特定的環(huán)境與條件，實現(xiàn)人的自由全面的進展，以不斷提高其中意度的治理活動過程。包含四層含義： 第一層，人本治理要緊是以敬業(yè)人為中心，敬業(yè)人即用心致力于學(xué)習(xí)、工作或事業(yè)，并能為企業(yè)制造效益的人； 第二層，以敬業(yè)職員為人本治理對象，充分地尊重、理解和關(guān)懷他們； 第三層，制造特定的環(huán)境與條件，為實現(xiàn)“敬業(yè)人”的自由全面的進展提供關(guān)心，這是人本治理的重要方面； 第四層，建立具有激勵機制的治理體系，

35、吸引人、培育人、留住人，不斷提高“敬業(yè)人”的中意度。 以上對人本治理的界定，表明人本治理是定位在“敬業(yè)人”的基礎(chǔ)層面上，而不是“目標人”、“自我實現(xiàn)人”，更不是“主觀理性人”。 二、關(guān)于“敬業(yè)人”的解釋 “敬業(yè)人”是對所從事的學(xué)習(xí)、工作或事業(yè)用心致志、全心投入，不輕易放過任何困難、任何問題、任何客戶，能給公司制造效益的人。 人本治理實施的對象要緊是“敬業(yè)人”。因為只有“敬業(yè)人”才能留住忠實的客戶，保持企業(yè)可持續(xù)進展，進而實現(xiàn)企業(yè)實際利潤增長。 至于“目標人”、“自我實現(xiàn)人”能實現(xiàn)個體心理目標結(jié)構(gòu)的進展與個性的完善，卻未必能實現(xiàn)企業(yè)組織的長遠目標。 而“主觀理性人”能依照其主觀價值推斷來作出趨利

36、避害的行為決策，力求能最大化地實現(xiàn)自己的利益，卻未必能給企業(yè)帶來利潤增長與股票增值。 “敬業(yè)人”的定位是站在企業(yè)家的角度分析問題。由于勞動分工是必定的，關(guān)于企業(yè)家來講，他總是期望職員在其崗位上兢兢業(yè)業(yè)，把每一件事做得最好。要達到如此目標，惟有敬業(yè)職員才會做到。 蓋洛普公司通過調(diào)查發(fā)覺了一個驚人的數(shù)據(jù)：因職員不敬業(yè)和毀業(yè)給美國帶來3000億美元（占GDP的3.7596）的損失、給日本帶來2000億美元（20萬億日元）的損失、給新加坡帶來54億新元的損失。 三、人本治理的限制條件 市場經(jīng)濟的必定結(jié)果是企業(yè)追求利潤的最大化。因為企業(yè)是在一定財產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤最大化原則行動的經(jīng)濟行為主體，是為獵取

37、利潤而從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，向社會提供商品或勞務(wù)的獨立經(jīng)濟組織。在這種情況下，企業(yè)實施人本治理會受各種現(xiàn)實條件的阻礙和制約： 1.企業(yè)的生存價值觀 企業(yè)過去所謂的人力資源治理事實上把人當(dāng)做一種經(jīng)濟資源看待，人在治理過程中是同意者，受制于企業(yè)的制度、規(guī)章，受制于生產(chǎn)過程、技術(shù)條件，受制于給定的薪金酬勞。在如此的條件下，人是不自由的，類似于一個會講話的工具或機器，供他人驅(qū)使，企業(yè)治理的重點是：“何以用人”，使其發(fā)揮最大潛力給企業(yè)制造價值。卻沒有考慮“何以待人”的問題。在這種價值觀的指導(dǎo)下，企業(yè)無法真正做到人本治理。 在企業(yè)進展到一定時期，企業(yè)制度化治理日趨規(guī)范，技術(shù)設(shè)備與軟件的保障不斷發(fā)揮作用，人本治

38、理將成為必定趨勢。然而，并不是所有的企業(yè)家都能看到這一點。有些企業(yè)家不斷進行技術(shù)設(shè)備改造，全身心地關(guān)注財務(wù)指標等“硬”數(shù)據(jù)，卻忽略一些“軟”數(shù)據(jù)：敬業(yè)職員的比例、忠實客戶的增長率、品牌忠實度、企業(yè)文化等。事實上，企業(yè)財務(wù)指標是滯后指標，往往無力再挽回企業(yè)的損失，而這些“軟”數(shù)據(jù)則是前瞻性指標。 以上事實表明，企業(yè)家的價值觀將阻礙到企業(yè)的經(jīng)營理念與職員的價值取向，企業(yè)家的素養(yǎng)高低又阻礙到職員的敬業(yè)精神，進而制約了人本治理的實施。 2.人差不多上趨利避害的 只要總結(jié)一下當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)的有關(guān)理論，能夠發(fā)覺：不管是“充分理性人”依舊“有限理性人”，其行為結(jié)果總是趨利避害的。在這種錯誤的觀點指導(dǎo)下，企業(yè)認為

39、：職員為企業(yè)所做的任何情況差不多上為了滿足自己的私利，因此可不能對企業(yè)盡力。比如，沒有加班費職員可不能加班；一年不長工資職員就有情緒。同樣，在職員看來，企業(yè)總是為了最大限度地克扣職員收入。然而，實施人本治理在本質(zhì)上是以促進人自身自由、全面的進展，“趨利避害”的觀點只會導(dǎo)致企業(yè)減少對職員的人力資本投入，操縱收入的增長，只給有限的進展機會等。其結(jié)果定會制約人本治理理念的推廣與人本治理模式的實施。 3.勞動者無法支配自己的勞動力財產(chǎn)權(quán) 勞動者的財產(chǎn)權(quán)分為有形資.產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)包括勞動者的地產(chǎn)、物業(yè)、家具、貨幣、股票債券等有價證券及其他形式的資產(chǎn)；無形資產(chǎn)是指勞動者自身所擁有的知名度與美譽度、

40、智力、體力及各種專有技能的總稱，即勞動力。在當(dāng)今人才市場供過于求的情況下，在勞動依舊作為謀生手段時，勞動者出賣自己的勞動力，企業(yè)支配著勞動者的無形資產(chǎn)；當(dāng)勞動者無法支配自己的無形資產(chǎn)時，也確實是講當(dāng)勞動者財產(chǎn)權(quán)無法自由支配的時候，人本治理要實現(xiàn)人的自由全面的進展是不可能的。因此，勞動者財產(chǎn)權(quán)被剝奪是無法實現(xiàn)人本治理的。 4.人力資源治理職能的局限 人力資源治理職能的局限性，是指人力資源治理在專門多企業(yè)仍然只是人力資源部門的事。人力資源部門除了要制造特定的環(huán)境與條件為實現(xiàn)“敬業(yè)人”的自由全面的進展提供關(guān)心以外，還有職責(zé)范圍的大量工作，比如：建立人才庫、核算工資獎金、招聘培訓(xùn)等等；而人本治理要求以

41、敬業(yè)職員為對象，充分尊重、理解、關(guān)懷他們，要做到這一點，只有一線經(jīng)理才有可能，因為一線經(jīng)理直接與他們打交道，最了解他們的需求。 廣州某電信企業(yè)進行Q12（職員敬業(yè)度調(diào)查的12個問題）的測評，發(fā)覺該公司真正敬業(yè)的職員只占15%。通過分析發(fā)覺，該公司擁有一批不合格的一線經(jīng)理，他們不重視對一線職員的人力資源治理，其結(jié)果直接阻礙了一線職員的敬業(yè)度，進而嚴峻阻礙了公司效益?？梢?，非人力資源部門的人力資源治理比人力資源部門的人力資源治理更重要，因為一線職員是制造企業(yè)價值的首要要素，職員對工作的投入程度往往決定著該企業(yè)所制造的價值。 四、結(jié)論 人本治理，既是治理學(xué)研究的老問題，又是1個處于不斷進展之中，不斷

42、豐富其自身內(nèi)涵的新問題。由于這一超現(xiàn)實的哲學(xué)命題在實施過程中受到企業(yè)價值觀、人是趨利避害的錯誤觀點、勞動者財產(chǎn)權(quán)的剝奪、人力資源治理職能的局限性等現(xiàn)實條件的制約而難以落到實處，因此真正完全地將人本治理貫徹到底，在現(xiàn)時期是有難度的。什么是人本治理？人本治理是在人類社會任何有組織的活動中，從人性動身來分析問題，以人性為中心，按人性的差不多狀況來進行治理的一種普遍的治理方式。三、人本治理的差不多要素1.職員2.治理環(huán)境3.文化背景4.價值觀人本治理的差不多內(nèi)容1.人的治理第一2.以激勵為要緊形式3.建立和諧的人際關(guān)系4.積極開發(fā)人力資源5.培育和發(fā)揮團隊精神專家介紹：高賢峰北京大學(xué)博士、北京政企人本

43、治理研究院常務(wù)副院長、北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、中央黨校、復(fù)旦大學(xué)等聞名高校企業(yè)總裁班客座教授。高賢峰長期從事企業(yè)治理教學(xué)、研究和咨詢工作，擔(dān)任多家企業(yè)的治理顧問。個人專著：組織行為學(xué)、人本治理與人力資源開發(fā)、人本治理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人本治理與執(zhí)行力打造及人本治理與企業(yè)文化建設(shè)等課程。 人本治理的第二種版本什么是人本治理？人本治理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性動身來分析問題，以人性為中心，按人性的差不多狀況來進行治理的一種較為普遍的治理方式。由此動身，建立或考察人本治理，都要從分析人本治理的差不多要素開始，確定人本治理的理論模式和基2本內(nèi)容，建立人本治理體系。人本治理有哪些差不多要素？ 以人性為核心，人本治理有職員、環(huán)境、文化及價值觀四項差不多要素。這四項差不多要素是學(xué)習(xí)與建立人本治理時必須予以重視和研究的。簡述人本治理的理論模式人本治理理論模式的創(chuàng)立，涉及復(fù)雜的跨學(xué)科知識，這就要求我們必須對變化中的人本治理的差不多要素作出合乎客觀實際的分析推斷，從而確立適應(yīng)時代變化和組織進展的人本治理學(xué)講。人本治理的理論模式是：主客體目標協(xié)調(diào)-激勵-權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)-治理即培訓(xùn)-塑造環(huán)境-文化整合-生活質(zhì)量法-完成社會角色體系確立人本治理理論模式的依據(jù)是什么？在分析、綜合了各學(xué)派理論的同時，結(jié)合人本治理差不多要素的不同層面，認為確立人本治理理論模式的差不多依據(jù)是：（1）組織