湖南移動網(wǎng)絡運維管理優(yōu)化

1、湖南移動網(wǎng)絡運維管理優(yōu)化第2章湖南移動網(wǎng)絡運維管理現(xiàn)狀分析中國移動通信集團湖南（以下簡稱為湖南移動）于1999年成立，并于2002年成為首家在境外上市湖南省內的電信企業(yè)。湖南移動主要負責湖南省內移動通信網(wǎng)絡的建設與運營，經(jīng)營移動通信基礎及增值業(yè)務。湖南移動在省內各地市及縣區(qū)設立分公司，員工總數(shù)逾3萬人。湖南移動的客戶數(shù)量發(fā)展速度增長，2G3G網(wǎng)絡總客戶數(shù)已達到3000多萬戶，2013年全年完成收入200億元。湖南移動于2002年正式在海外完成上市，具備完善的法人治理結構，分設董事會、黨委會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。按二級管理與核算管理模式，公司設綜合部、法務部、黨群工作部、財務部、內審部、紀檢監(jiān)控部、

2、市場部、集團客戶部、數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡部、計劃部、采購部、客戶服務部、信息系統(tǒng)部等14個職能部門，下轄20家分支機構，分布于湖南省內各地，是省內綜合實力最強、規(guī)模最大的省級電信運營企業(yè)之一。湖南移動公司組織架構如圖2.1。中國移動通信集團公司（簡稱中國移動）是世界上首家實現(xiàn)GSM移動智能網(wǎng)業(yè)務的移動通信運營公司，目前擁有世界最大的GPRS網(wǎng)絡，承載了全球最大的移動數(shù)據(jù)業(yè)務流量。2008年7月，隨著國家3G牌照的正式發(fā)放，中國移動全面啟動了中國自有知識產(chǎn)權的TD-SCDMA制式的3G網(wǎng)絡的建設，截至2011年底，中國移動的TD-SCDMA網(wǎng)絡已建設了近30萬個基站，基本實現(xiàn)TD網(wǎng)絡對國內地級市、縣級市

3、和縣城主城區(qū)的連續(xù)覆蓋，城區(qū)面積覆蓋率達到90%以上。2011年，中國移動建成了全球第一大的WLAN網(wǎng)絡，總共建設了360萬個AP。目前，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)與信息技術革命的浪潮高漲，客戶語音業(yè)務需求增長放慢，但數(shù)據(jù)業(yè)務的需求呈現(xiàn)爆發(fā)發(fā)式增長的態(tài)勢，中國移動的總體網(wǎng)絡結構日益復雜。對網(wǎng)絡按業(yè)務類型來分，可分為話音網(wǎng)絡、IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、CMNET網(wǎng)絡；按功能層級來分，可分為核心網(wǎng)絡、匯聚網(wǎng)絡、接入網(wǎng)絡；按管理架構來分，可分為業(yè)務網(wǎng)絡、基礎網(wǎng)絡與支撐網(wǎng)絡。中國移動網(wǎng)絡整體架構見圖2.2。自1999年獨立運營以來，湖南移動始終堅持網(wǎng)絡領先、質量取勝的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確立了推進技術進步、保障業(yè)務發(fā)展、鞏固網(wǎng)絡優(yōu)

4、勢、發(fā)揮網(wǎng)絡效益的總體思路，不遺余力地開展精品網(wǎng)絡工程建設，不斷在湖南加大通信建設和信息服務力度，努力打造具有綜合競爭力的通信網(wǎng)絡。截至2011年底，湖南移動的總體網(wǎng)絡規(guī)模較分營初期有較大的增長。例如：由單一的移動話音網(wǎng)絡到話音、數(shù)據(jù)、IP承載及CMNET共存的多種網(wǎng)絡；基礎傳送網(wǎng)從無到有，并形成了SDH、PTN、DWDM、PON共存的傳輸網(wǎng)架構；WLAN網(wǎng)絡也在近3年來呈現(xiàn)大幅增長的態(tài)勢。綜上所述，湖南移動網(wǎng)絡的網(wǎng)絡一直呈現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展態(tài)勢，總體網(wǎng)絡規(guī)模在省內的運營商中居于領先位置，網(wǎng)絡質量客戶滿意度較同業(yè)者保持領先，確保了企業(yè)可為客戶提供優(yōu)質、高效的網(wǎng)絡服務，但網(wǎng)絡的運維管理難度也呈幾何級

5、數(shù)增加?？傮w來說，湖南移動的網(wǎng)絡框架與中國移動的網(wǎng)絡框架是一致的，但其層級結構相對簡單，其本構成網(wǎng)絡仍為核心網(wǎng)、基礎傳輸網(wǎng)及無線網(wǎng)。核心網(wǎng)絡是為客戶提供語音與數(shù)據(jù)服務的網(wǎng)絡，在整個移動通信網(wǎng)絡中占據(jù)舉足輕重的作用。目前，湖南移動核心網(wǎng)絡隨著客戶與業(yè)務的迅猛發(fā)展，設備逐年增加，截至2011年底，湖南移動共有核心網(wǎng)元304臺，具備為5400萬客戶提供語音與數(shù)據(jù)通信服務的能力。湖南移動核心網(wǎng)絡的網(wǎng)元設備主要由MSS（MobileSwitch Server，移動交換服務器）和HLR（Home Location Register，歸屬位置寄存器）組成。湖南移動交換網(wǎng)絡網(wǎng)元規(guī)模見表2.1。TD-SCDMA

6、是中國移動的3G制式網(wǎng)絡，主要用于承載網(wǎng)絡中日益增長的數(shù)據(jù)業(yè)務流量。截至2011年底，湖南移動共有TD-SCDMA基站1.3萬個，載頻總量達到10萬個。TD-SCDMA在網(wǎng)絡構成上主要包括RNC（Radio NetworkController，無線網(wǎng)絡控制器）以及NodeB兩部分，較GSM網(wǎng)絡更為簡單。湖南移動TD-SCDMA網(wǎng)絡架構見圖2.4。自1992年起，隨著網(wǎng)絡規(guī)模、裝備水平、業(yè)務發(fā)展及服務能力的迅速提升，國內唯一的電信服務提供單位、政企合一的國家郵電部下屬的電信總局提出了網(wǎng)絡運維體制改革的思路，正式拉開了中國電信行業(yè)網(wǎng)絡運維規(guī)范化建設的序幕。1999年，中國電信業(yè)開始第一輪電、移分營

7、，實施政企分開、公司化運作。新的中國電信、中國移動在運維管理觀念上，逐步從被動維護向主動維護轉變、從面向網(wǎng)絡設備向面向網(wǎng)絡服務轉變，并出現(xiàn)了分級維護的模式，開始加強網(wǎng)絡資源管理29。2008年，中國電信業(yè)完成第二輪重組，中國電信、中國移動、中國聯(lián)通三家運營商開始了進入全業(yè)務運營時代，且由于IT技術引領網(wǎng)管支撐手段的飛速發(fā)展，在網(wǎng)絡運維管理上逐步形成了集中管理的理念，并在此方向上進一步加大了管理變革的力度。從20世紀90年代至今，電信網(wǎng)絡運行維護及管理方式一直處于穩(wěn)中求變的狀態(tài)，通過摸索和實踐，基本形成了集中管理、集中維護、集中監(jiān)控、集中優(yōu)化的運維管理格局，網(wǎng)絡管理從無到有，逐漸縮小了與國際先進

8、電信運營商的差距，在整體上已較為適應了電信網(wǎng)絡與設備運維管理的要求。1999年以前，中國移動作為原郵電部電信總局的下屬單位，其網(wǎng)絡運維管理工作基本沿襲傳統(tǒng)的總部、省區(qū)、地市三級管理與總部、省區(qū)、地市、縣區(qū)四級維護的模式，即：三級管理、四級維護，網(wǎng)絡運維管理基本上采取了分散、分權、分級的運作機制。這種網(wǎng)絡管理模式已經(jīng)落后于現(xiàn)代化的移動通信網(wǎng)絡環(huán)境、網(wǎng)絡管理技術的發(fā)展，網(wǎng)絡管理的效率和優(yōu)勢遠遠沒有發(fā)揮出來?？偨Y起來，中國移動在隸屬于原郵電部電信總局期間，網(wǎng)絡管理運維管理發(fā)展非常緩慢，存在兩個方面的重大問題：一方面是網(wǎng)絡管理模式相對國際先進電信運營企業(yè)有較大差距；另一方面是網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的手段與建設滯

9、后于網(wǎng)絡運維管理方法的發(fā)展。2000年8月，中國移動明確提出實現(xiàn)以省為單位的集中管理、集中維護、集中監(jiān)控、集中優(yōu)化的網(wǎng)絡運維管理戰(zhàn)略構想。2003年，中國移動副總裁李躍提出了加快集中化網(wǎng)絡運維體制改革的觀點，要求在總部、省區(qū)級公司在網(wǎng)絡部內或設下設網(wǎng)絡管理中心（簡稱為網(wǎng)管中心），其中，總部網(wǎng)管中心負責一級干線以上設備的監(jiān)控與維護，省區(qū)級公司網(wǎng)管中心負責二級干線以上設備的監(jiān)控與維護，為全面實現(xiàn)集中化網(wǎng)絡運維管理奠定基礎。到2005年，各省區(qū)級移動公司基本建立起了全網(wǎng)性的省級網(wǎng)絡管理中心，并通過該中心對于全?。▍^(qū)）的網(wǎng)絡運維生產(chǎn)進行指揮調度，有效提高了網(wǎng)絡的運維管理水平，集中化的網(wǎng)絡運維管理模式已

10、初具雛形。2010年，鑒于無線通信網(wǎng)絡的規(guī)模進一步擴大，無線網(wǎng)絡優(yōu)化難度不斷加大，中國移動要求各省區(qū)級公司在網(wǎng)絡部內設或下設的網(wǎng)絡優(yōu)化中心，負責從事無線網(wǎng)絡優(yōu)化。此舉可看成中國移動深化網(wǎng)絡運維轉型，實現(xiàn)移動通信網(wǎng)絡集中優(yōu)化與管理的開端30。從2010年以后的總體發(fā)展形勢上看，總部、省區(qū)級網(wǎng)管中心正在逐步實現(xiàn)對各專業(yè)網(wǎng)絡進行設備集中維護、性能統(tǒng)一分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)一制作、資源統(tǒng)一調度等為核心內容的網(wǎng)絡生產(chǎn)指揮調度，省區(qū)級網(wǎng)優(yōu)中心也更多地承擔了交通干線以及重點城市的集中網(wǎng)絡優(yōu)化工作?？梢哉f，中國移動的總體網(wǎng)絡運維管理水平已躍居世界前列31。從上世紀90年代至今，湖南移動的網(wǎng)絡運維管理模式在整個中國移動網(wǎng)

11、絡運維管理模式發(fā)展變革的大背景下，經(jīng)歷了五個階段的發(fā)展歷程。1.省市兩級集中管理，省級集中監(jiān)控、市縣兩級分散維護的運維管理模式1995年，隨著移動通信的飛速發(fā)展，且GSM數(shù)字移動通信網(wǎng)絡即將在全省開通，原湖南省郵電管理局在省、市層面成立了在運維管理上直屬于原郵電部電信總局移動分局的移動通信分支機構。在機構建立后，原湖南省移動通信局結合當時的網(wǎng)絡規(guī)模及網(wǎng)管手段的實際情況，采取了省市兩級管理、省級集中監(jiān)控、市縣兩級分散維護的運維管理模式。原湖南省移動通信局將全部網(wǎng)元進行7*24小時不間斷的網(wǎng)絡集中監(jiān)控。由于網(wǎng)絡設備基本在各地市，省局只負責發(fā)現(xiàn)故障并將故障直接通知到市縣兩級具體的一線網(wǎng)絡維護人員，而

12、由各地市的網(wǎng)絡維護人員負責故障處理，這樣便形成了省市兩級管理并行的管理模式，而由市縣兩級進行具體的設備維護。這種集中監(jiān)控、分散維護的運維管理模式在移動通信網(wǎng)絡運營初期取得了較好的效果，但隨著網(wǎng)絡規(guī)模的擴大、與維護人員的增加，這種網(wǎng)絡運維管理模式已不再適應運維管理工作的要求。2.省市兩級集中管理，市級集中監(jiān)控、集中維護的運維管理模式1999年，原湖南省移動通信局逐步將OMC系統(tǒng)部署至各地市分局，由各地市分局對各自所負責的網(wǎng)元設備進行監(jiān)控，并由各地市分局負責對于縣域范圍內的基站進行集中維護，縣局主要負責配合市局完成一些簡單的屬地操作職責。省局只側重于對全省網(wǎng)絡運行情況進行分析、考核與管理。這種市級

13、集中監(jiān)控、集中維護的運維管理模式基本適應了網(wǎng)絡與業(yè)務發(fā)展起步階段的運維工作需要，有效提高了各地市分局的責任感與積極性，工作效率大幅提升，湖南移動網(wǎng)絡運維改革工作也成為了國家電信總局表彰的移動通信網(wǎng)絡運維管理先進事例。1999年8月，湖南移動整體的網(wǎng)絡運維管理工作仍由中國移動通信集團母公司統(tǒng)一管理。按照中國移動集團公司對于網(wǎng)絡運維管理的安排和部署，湖南移動的網(wǎng)絡運維管理模式發(fā)生了巨大且重要的調整。2002年，成立了設置在網(wǎng)絡部內的網(wǎng)絡管理中心（簡稱為省網(wǎng)管中心），由省網(wǎng)管中心具體負責具體實施集中維護與集中優(yōu)化。2006年，確立了分步實施、循序漸進的集中化運維體系建設工作總體原則，對全省地市分公司

14、的管理與維護集中化進行全面推廣?？偟膩砜?，提出這種網(wǎng)絡運維管理模式取得了一定的效果，但并未達到預期目的。2008年，中國移動集團開展了聲勢浩大的卓越網(wǎng)絡運維管理體系的建設工作。這一體系的提出，主要是以調整、優(yōu)化與完善傳統(tǒng)運維模式下的組織架構、運行流程和IT支撐手段為核心任務，進一步推進網(wǎng)絡運維管理的集中化、標準化、信息化程度，強化運維三大能力（通信保障能力、業(yè)務提供能力、低成本運作能力）建設，確保質量領先、支撐有力、運行高效的工作方針貫穿于網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)管理的活動中。根據(jù)集團確定了三大類主流程運維管理類、業(yè)務實現(xiàn)類以及服務支撐類，湖南移動全面對現(xiàn)有的網(wǎng)絡運維流程進行了多輪次的優(yōu)化與完善，雖

15、然取得了一定得成效，但由于集團在設計流程時并未對各省的網(wǎng)絡運維組織架構進行統(tǒng)一、各省區(qū)公司的網(wǎng)絡設備的類型與數(shù)量上差異巨大、存在網(wǎng)絡部門與業(yè)務部門的職責交叉現(xiàn)象等諸多問題，相當一部分流程在湖南移動的運作并不順暢，存在著極大的系統(tǒng)化流程重組與改進的空間。5集中化管理與屬地化運維相結合的運維管理模式隨著第三次電信運營企業(yè)重組的實施，中國移動迅速在2010年初提出了構建集中化管理與屬地化維護相結合的網(wǎng)絡運維管理新模式。在這種新型的網(wǎng)絡運維管理模式下，湖南移動對網(wǎng)絡運維管理工作中可集中的部分全面推行集中，不可集中的部分實施屬地化的分散維護32。在集中化部分，湖南移動在省公司設置了省級網(wǎng)絡優(yōu)化中心（簡稱

16、省網(wǎng)優(yōu)中心），由其具體承擔15%的無線網(wǎng)絡集中優(yōu)化任務。在屬地化部分，湖南移動全面建立了網(wǎng)格化的屬地包片維護機制，將現(xiàn)場維護人員分片配置到網(wǎng)格這一最小維護單元，由其負責網(wǎng)格內所有的設備例行維護、故障處理、投訴處理及集團單位的上門支撐等工作。從實施一年多的情況來看，集中化與屬地化相結合的網(wǎng)絡運維管理模式較好地適應與滿足了當前網(wǎng)絡運維工作發(fā)展的需要，但是在實際運作中，這一管理模式仍然在組織機構、管理制度、運行流程、人員素質、考核方法上存在較大的優(yōu)化與改進空間。網(wǎng)絡運維組織架構是在電信運營企業(yè)管理要求、管理模式及業(yè)務特征等多重因素影響下，在企業(yè)內部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本載體，是

17、每個電信運營企業(yè)選擇網(wǎng)絡運維管理模式前必須確定的基礎與前提。目前，湖南移動建立了以兩級管理、三級維護為核心的運維組織架構。同時，湖南移動也不斷推進網(wǎng)絡運維管理模式的變革，網(wǎng)絡運維管理體系也圍繞具體的管理機制、流程體系與支撐系統(tǒng)的發(fā)展而不斷完善。網(wǎng)絡運維管理架構在湖南移動網(wǎng)絡運維管理體系中處于十分重要的地位，對于企業(yè)完善治理結構、激勵運維創(chuàng)新、增強管理能力、鍛造企業(yè)核心競爭力和加強公司的可持續(xù)發(fā)展都有著相當重要的作用。湖南移動的運維管理為兩級管理模式，即：省、市兩級有網(wǎng)絡運維管理部門，負責對運維生產(chǎn)單位進行管理。湖南移動在省公司設置了三個平行的網(wǎng)絡部門，分別為網(wǎng)絡部、網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心，均為公司

18、的平行部門。在具體的運維工作中，由網(wǎng)絡部負責行使總體的運維管理職能，負責對省網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心進行業(yè)務管理。同時，由于省網(wǎng)管中心負責全省性的監(jiān)控、故障、性能、投訴與技術支援管理等工作，網(wǎng)優(yōu)中心在這些工作中受網(wǎng)管中心的調度管理。湖南移動省級網(wǎng)絡運維管理架構見圖2.5。湖南移動在市級網(wǎng)絡運維組織架構上并不統(tǒng)一，但總體的網(wǎng)絡運維管理架構基本一致，即：網(wǎng)絡部作為職能管理責任主體，對其下屬的生產(chǎn)中心實施網(wǎng)絡運維職能管理，各生產(chǎn)中心主要按專業(yè)屬性劃分，只負責所屬專業(yè)的生產(chǎn)維護相關工作。湖南移動市級分公司典型的網(wǎng)絡運維管理架構見圖2.6。湖南移動目前在網(wǎng)絡運維管理體系中采取的是三級維護的生產(chǎn)架構，即：省、市

19、、縣三級均有生產(chǎn)工作，但是只在省、市兩級有實體的生產(chǎn)機構，在縣分公司無生產(chǎn)機構，只配置了少量的現(xiàn)場操作人員。如前所述，湖南移動省公司層面的網(wǎng)絡運維生產(chǎn)機構為省網(wǎng)管中心與省網(wǎng)優(yōu)中心，二者為平行機構，除了在部分生產(chǎn)職能上由網(wǎng)管中心牽頭組織網(wǎng)優(yōu)中心實施外，二個部門的主要的生產(chǎn)職責界面較為清晰。其中，網(wǎng)管中心負責交換、傳輸、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、集團客戶、網(wǎng)管支撐系統(tǒng)的維護與優(yōu)化工作；網(wǎng)優(yōu)中心負責無線網(wǎng)絡的維護與優(yōu)化工作。湖南移動省網(wǎng)管中心與省網(wǎng)優(yōu)中心的內部機構設置與生產(chǎn)職責見表2.2。湖南移動在14個地市均有按專業(yè)類型而劃分的網(wǎng)絡運維生產(chǎn)機構，而且各地市的生產(chǎn)機構設置不盡相同。典型的生產(chǎn)機構包括網(wǎng)絡調度中心

20、、傳輸動力中心、全業(yè)務支撐中心、無線網(wǎng)優(yōu)中心、綜合維護中心等，此外還有分公司設置了總工程師辦公室、IT支撐中心、信息系統(tǒng)中心、系統(tǒng)集成中心等。總的來看，這些中心共同完成全市范圍內所有設備的維護與優(yōu)化職能。此外，湖南移動的集中化網(wǎng)絡運維工作推進多年，在縣一級已未設置獨立的網(wǎng)絡運維機構，僅有數(shù)名現(xiàn)場維護人員設置在縣分公司綜合部下，具體從事現(xiàn)場的維護配合工作。湖南移動地市級網(wǎng)絡運維生產(chǎn)機構設置與生產(chǎn)職責見表2.3。湖南移動的網(wǎng)絡運維管理機制是建立在網(wǎng)絡運維組織架構上的完整、有機的網(wǎng)絡運維功能集合。在具體的網(wǎng)絡運營工作中，湖南移動始終堅持不唯指標唯市場、以客戶為導向的原則，系統(tǒng)性地建立了網(wǎng)絡運維管理相

21、關的決策機制、運營機制、集中化機制、考核機制等等，由這些機制會同相關的工作流程、支撐手段來共同來構建起網(wǎng)絡運維管理體系。由于湖南移動網(wǎng)絡運維管理的集中化程度相對較高，大量的決策由相對等級較高的管理者做出，并同高層級管理者針對預定的情況，對低級別的管理者進行決策授權，整個決策過程與流程相對較為規(guī)范，但決策周期較長。湖南移動的網(wǎng)絡運營機制較為嚴謹與規(guī)范，特別是2002年公司在海外上市后，需嚴格遵守薩班斯404法案，配套建立起了高效的網(wǎng)絡運維管理規(guī)范，并通過了ISO9000質量體系認證，省、市、縣三級均嚴格按照規(guī)范行使相應的網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)職能。通過多年來在網(wǎng)絡運維集中化方面的不斷努力，湖南移動已

22、基本建立起了以省為單位的集中管理、集中維護和以市為單位的集中監(jiān)控、集中優(yōu)化的網(wǎng)絡運維集中化管理機制。集中化管理已經(jīng)深入到湖南移動網(wǎng)絡運維管理的各個層面，并且在不同的歷史時期內，當時的集中化工作都取得了較好的成效，這也極大地鼓舞了湖南移動管理層，對于網(wǎng)絡運維集中化改革一直在極力推動，并使其成為了湖南移動網(wǎng)絡運維管理的核心內容。湖南移動早在2002年就仿效國外電信運營商，在網(wǎng)絡運維管理中引入了KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）考核法，通過這種方法遴選出關鍵的網(wǎng)絡質量與服務指標，對各級網(wǎng)絡運維單位、部門與人員進行嚴格的量化考核。在考核形式上，由直接上級單位對下

23、級進行考核，一級管一級、一級考核一級，形成了層層落實責任、人人承擔指標的工作局面33。湖南移動網(wǎng)絡運維管理核心流程體系涵蓋運維管理類、業(yè)務實現(xiàn)類以及服務支撐類流程，共有14類流程。網(wǎng)絡運維類流程包括集團客戶服務保障、告警監(jiān)控、性能管理、故障處理、作業(yè)計劃與網(wǎng)絡優(yōu)化等6項流程，其中網(wǎng)絡優(yōu)化流程由于正處于集中優(yōu)化管理的變革期，其流程未完整確立。業(yè)務實現(xiàn)類流程包括新業(yè)務開通、變更管理與網(wǎng)絡配置等3項流程。服務支撐類流程包括資產(chǎn)管理、供應商管理、應急與事件管理、安全管理與流程管理等5項流程。湖南移動網(wǎng)絡運維流程體系見圖2.7。湖南移動網(wǎng)管支撐系統(tǒng)經(jīng)過十幾年的持續(xù)建設和發(fā)展，在全面整合設備OMC的基礎上

24、，形成了以綜合網(wǎng)管系統(tǒng)、專業(yè)網(wǎng)管系統(tǒng)、運維管理系統(tǒng)等三大類系統(tǒng)為主體的立體化網(wǎng)絡運維支撐平臺，基本實現(xiàn)對運維生產(chǎn)和管理工作的全面支撐。由于OMC是網(wǎng)絡管理數(shù)據(jù)生命周期中最為重要的一環(huán)，也是維護人員日常維護操作的載體，是網(wǎng)管支撐系統(tǒng)的一個有效及重要的補充，湖南移動全網(wǎng)共建設了核心網(wǎng)OMC、無線網(wǎng)（GSM、TD-SCDMA）OMC、IMS核心網(wǎng)OMC及傳輸OMC共59套，負責對于全網(wǎng)可監(jiān)控、可采集數(shù)據(jù)設備的統(tǒng)一管理。在OMC的基礎上，通過綜合話務網(wǎng)管系統(tǒng)實現(xiàn)不同類型網(wǎng)絡設備的統(tǒng)一監(jiān)控；通過移動OA系統(tǒng)、電子運維系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)絡運維流程的統(tǒng)一運行；通過網(wǎng)絡網(wǎng)管系統(tǒng)、靜態(tài)資源管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡優(yōu)化平臺等實現(xiàn)網(wǎng)

25、絡工作的統(tǒng)一管理。湖南移動網(wǎng)管支撐系統(tǒng)構架見圖2.8。從目前湖南移動的網(wǎng)絡運維管理發(fā)展情況來看，一方面，湖南移動在中國移動集團公司網(wǎng)絡運維管理體系的總體框架下，網(wǎng)絡運維管理模式較為成熟，并在實際的網(wǎng)絡運維工作中發(fā)揮了巨大的積極作用，推動湖南移動網(wǎng)絡管理工作在集團的各項評比中居于全國先進；另一方面，隨著電信運營商全業(yè)務運營進程的不斷深化以及移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以OTT業(yè)務不斷改變行業(yè)構架，網(wǎng)絡運維管理體系在管理模式、流程體系、支撐系統(tǒng)、考核管理等方面都存在著較為突出的問題與矛盾，并在一定程度上阻礙了網(wǎng)絡運維管理水平的提升。湖南移動省公司層面共有網(wǎng)絡部、網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心三個平行部門，其中網(wǎng)絡部為職能管

26、理部門，網(wǎng)管中心與網(wǎng)優(yōu)中心為生產(chǎn)部門。由于三個部門是平行關系，互無隸屬、考核與被考核、管理與被管理的關系，三個部門職責定義不清，存在相當部分工作在職責上重疊、交叉的現(xiàn)象，這種情況在持續(xù)較長的時期后，直接導致在省公司層面難以從職能管理和生產(chǎn)管理來劃分相關職責。由于網(wǎng)絡運維片部門間的職責不清，使整個網(wǎng)絡運維部門與其它條線部門間的接口均需調整，運維工作與規(guī)劃、財務、市場、客服等周邊部門的接口關系，需要重新調整和明確。湖南移動地市分公司的網(wǎng)絡運維職能管理部門設置較為明確，網(wǎng)絡管理與生產(chǎn)職責界面較為清晰。目前，14個地市分公司均設置了網(wǎng)絡部，由網(wǎng)絡部具體負責本地市范圍的網(wǎng)絡運維職能管理工作，同時由網(wǎng)絡部

27、具體對下屬的生產(chǎn)中心進行考核管理。但是，各地市分公司在生產(chǎn)中心的設置上存在較大的差異，生產(chǎn)機構可以說是五花八門，雖然在地市范圍內不影響生產(chǎn)工作的開展，但從整體運維管理的角度來看，省公司相關生產(chǎn)部門對于地市的生產(chǎn)中心形成了一對多或多對一的管理局面，這極大的制約了運維生產(chǎn)效率的提高。同時，隨著湖南移動在各地市加快推進集團客戶與家庭客戶的固定接入服務，在各地市均已培育起了具有一定規(guī)模的市場和客戶，網(wǎng)絡規(guī)模也正在不斷擴大，然而各地市分公司并未建立起與之相適應的集團客戶、家庭客戶的響應架構與機制，對于這部分不同于傳統(tǒng)移動性客戶的客戶服務工作還處于起步階段，亟待進行生產(chǎn)機構的改革，以適應全業(yè)務運營的需要。

28、此外，由于現(xiàn)在的生產(chǎn)中心在生產(chǎn)職能上并不統(tǒng)一，具體網(wǎng)絡運維人員的工作差異非常大，給全省性的網(wǎng)絡運維人員培養(yǎng)工作帶來了一定的影響。目前，各地市分公司運維人員技能參差不齊，難以適應未來高度集中化運維要求的規(guī)范、統(tǒng)一、標準的屬地化支撐與現(xiàn)場維護工作。由于積極推行集中化運維管理模式，湖南移動在2003年就撤銷了縣級網(wǎng)絡生產(chǎn)機構，只在綜合部下面設置少量的維護人員，負責管理外包公司并承擔移動設備的現(xiàn)場維護工作。從當時的情況來看，湖南移動只單一經(jīng)營移動業(yè)務，在進行設備維護時不需與客戶進行銜接。但隨著全業(yè)務運營的實施，縣級行政區(qū)劃內也廣泛開展了固定接入服務，維護人員需要直接與客戶進行接觸，原有的維護人員在數(shù)量

29、上難以滿足工作的要求。在這種情況下，縣分公司將大量工作依托于外包公司解決，且補充了一部分自有的維護人員，縣區(qū)分公司網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)職能不斷增加，沒有獨立的管理機構，很難保證網(wǎng)絡運維專業(yè)化管理的需要。在全業(yè)務運營時代，網(wǎng)絡運維工作已從安全與性能的管理擴展到效率的提升及市場服務的支撐，然而湖南移動網(wǎng)絡運維管理模式仍滯后于全業(yè)務運營的發(fā)展。2.3.2.1省級網(wǎng)絡的集中監(jiān)控、集中維護仍未完全實施在中國移動推行集中化運維管理體系初期，即明確將以省為單位集中監(jiān)控納入到集中化管理最為重要的內容之一。然而，受到網(wǎng)絡機制、考核體系與網(wǎng)管系統(tǒng)發(fā)展滯后的制約，目前，湖南移動仍未實現(xiàn)以省為單位的集中監(jiān)控工作。同時，

30、基于網(wǎng)絡安全等方面的考慮，湖南移動將部分需以省為單位集中維護的設備，仍然放置到長沙以外的地市分公司，這給集中維護工作帶來了極大的挑戰(zhàn)，造成這些設備在事實上交由各地市分公司維護，并承擔管理、考核職責。由此可見，湖南移動的集中監(jiān)控、集中維護還需要進一步推進實施。由于集團客戶、家庭客戶業(yè)務的鋪開，建立集中化與屬地化相結合的網(wǎng)絡運維管理模式已成為了各大電信運營商的必然選擇，中國移動集團公司劉愛力副總裁在2011年全國網(wǎng)絡工作會議上，明確要求各省推進網(wǎng)絡運維管理改革，盡快建立集中化與屬地化相結合的運維管理模式。然而，受制于網(wǎng)絡組織架構、人員配置、考核機制等方面的，湖南移動一直未真正建立起屬地化的維護模式

31、。如：屬地化維護最基本的要求是要根據(jù)行政區(qū)劃再行劃定若干網(wǎng)格，配置相應的客戶經(jīng)理、維護員工開展現(xiàn)場的業(yè)務服務與網(wǎng)絡支撐工作，由于人員配置較少且分散實施網(wǎng)絡內的設備代理維護，在區(qū)縣級基本無法滿足網(wǎng)格劃定的要求。根據(jù)集中化運維管理體系改革的需要，大量地市分公司的維護骨干被抽調到省公司網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心，但名義上由省公司承擔的責任仍然留在地市分公司，分公司還需承擔相應的考核職責，只得補充一批網(wǎng)絡維護人員承擔原來不屬于其的工作職責，但新的維護人員經(jīng)驗不足，無法完全滿足工作的需要，造成網(wǎng)絡運行質量與服務質量有所下降；由于省市各級管理與生產(chǎn)部門之間的工作職責劃分不清，造成內部溝通協(xié)調日益困難，部門墻壁壘森

32、嚴，大大增加了運維成本，部分工作形成了久拖不決、決而不斷的局面，甚至一些工作項目成為了管理盲點，在很大程度上影響到了市場與客戶的支撐服務工作。目前，湖南移動由于運維模式上還存在很大的完善空間，并未建立起完整的運維流程體系及管理機制，存在較多問題，導致流程的執(zhí)行力較弱，急需進行業(yè)務流程再造。具體表現(xiàn)在：（1）運維流程的結構性不好，部分流程未設置必要的監(jiān)控點，缺乏詳細的操作規(guī)則和模板，難以指導具體業(yè)務開展。（2）跨部門業(yè)務缺乏流程支撐，流程部分環(huán)節(jié)、鏈條的定義不夠清晰，經(jīng)常需通過領導干預、協(xié)調才能得以執(zhí)行。（3）部分流程未得到有效遵循，未通過IT等手段固化，非增值環(huán)節(jié)多，流程與實際業(yè)務運作是兩張皮

33、。（4）在業(yè)務不斷復雜的情況下，部分流程明顯缺失，依靠員工個人意志來開展非標準化的工作，完全不能滿足運維工作標準化、規(guī)范化的需要。近幾年來，湖南移動加大力度建設網(wǎng)管系統(tǒng)，在實際工作中發(fā)揮了較好的支撐作用，但通過在湖南移動部分網(wǎng)絡運維員工中進行問卷調查發(fā)現(xiàn)，81%的員工認為網(wǎng)管支撐系統(tǒng)對其業(yè)務支持非常重要，但是39%的員工認為現(xiàn)有網(wǎng)管支撐系統(tǒng)不滿足其工作需要，74%的員工認為在日常的工作中較少依賴網(wǎng)管支撐系統(tǒng)，這一調查結果充分說明網(wǎng)管支撐系統(tǒng)的建設中仍然存在問題。主要表現(xiàn)在兩個方面：1.網(wǎng)管支撐系統(tǒng)建設缺乏長期規(guī)劃，重復建設情況較為嚴重由于IT信息技術的飛速發(fā)展，網(wǎng)管支撐架構也在不斷的演進與發(fā)展

34、，在這種情況下，湖南移動缺乏網(wǎng)管系統(tǒng)建設的前瞻性，導致出現(xiàn)了網(wǎng)管功能規(guī)劃不清，部分平臺的功能、業(yè)務交叉、重疊，新老平臺連續(xù)性弱，反復開發(fā)同一功能等現(xiàn)象，削弱了網(wǎng)管系統(tǒng)的可用性、易用性。如：湖南移動的省級話務網(wǎng)管系統(tǒng)自1998年起，先后采用過億陽信通、廣州誠軟、山東浪潮等幾家公司來實施網(wǎng)管系統(tǒng)開發(fā)，幾家公司的軟、硬件方案均不相同，使系統(tǒng)在2006年底才初步發(fā)揮其集中網(wǎng)管的作用。由此可見，湖南移動的網(wǎng)絡支撐系統(tǒng)建設規(guī)劃不足，即造成資源的重復投入，又影響了系統(tǒng)的正常運行，阻礙了網(wǎng)絡運維管理工作的發(fā)展。2網(wǎng)絡支撐系統(tǒng)平臺繁多，不能有力支撐運維工作的開展湖南移動的網(wǎng)絡支撐系統(tǒng)缺乏科學、合理的整合規(guī)劃，近

35、年來多個支撐系統(tǒng)陸續(xù)上線，除六大主要系統(tǒng)外還有動環(huán)監(jiān)控系統(tǒng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)管系統(tǒng)、傳輸網(wǎng)管系統(tǒng)、局數(shù)據(jù)制作系統(tǒng)、電子工單系統(tǒng)、七號信令監(jiān)測系統(tǒng)、應急通信管理系統(tǒng)、備品備件管理系統(tǒng)等十多種系統(tǒng)，這些系統(tǒng)中以靜態(tài)系統(tǒng)為主且功能重疊，系統(tǒng)相互孤立，完成一項業(yè)務常常需要跨越多個系統(tǒng)，不能實現(xiàn)經(jīng)驗與信息的共享，無法支持精確化和集中化管理的需要。同時，靜態(tài)系統(tǒng)需要輸入大量的數(shù)據(jù)并實時更新，基層員工沒有合適的工作平臺，完成一項業(yè)務常常需要跨越多個系統(tǒng)，造成員工寧愿手工完成相關工作，也不愿使用這些支撐系統(tǒng)，工作效率大幅降低。湖南移動自2002年上市后，即著手建立以KPI為核心的績效考核管理方法與制度，經(jīng)過近十年的摸索

36、與實踐，已在網(wǎng)絡運維工作中形成了一套較為完善績效考核制度。通過績效完成情況來考核、評估各級網(wǎng)絡運維部門與員工的工作情況，對提高部門與員工的工作效率起到了一定的正向推動作用，是也還存在一些問題。正如前文所述，由于省公司部門間、省市之間在網(wǎng)絡運維工作中存在界面不清、職責不明的情況，導致績效考核在范圍、標準、尺度上都存在不規(guī)范的問題，造成績效考核結果與實際工作業(yè)績出現(xiàn)不符，給一些單位、部門、員工的積極性造成挫傷。如：按照公司績效考核辦法規(guī)定，出現(xiàn)重大故障必須考核具體負責部門，但實際操作中省公司對于重大故障只考核地市分公司，對省公司相關責任部門卻不考核，從而未能起到績效考核之獎優(yōu)罰劣的作用。在對相關部

37、門、員工進行年度績效考核評估時，在實際操作中幾乎忽略月度績效得分，而上級部門、領導對于下級部門、員工的考核比重較大，而受到首應效應、近因效應、暈輪效應的影響，考核者在實施考核時往往帶有強烈的感情色彩，造成績效考核事實上的不公平，在很大程度上影響了績效考核的公信力，并使受到不公正待遇的員工對企業(yè)感情逐漸淡薄。當前，湖南移動對于網(wǎng)絡運維員工管理存在三個主要問題，即：對于員工的正向與負向激勵缺失，內部員工的流動機制缺失，缺乏系統(tǒng)性和針對性的人才培養(yǎng)方法與計劃。這些問題極大的影響了員工的工作責任心與積極性，阻礙了湖南移動網(wǎng)絡運維管理能力的提升。在正向激勵方面，沒有為網(wǎng)絡運維員工建立合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，

38、使他們對職業(yè)發(fā)展較為迷茫，對工作的積極性不斷下降；職業(yè)發(fā)展通道較為單一，網(wǎng)絡運維員工囿于管理崗位少、專業(yè)性強等條件的影響，職業(yè)發(fā)展通道較為狹窄，受到諸如年齡、工作年限、學歷層次、職位數(shù)量等硬性條件的限制，天花板現(xiàn)象十分突出；沒有建立職位寬泛化制度，部分工作激情飽滿，但因年齡、學歷、技能水平限制的員工，其工作效能由于不能受到企業(yè)重視而降低工作效果。在反向激勵方面，績效考核由于受到暈輪效應、近因效應、首因效應等的影響，實際效果大打折扣；未建立網(wǎng)絡運維員工持證上崗制度，部分員工的技術能力并不適應網(wǎng)絡運維工作的實際需要，成為南郭先生。我國大學招生中，因為信息的不對稱，學生在選擇學校和專業(yè)時并沒有結合自

39、身的興趣、能力和價值觀。而湖南移動在進行校園招聘時又較為看重專業(yè)，員工在進入公司之后，因為技術工作的專業(yè)性較強，湖南移動在技術條線缺乏很好的流動制度，員工幾乎不能進行正常的內部流動，這樣嚴重制約了員工潛能的發(fā)揮。任何一個單位，為員工所設置的職業(yè)發(fā)展機會都是有限的。作為單位的管理者，應該準確地把員工調配到合適的崗位，這樣才不造成人力資源的浪費，并使科學有效的內部流動體制成為實施員工管理的重要保障。由于缺乏必要的人才培養(yǎng)費用及管理投入，湖南移動的網(wǎng)絡運維員工的培養(yǎng)工作開展得不系統(tǒng)，培訓工作捉襟見肘，培訓管理十分粗放。湖南移動沒有在網(wǎng)絡部門內建立一整套的崗位、素質配置模型，對于未來的技術發(fā)展缺乏前瞻

40、性的理論與實踐支撐，網(wǎng)絡運維員工的中長期培養(yǎng)計劃完全缺失。培訓方式陳舊落后，培訓內容針對性不強，培訓內容不能滿足實際需要，該培訓的得不到培訓，已培訓的得不到很好的使用。培訓過程監(jiān)督不力，使培訓流于表面和形式，沒有貫徹和實施。在培訓過程中沒有做到全程監(jiān)督與管理，存在許多失控的環(huán)節(jié)。第3章湖南移動網(wǎng)絡運維管理體系優(yōu)化總的來說，湖南移動網(wǎng)絡運維管理體系優(yōu)化是在公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的指引下，契合湖南移動網(wǎng)絡運行維護工作的實際情況，實現(xiàn)網(wǎng)絡運維管理進一步由分散管理向集中管理的轉變。網(wǎng)絡運維管理體系的好壞直接關系到電信運營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展能否取得實效。湖南移動務必高度重視網(wǎng)絡運維管理體系的構建與優(yōu)化工作，以有利于

41、運維管理效率與效益的提高為工作的出發(fā)點與落腳點，并針對湖南移動網(wǎng)絡運維管理短板，全面進行系統(tǒng)化、標準化、規(guī)范化、流程化、信息化的網(wǎng)絡運維體系重構，以有效滿足企業(yè)管理與經(jīng)營的發(fā)展需求。湖南移動必須結合自身特點，緊密圍繞中國移動集團公司提出的質量領先、支撐有力、運行高效的網(wǎng)絡工作方針，建立科學、規(guī)范、標準的網(wǎng)絡運維管理體系。在優(yōu)化工作中，以省內各專業(yè)網(wǎng)絡為對象，以完善網(wǎng)絡運維管理體系為核心，以IT信息化技術為手段，不斷縮小與國內外電信運營企業(yè)運維管理工作差距為目標，全面實施系統(tǒng)化的網(wǎng)絡運維管理模式的優(yōu)化工作。其基本目標包括：（1）建立科學、高效的網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)組織機構，完善職責界面。（2）建立

42、核心層、匯聚層網(wǎng)絡與設備的集中管理、集中維護、集中優(yōu)化以及接入層設備的屬地化分散管理、分散維護的運維管理模式。（3）全面理順網(wǎng)絡運維管理業(yè)務與管理流程，完成信息化手段支撐的業(yè)務流程重組。（4）結合組織架構、職責界面、管理模式、流程體系的調整，完成網(wǎng)絡運維管理考核體系的優(yōu)化。（5）加強運維隊伍培養(yǎng)，以適應于新型網(wǎng)絡運維管理體系的要求。總體上，通過上述基本目標的實現(xiàn)，使湖南移動的網(wǎng)絡運維管理工作在中國移動通信集團要求的基礎上，創(chuàng)新性地推進并取得較好的效果。優(yōu)化網(wǎng)絡運維管理體系，既要體現(xiàn)企業(yè)對于網(wǎng)絡工作的期望和要求，同時也必須有利于網(wǎng)絡運維工作的開展，這一原則是企業(yè)實施網(wǎng)絡運維體系優(yōu)化的基礎。網(wǎng)絡運

43、維管理體系并不是一個獨立的體系，它與企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)與流程均緊密結合。網(wǎng)絡運維管理體系的設計和重組要達到全面提升網(wǎng)絡運維管理能力的目標，就必須得到企業(yè)管理其它環(huán)節(jié)的全面、配套支持。網(wǎng)絡運維管理體系中的各個環(huán)節(jié)、流程之間從某種層面看是相對獨立的，但從全局來看也存在較強的關聯(lián)性，因此，在實施優(yōu)化時必須針對實際情況來適用不同的關聯(lián)關系。網(wǎng)絡運維管理體系必須合理設計、合理優(yōu)化，要通過優(yōu)化工作的實施來推進網(wǎng)絡運維管理水平的提升。此外，鑒于網(wǎng)絡運維管理優(yōu)化涉及組織機構優(yōu)化、信息系統(tǒng)開發(fā)等成本極高的工作內容，必須使優(yōu)化方案具備較強的可操作性。5.分層、分類原則針對網(wǎng)絡分為核心層、匯聚層、接入層以及專業(yè)劃分

44、為交換、無線、傳輸、數(shù)據(jù)等多種類型的現(xiàn)狀，在網(wǎng)絡運維管理體系中實行分層、分類的優(yōu)化，以保證網(wǎng)絡運維管理體系優(yōu)化涉及到各個層面與各類專業(yè)，并在實際工作中產(chǎn)生成效。對網(wǎng)絡運維管理體系的優(yōu)化進行全過程、全面地評價，并將評價結果反饋給相關的員工和管理人員，以便及時發(fā)現(xiàn)差距，更好的實現(xiàn)網(wǎng)絡運維管理體系的優(yōu)化目標。同時，湖南移動必須保持一個順暢的信息通道，并要注意及時反饋有關的信息，通過必要的輔導，幫助員工做出調整以適應新型運維管理體系的需要。湖南移動在網(wǎng)絡運維管理體系的變革中，必須將網(wǎng)絡運維組織機構調整優(yōu)化作為第一要務，以業(yè)務的快速響應、有效處理為核心，通過網(wǎng)絡運維管理的集約化，建立扁平化組織結構，優(yōu)化

45、人力資源配置，簡化維護管理流程，提高網(wǎng)絡維護和網(wǎng)絡服務的工作效率。具體來說，就是全面實施省、市、縣三級網(wǎng)絡運維組織優(yōu)化，確保實現(xiàn)管理層級的扁平化，有效建立起職能管理與流程管理相結合、集中管理與屬地維護相補充的網(wǎng)絡運維組織架構。湖南移動在網(wǎng)絡運維組織架構優(yōu)化時必須堅持四項原則。符合組織設計的一般原則，堅持高效、責權利對等，避免多頭指揮?？茖W設置網(wǎng)絡運維部門和崗位，減少管理層級，降低管理人員比重，充實一線。強化橫向協(xié)同，優(yōu)化運維管理機制，提高效益與效率。以國內外先進電信運營企業(yè)及中國移動內部相關省公司的組織優(yōu)化經(jīng)驗作為參考，并借鑒競爭伙伴的做法，在全面總結和深入分析的基礎上，提煉出共性的成功經(jīng)驗作

46、為參考。同時，在操作中結合自身實際，確保適合發(fā)展需要?；诤弦苿泳W(wǎng)絡運維工作的現(xiàn)狀，對組織架構和人員配備情況進行全面考慮，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標，進一步優(yōu)化調整網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)組織架構，做到承接歷史、創(chuàng)新發(fā)展。嚴格按照倒金字塔結構設置網(wǎng)絡運維管理部門，集團總部、省公司、市級分公司、縣分公司之間層層有效對接，下級與上級之間杜絕多對一的狀況。按照運維體制改革目標，通過橫到邊、縱到底的梳理，清晰界定省公司、地市分公司及縣級維護單位的維護職責界面，建立分工界面清晰的分層職責體系，做到網(wǎng)絡管理和維護能夠集中的堅決集中，面向客戶的網(wǎng)絡服務支撐盡可能貼近生產(chǎn)一線，實現(xiàn)集中化網(wǎng)絡維護管理和屬地化服務支撐相結合

47、的運維管理模式在分層職責體系中的落地，并對網(wǎng)絡運維組織機構的設置提供理論指導。對全網(wǎng)設備維護職責進行橫到邊、縱到底的梳理，從工作內容視角、專業(yè)視角、角色視角三個維度，重新界定省、市、縣的運維分層職責，制定湖南移動網(wǎng)絡運維分層職責目標方案。梳理網(wǎng)絡運維領域的全部工作內容，明確工作項的定義，對工作項進行重新整合，劃分成職能管理、故障管理、性能管理、資源管理等功能模塊。對網(wǎng)絡和設備的專業(yè)類型進行重新劃分和定義，與集團公司對專業(yè)網(wǎng)絡的劃分盡量保持一致，實現(xiàn)計劃、建設、維護的前后貫通。進一步細化專業(yè)構成，方便專業(yè)維護人員快速準確查找和使用相關信息。根據(jù)新的工作內容、專業(yè)劃分，按照運維體制改革要求，重新界

48、定省公司、地市分公司及縣維護單位的維護職責界面。按照分層職責梳理方法，對網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)工作共7類、58項內容進行全面的梳理。其中，確定網(wǎng)絡職能管理工作1類、12項，網(wǎng)絡生產(chǎn)管理工作3類、20項，網(wǎng)絡生產(chǎn)工作3類、26項，并按照職能管理與生產(chǎn)管理項目調整了25項工作內容的歸屬。在機構重構與職責確立時，科學遵循分層職責梳理模型的要求，確保機構、職責的科學化、規(guī)范化、標準化。網(wǎng)絡職能管理、生產(chǎn)管理及具體生產(chǎn)工作項目見圖3.1。鑒于網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)職能邊界呈現(xiàn)清晰化的發(fā)展現(xiàn)狀，以強化管理職能、規(guī)范職責梳理為核心，在省公司層面繼續(xù)保持網(wǎng)絡部、網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心等三部門（中心）的平行設置模式，即：省

49、公司層面的網(wǎng)絡運維管理組織架構不做調整，只對相應的網(wǎng)絡運維管理與生產(chǎn)職責進行全面界定與劃分?？傮w上，梳理一部（網(wǎng)絡部）兩中心（網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心）的職責，明確管理職能和生產(chǎn)職能的界限，明確省公司的網(wǎng)絡部的管理職能，實現(xiàn)職能管理負責對生產(chǎn)管理及生產(chǎn)的政策指導與資源支持。在操作層面，針對省網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心雖然以生產(chǎn)職能為主，但是存在很多管理職能與網(wǎng)絡部交叉的現(xiàn)狀，明晰省公司網(wǎng)絡部對下屬單位的管理和業(yè)務界面，在管理關系上加強網(wǎng)絡部的統(tǒng)籌管理能力。強化省公司網(wǎng)絡部對網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心及地市分公司網(wǎng)絡片的管理職能，逐步弱化省公司網(wǎng)管、網(wǎng)優(yōu)中心對地市的職能管理。由省公司網(wǎng)絡部統(tǒng)一負責全網(wǎng)的網(wǎng)絡運維管理職

50、能，并對網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心、地市分公司的網(wǎng)絡運維工作進行管理、監(jiān)督與考核。湖南移動地市分公司網(wǎng)絡運維組織架構上整體是由網(wǎng)絡部負責網(wǎng)絡運維工作在地市層面的職能管理，但在實際的組織機制與工作職責的設置上，各地市分公司仍有較大差異。因此，為了進一步標準化地市分公司的網(wǎng)絡運維組織架構與工作職責，需對地市分公司的網(wǎng)絡運維管理機構與職能進行全面整合。一方面，撤銷各地市分公司自行設置的建設部、基建辦公室、總工程師辦公室等機構，將完整的網(wǎng)絡建設、運維職能統(tǒng)一分配為網(wǎng)絡部的工作職責，明確網(wǎng)絡運維組織架構保持為大網(wǎng)絡部制，由網(wǎng)絡部統(tǒng)一管理下設的各生產(chǎn)中心及縣級維護機構。另一方面，對網(wǎng)絡部的網(wǎng)絡運維管理具體職責進行

51、規(guī)范，設置3類模塊化網(wǎng)絡運維管理職責，分別為：綜合管理模塊、質量管理模塊、設備管理模塊。通過崗位模塊的統(tǒng)一，來有效提升網(wǎng)絡運維管理的規(guī)范化水平。地市分公司網(wǎng)絡部組織機構設置見圖3.2。全面梳理現(xiàn)行網(wǎng)絡運維生產(chǎn)工作職責，將湖南移動生產(chǎn)管理及具體生產(chǎn)工作劃分為故障管理、性能管理、資源管理、網(wǎng)絡維護、網(wǎng)絡優(yōu)化、全業(yè)務支撐等六個功能模塊。其中，性能管理、全業(yè)務支撐屬于業(yè)務調度層面；故障管理、資源管理、網(wǎng)絡優(yōu)化屬于生產(chǎn)調度層面；各專業(yè)的操作維護屬于設備維護層面。各層之間存在調度關系，同時每個層面內部不同功能模塊間也存在調度關系。湖南移動網(wǎng)絡生產(chǎn)管理與運維生產(chǎn)分層見圖3.3。根據(jù)職能調整，為切實加強對全業(yè)

52、務運營以及集團客戶業(yè)務的支撐，在省公司層面增加相關的生產(chǎn)管理與運維生產(chǎn)職能，在網(wǎng)管中心增設全業(yè)務響應中心。從前期情況來看，全省14個地市分公司的網(wǎng)絡生產(chǎn)組織架構存在較大差異，除了10個分公司設置了5-6個生產(chǎn)中心外，長沙分公司、株洲分公司和常德分公司的網(wǎng)絡片生產(chǎn)中心均為8個，岳陽分公司有7個。因此，結合集中化維護與屬地化響應的運維管理體系變革的需要，對除了長沙分公司以外的13個分公司均對網(wǎng)絡運維生產(chǎn)機構進行全面整合，各分公司均設置工作職責基本相同、內部架構基本一致的4個中心，即：網(wǎng)絡維護中心、網(wǎng)絡優(yōu)化中心、客戶響應中心、傳動維護中心。湖南移動典型的地市分公司網(wǎng)絡運維生產(chǎn)組織架構見圖3.4。按照

53、市公司集中維護原則，在區(qū)級分公司不設網(wǎng)絡部，由地市分公司網(wǎng)絡部門負責區(qū)一級單位的網(wǎng)絡運維工作。在縣級分公司設置網(wǎng)絡部，并網(wǎng)絡部下設網(wǎng)絡維護崗、客戶響應崗和工程建設崗，網(wǎng)絡維護崗的工作職責主要為設備管理、綜合維護，并協(xié)助市公司進行網(wǎng)絡維護；客戶響應崗的工作職責主要為負責本地集客、家客業(yè)務需求的受理和分析。工程建設崗負責建設項目管理與支持。根據(jù)縣區(qū)的網(wǎng)絡規(guī)模、用戶數(shù)、地理區(qū)域等因素配置維護人員，當縣公司層面維護人員數(shù)量超過5人時，可以考慮設置獨立的網(wǎng)絡部或技術支撐中心，內設綜合維護室（或崗）和客戶響應室（或崗），縣公司網(wǎng)絡維護工作與工程建設方面的工作要進行嚴格的功能分割，避免工程、維護不分，做好入

54、網(wǎng)驗收把關工作。在網(wǎng)絡運維組織架構重構完成后，需對組成組織構架的人員崗位與角色進行新的定義，以適應組織架構運作的要求?？偟膩砜?，就是要建立起職責明確、標準統(tǒng)一的崗位體系，但在實際運營中，各地由于地理、經(jīng)濟、人文等方面的差異以及企業(yè)發(fā)展方式的不統(tǒng)一，目前無法在全省建立起統(tǒng)一的崗位體系，因此只能針對具體工作流程建立規(guī)范的角色體系。在設置崗位與角色時，要重點把握六個原則。（1）崗位可以不統(tǒng)一，但在具體業(yè)務活動中，角色必須統(tǒng)一；（2）確保角色處于接近具體活動或知識的層面；（3）確保一個活動只有一個責任人；（4）權利和職責必須同時賦予；（5）確保內部溝通只在必要的人員范圍內進行；（6）所有確定的角色和相

55、應職責必須有明文記錄，并在內部進行傳達和宣貫。在角色設計時，必須考慮角色的特點，做好省、市、縣三級網(wǎng)絡運維部門相關人員角色的設計，確保后期流程運行的效果。在設置角色和職責時，要有統(tǒng)一的方法、標準和風格，這可在降低學習成本的同時加快知識傳遞；分層逐級確定部門、個人的角色和工作職責，提高工作效率；要精簡不需要的角色層次，減少無效活動，提高組織效率；角色是流程活動的執(zhí)行者，必須消除沒有活動的無效角色；統(tǒng)一工作標準，消除對工作理解的歧義，促進團隊合作。根據(jù)中國移動通信集團公司的總體要求，湖南移動必須堅定不移的深入推進網(wǎng)絡運維集中化工作，但在實施運維集中化的同時，也必須兼顧全業(yè)務運營屬地化服務的要求，做

56、好屬地化的服務支撐工作。對此，湖南移動要緊密結合當前企業(yè)運營大勢，因勢利導地開展集中化與屬地化的網(wǎng)絡運維模式優(yōu)化工作。運維集中化不是簡單替代的責任轉移，而是齊步邁進的全面增強，由省公司簡單替代各地市分公司的日常維護工作并不是集中化的最終目標，而是通過集中專家優(yōu)勢來提高全省的網(wǎng)絡運行質量和網(wǎng)絡服務質量，通過精簡高效的流程和智能化的網(wǎng)管手段來提升網(wǎng)絡運維管理的工作效率，通過對全網(wǎng)質量的統(tǒng)一監(jiān)督，來有效推動省市公司網(wǎng)絡運維工作的齊頭并進才是湖南移動網(wǎng)絡運維體制改革的真正目標。運維集中化是集中和分散的和諧統(tǒng)一，省市聯(lián)動、責任捆綁和無縫協(xié)作才能實現(xiàn)網(wǎng)絡整體服務的一體化。集中化運維管理模式優(yōu)化必須堅持以市

57、場為導向來提升網(wǎng)絡運營效益、以高效為目標來提升網(wǎng)絡運維工作效率、以客戶為中心來提升網(wǎng)絡支撐服務能力為目標，圍繞集中化、集成化、集約化來開展。（1）集中化是要通過集中監(jiān)控、集中維護、集中管理，充分發(fā)揮網(wǎng)絡資源、技術人才資源的聚合效應。（2）集成化是要堅持科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新相結合，通過網(wǎng)管手段的集成發(fā)展和網(wǎng)絡信息的集成分析，實現(xiàn)多層次、多部門的平臺共享和信息共享，實現(xiàn)流程、組織、IT支撐的應用一體化。（3）集約化是要通過網(wǎng)絡運維管理的集約化，建立扁平化組織結構，優(yōu)化人力資源配置，簡化維護管理流程，提高網(wǎng)絡維護和網(wǎng)絡服務的工作效率?？偟膩砜?，湖南移動網(wǎng)絡運維集中化運維管理模式的工作重點是將原來分散在

58、各地市分公司的相關工作職能在組織架構、分層職責、人員隊伍、工作流程及支撐手段到位的基礎上，逐步集中到省公司來承擔。因此，集中化運維管理模式優(yōu)化工作的重點是分析、梳理各類可集中的工作職責并集中到省公司相關運維管理與生產(chǎn)部門。具體在操作上，湖南移動明確省公司成立網(wǎng)絡部、網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心三個部門來承擔運維集中化管理與生產(chǎn)工作。（1）明確省公司網(wǎng)絡部作為湖南移動全網(wǎng)運維集中化職能管理部門，對全網(wǎng)運維工作實施集中管理，對全網(wǎng)集中化優(yōu)化工作負總責，重點負責集中資源調度、全網(wǎng)運行質量管理。（2）明確省公司網(wǎng)管中心維護對象范圍從現(xiàn)有的PS域核心網(wǎng)及以上網(wǎng)絡與設備擴大到CS域核心網(wǎng)及以上傳輸干線網(wǎng)絡與設備，工

59、作職責包括針對上述網(wǎng)絡設備的集中監(jiān)控、集中維護、集中故障管理、集中性能分析、集中參數(shù)制作等內容，并承擔上述設備維護的第一責任人，這也是集中化管理工作的重中之重。省網(wǎng)管中心的集中化管理優(yōu)化工作范圍見圖3.5所示。（3）明確省公司網(wǎng)優(yōu)中心作為湖南移動無線網(wǎng)絡集中化職能管理部門，工作職責包括無線網(wǎng)絡集中優(yōu)化以及無線網(wǎng)絡設備的集中性能分析與集中數(shù)據(jù)制作。相較而言，省公司網(wǎng)優(yōu)中心只負責無線網(wǎng)絡這單一網(wǎng)絡的集中優(yōu)化與維護管理，實施難度較小。從電信行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，快速發(fā)展的業(yè)務使得網(wǎng)絡運維工作量急劇增長，現(xiàn)有的維護人員在數(shù)量和能力上均存在不足，難以適應形勢的發(fā)展需要。在龐大的網(wǎng)絡上提供高效的、統(tǒng)一標準的

60、業(yè)務與服務，網(wǎng)絡運維管理體系必須實現(xiàn)可集中業(yè)務的集中化，以達到快速、一致的響應。此外，中國移動追求達到世界一流的運營效率，必然要求運維人員隊伍和系統(tǒng)平臺資源應實現(xiàn)集中規(guī)劃和高效利用。具體來說，集中化運維管理模式的優(yōu)化需圍繞設備集中維護、性能集中管理、數(shù)據(jù)集中配置、故障集中處理、資源集中管理等內容來實施。省公司網(wǎng)絡部以運維管理為主，具體負責全省性的技術支援、備品備件、儀器儀表、維護費用等綜合資源的管理工作，并建立一點受理、內部調度、全程管控、結果導向的集中式資源管理支撐流程，以確保各類維護資源的高效利用。同時，省公司網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心利用綜合資源管理系統(tǒng)，對全網(wǎng)的資源進行全量管理，確保各類網(wǎng)絡資