怎樣管理應(yīng)收帳款

1、51/51如何治理應(yīng)收帳款面對日益激烈的市場競爭，安全、有效的治理應(yīng)收帳款是企業(yè)在進(jìn)展過程中必須具備的條件。本文從四個角度動身，和大伙兒一起討論在日常銷售過程中如何治理應(yīng)收帳款。 銷售、財務(wù)的監(jiān)管一、 在銷售合同中明確各項條款 在與經(jīng)銷商簽訂銷售合同時，要注意以下事項，以幸免日后處理應(yīng)收帳款時與經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧而帶來經(jīng)營風(fēng)險： 1、 明確各項交易條件，如：價格、付款方式、付款日期、運輸情況等； 2、 明確雙方的權(quán)利和違約責(zé)任； 3、 確定合同期限，合同結(jié)束后視情況再行簽訂； 4、 加蓋經(jīng)銷商的合同專用章（幸免個體行為的私章或簽字）； 二、 定期的財務(wù)對帳 財務(wù)要形成定期的對帳制度，每隔三個月或半

2、年就必須同經(jīng)銷商核對一次帳目，以下幾種情況容易造成單據(jù)、金額等方面的誤差，廠家要尤為重視： 1、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格； 2、 產(chǎn)品的回款期限不同，或因經(jīng)營條件的不同而同種產(chǎn)品回款期限不同； 3、 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時； 4、 經(jīng)銷商不能夠按單對單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款； 5、 要主動拒絕用貨款墊支其它款項（客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款、終端銷售推廣費用等）； 以上情況會給應(yīng)收帳款的治理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，幸免雙方財務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象，同時對帳之后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。 三、 對產(chǎn)品鋪貨率的正確理解 假

3、如產(chǎn)品鋪貨率提高，會增加銷售機會(提高了消費者的購買便利性)，但應(yīng)收帳款和經(jīng)營風(fēng)險也同時增加；假如降低鋪貨率，經(jīng)營風(fēng)險盡管降低了，但達(dá)不到規(guī)模銷售的目標(biāo)。因此正確、合理的解決產(chǎn)品鋪貨率問題，對降低應(yīng)收帳款，保證貨款的安全性是有關(guān)心的。因此我們建議在產(chǎn)品不同銷售時期、或依照產(chǎn)品不同的銷售策略、或依照市場推廣的強弱勢而采取不同的產(chǎn)品鋪貨政策。 四、 減少賒銷、代銷運作方式 銷售人員為了迅速占據(jù)市場，或為了完成銷售目標(biāo)而采取賒銷、代銷的運作模式。這種銷售模式是經(jīng)銷商拖欠應(yīng)收貨款的土壤，并極易造成呆、死帳的出現(xiàn)。我們要制訂相應(yīng)的銷售獎勵政策，鼓舞經(jīng)銷商采取購銷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式合作，盡量減少賒銷、代銷的

4、方式。 五、 制定合理的激勵政策 我們在制定營銷政策時，要將應(yīng)收帳款的治理納入對銷售人員考核的項目之中，即個人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收帳款的治理聯(lián)系在一起，制訂合理的應(yīng)收帳款獎罰條例，使應(yīng)收帳款處在合理、安全的范圍之內(nèi)。 六、 建立信用評定、審核制度 在實際工作中，真正能夠做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商專門少，我們要建立信用評定、審核制度，對不同的經(jīng)銷商給予不同的信用額度和期限（一般為半年）。對經(jīng)銷商的信用治理要采取動態(tài)的治理方法，即每半年依照前期合作情況，對經(jīng)銷商的信用情況重新評定。 經(jīng)銷商的監(jiān)管一、 建立完善的經(jīng)銷商開戶制度 當(dāng)廠家開拓新的市場或?qū)δ繕?biāo)市場進(jìn)行細(xì)分時，對經(jīng)銷商選擇時

5、進(jìn)行充分、科學(xué)的評估是必要的，這不僅為今后的銷售查找一個合作伙伴，同時也降低了日益激烈的市場競爭所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)我們面對著“買方市場”那個實際情況時，這是一個事半功倍的工作。 因此，合作前對經(jīng)銷商進(jìn)行評估就顯得尤為重要。評估的內(nèi)容應(yīng)包括： 1、 經(jīng)銷商的資信狀況； 包括：企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r、在行業(yè)中的口碑、歷史交易記錄、在銷售通路中上、下游的評價等。 2、 經(jīng)銷商的財務(wù)狀況； 包括：企業(yè)的性質(zhì)、注冊資金、資金來源、固定資產(chǎn)、流淌資金、企業(yè)欠債情況、還債能力、經(jīng)銷商應(yīng)收帳款等。 3、 經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況； 包括：公司進(jìn)展方向、負(fù)責(zé)人經(jīng)營理念、主營銷售渠道、是否有本行業(yè)的經(jīng)驗、是否有經(jīng)銷競爭產(chǎn)品、是否

6、有代理暢銷產(chǎn)品、銷售隊伍、銷售規(guī)模、倉儲、物流配送系統(tǒng)等。 4、 負(fù)責(zé)人的個人資料； 包括：社會地位、家庭背景、個人背景、家庭成員、婚姻狀況、個人愛好、不良嗜好等。 二、 對已合作經(jīng)銷商的監(jiān)管： 1、 強化經(jīng)銷商的回款意識； 經(jīng)銷商在處理應(yīng)付帳款時，會依照以下的原則而選擇先后支付順序： a、 對經(jīng)銷商利潤貢獻(xiàn)的多少； b、 代理產(chǎn)品銷售金額的多少 c、 代理產(chǎn)品在經(jīng)銷商心目中的地位； d、 客情關(guān)系的維護(hù)程度； e、 廠家對貨款治理的松、緊程度； 要經(jīng)常性地強化經(jīng)銷商的回款意識，將本公司的付款順序排列在前面，成為經(jīng)銷商的第一付款順序是我們的目標(biāo)和努力方向。 2、 操縱發(fā)貨以減少應(yīng)收帳款； 按照

7、經(jīng)銷商實際的經(jīng)營情況，采納“多批少量”的方法能夠有效地操縱應(yīng)收帳款。依照個人以往經(jīng)驗，以每月發(fā)貨12次為宜，即每次發(fā)貨量為經(jīng)銷商1530日的銷售量。 3、 適當(dāng)?shù)耐反黉N以減少應(yīng)收帳款； 依照2080原則，關(guān)于20這部分重點客戶的應(yīng)收帳款的治理，是應(yīng)收款治理的重中之重。實行通路促銷政策，能夠有效地降低廠家的應(yīng)收帳款。但此種方式應(yīng)慎重使用，不宜過瀕（一年一次為宜）。同時建議：在年中以通路促銷為條件、在年末以年終返利為條件促使重點大客戶降低應(yīng)收帳款。 4、 建立經(jīng)銷商的庫存治理制度； 通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)治理（銷售頻率、銷售數(shù)量、銷售通路、覆蓋區(qū)域等），及時了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，保證銷售的正常運

8、轉(zhuǎn)，有效地操縱應(yīng)收帳款。 三、 經(jīng)銷商發(fā)生欠款的危險信號： 在日常經(jīng)營、治理中，經(jīng)銷商出現(xiàn)的一些信息，對廠家貨款的安全性是有警示作用的。如： 1. 辦公地點由高檔向低檔搬遷； 2. 頻繁轉(zhuǎn)換治理層、業(yè)務(wù)人員，公司離職人員增加； 3. 受到其他公司的法律訴訟； 4. 公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避； 5. 付款比過去延遲；經(jīng)常超出最后期限； 6. 多次破壞付款承諾； 7. 經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人； 8. 公司負(fù)責(zé)人發(fā)生意外； 9. 公司決策層存在較嚴(yán)峻的內(nèi)部矛盾，以后進(jìn)展方向不明確。 10. 公司有其他的不明確贏利的投資（投機）如：股票、期貨等； 11. 不正常的不回復(fù)電話； 12. 開出大量的期票；

9、13. 銀行退票（理由：余款不足）； 14. 應(yīng)收帳款過多，資金回籠困難； 15. 轉(zhuǎn)換銀行過于頻繁； 16. 以低價拋售商品（低于供貨商底價） 17. 突然下過大的定單（遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所在區(qū)域的銷售能力）； 18. 進(jìn)展過快（治理、經(jīng)營不能同步進(jìn)展）； 當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)以上危險信息時，廠家采取果斷、迅速的應(yīng)變措施，能夠降低應(yīng)收帳款的回收風(fēng)險。 銷售人員的監(jiān)管一、 加強銷售人員的原則性： 在實際的銷售治理過程中，我們會感受到銷售人員總是關(guān)心經(jīng)銷商向廠家索要更多的利益。銷售人員如何處理廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系是一個重要的課題。我們經(jīng)常聽到：“廠家和經(jīng)銷商要達(dá)到共贏”，但是要真正做到這一點談何容易。因此銷售人員在

10、同經(jīng)銷商維持良好的客情關(guān)系的同時，一定要加強他們的原則性，也確實是銷售人員的同情心和職業(yè)道德之間的關(guān)系，不折不扣的執(zhí)行公司制定的銷售政策（應(yīng)收帳款治理）。 二、 加強銷售人員的回款意識： 我們應(yīng)該銷售人員培養(yǎng)成良好的適應(yīng)：貨款回收期限前一周，電話通知或訪問負(fù)責(zé)人，預(yù)知其結(jié)款日期；期限前三天確定結(jié)款日期，如自己不能如約應(yīng)通知對方自己的某一位同事會前往處理，如對方不能如約應(yīng)建議對方授權(quán)其他人跟進(jìn)此款；在結(jié)款日一定按時前往訪問。 1、 因為時刻是欠款者的愛護(hù)傘，時刻越長，追收成功率越低： 拖欠時刻（月）12 3691224成功率（）938573574225132、 最后收款期限 a、 客戶拖欠之日數(shù)

11、，不應(yīng)超過回款期限的1/3；如超過，應(yīng)立即采取行動追討； b、 如期限是30天，最后收款期限不能超過40天； c、 如期限是60天，最后收款期限不能超過80天； d、 假如不立即追討，相當(dāng)于將回款的機會讓給不的公司，同時本公司的經(jīng)營風(fēng)險就相應(yīng)的提高。 三、 加強銷售人員終端治理、維護(hù)能力： 建立一套行之有效的終端維護(hù)的治理方法，不僅能夠降低經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險，確保廠家貨款的安全；同時也能夠提升銷售業(yè)績，提高公司形象、產(chǎn)品形象在經(jīng)銷商中的地位，這對及時清欠應(yīng)收帳款差不多上有益的。 我們要記?。?要確保廠方的銷售回款，就要確保經(jīng)銷商的銷售回款。 要廠家的生意提高，就要確保經(jīng)銷商的生意。 四、 提高銷

12、售人員追款技巧： 銷售人員在成功追收帳款中扮演著專門重要的角色，在日常工作中要加強銷售人員在這方面的培訓(xùn)： 1. 運用常識； 2. 追討函件； 3. 豐富、完善的客戶資料檔案； 4. 讓對方寫下支付欠款的承諾函件，并加蓋公章； 5. 與負(fù)責(zé)人直接接觸； 6. 錄音； 7. 向警方求助； 8. 慎重從事； 9. 豐富自己財務(wù)、銀行等方面的知識。如：支票、電匯、匯票、承兌匯票、退票等。 五、 零售終端經(jīng)營不善的危險信號： 在日常訪問中，檢查零售終端的經(jīng)營狀況是終端代表重要工作之一，當(dāng)終端出現(xiàn)下列狀況時，我們就要特不的慎重，應(yīng)及時將此信息通報給經(jīng)銷商，幸免經(jīng)銷商的經(jīng)營損失： 1. 正常的營運費用無法

13、支付（如：房租、水電、工資）； 2. 商場負(fù)責(zé)人無正當(dāng)理由的突然失蹤； 3. 商場業(yè)務(wù)人員的頻繁更換； 4. 商品大打折扣（低于供應(yīng)商的底價）； 5. 頻繁的有商家退出經(jīng)營； 6. 貨架出現(xiàn)大量的空位； 7. 大量使用禮品劵，抵供應(yīng)商的貨款； 8. 大量的無法兌付的空頭支票； 9. 不正常的盤點； 10. 商場沒有人氣； 成功追收應(yīng)付帳款一、 應(yīng)收帳款的處理方法 1. 銷售資料（收貨單據(jù)、發(fā)票等）是否齊備？內(nèi)容是否準(zhǔn)確無誤？ 2. 準(zhǔn)時給予文件；事實上越早給經(jīng)銷商發(fā)票，貨款回收可能越早，同時要確認(rèn)經(jīng)銷商收到發(fā)票； 3. 完善客戶跟進(jìn)制度：客戶接觸率與成功回收率是成正比的，越早與客戶接觸，與客戶

14、開誠布公的溝通，被拖欠的機會越低； 4. 定期探訪：如客戶到期付款，應(yīng)按時上門收款，或電話催收；即使是過期一天，也應(yīng)立即追收，不 應(yīng)有等待的心理； 5. 建立形象：客戶是需要教育的，一定要給予客戶一個正確的觀念：我們對所有欠款差不多上特不嚴(yán)肅的，是不能夠容忍被拖欠的； 6. 服務(wù)精神：認(rèn)同及理解客戶的困難和投訴，同時能夠利用自身的優(yōu)勢關(guān)心客戶解決困難； 7. 技巧訓(xùn)練：追收欠款是需要技巧的，如：電話技巧、上門訪問技巧；同時應(yīng)了解客戶的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、個人背景等資料； 二、 已被拖欠款項的處理方法 1. 文件：檢查被拖欠款項的銷售文件是否齊備 2. 收集資料：要求客戶提供拖欠款項的緣故，并收

15、集資料以證明其正確性； 3. 追討文件：建立帳款催收制度。依照情況進(jìn)展的不同，建立三種不同程度的追討文件預(yù)告、警告、律師信，按情況及時發(fā)出； 4. 最后期限：要求客戶了解最后的期限以及其后果，讓客戶了解最后期限的含義； 5. 行動升級：將欠款交予較高級的治理人員處理，將壓力提升； 6. 假起訴：成立公司內(nèi)部的法律部，以法律部的名義發(fā)出追討函件，警告容忍差不多到最后期限； 7. 調(diào)節(jié)：使用分期付款、罰息、停止數(shù)期等手段分期收回欠款； 8. 要求協(xié)助：使用法律維護(hù)自己的利益。 三、 關(guān)于呆/死帳的處理方法： 1. 折讓 2. 收回物資 3. 處理抵押品 4. 尋求法律協(xié)助 5. 訴訟保全 企業(yè)“應(yīng)

16、收帳款”的治理一、行銷循環(huán)與應(yīng)收款項治理循環(huán)意義行銷活動成敗是決定一家企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的差不多條件。因此，任何一家企業(yè)都必須有足夠的的市場營運業(yè)績來支持企業(yè)的生存與成長。滿足企業(yè)的的市場營運業(yè)績，通常是指：適當(dāng)?shù)氖找妗㈩櫩椭幸舛鹊臐M足度及維持必要的市場占有率。 企業(yè)應(yīng)收帳款的結(jié)構(gòu) 1.了解企業(yè)行銷活動的各種形態(tài) 從企業(yè)行銷國度分有：(1).國內(nèi)市場行銷活動(2).國外市場行銷活動兩種。 內(nèi)銷從顧客付款方式來看，銷售形態(tài)有：(1)現(xiàn)銷；(2)賒銷 及(3)分期付款銷貨。后兩者屬于應(yīng)收款項治理。 外銷活動依付款方式又可分為：(1).信用狀交易 L/C；(2).付款交單D/P；(3).承兌交單 D/A和

17、(4).一般賒售 Open Account。后三者屬于應(yīng)收款項治理。 應(yīng)收款項治理從財務(wù)治理的角度研究是一種營運資金的治理，優(yōu)良的應(yīng)收款項治理能夠制造出企業(yè)的現(xiàn)金流入量，降低企業(yè)資金成本。應(yīng)收票據(jù)也能夠充當(dāng)企業(yè)支付帳款的工具，減低企業(yè)資金的壓力。 2.行銷活動活動循環(huán)構(gòu)成圖 3.應(yīng)收款項治理循環(huán)構(gòu)成圖 美國 Baumback 教授親自調(diào)查破產(chǎn)公司之經(jīng)營者與債權(quán)人之后所作成失敗緣故如下： 其中有關(guān)不良的應(yīng)收款項治理所引起。 4.應(yīng)收款項治理循環(huán)構(gòu)成圖 良好應(yīng)收帳款治理始于良好的顧客治理 良好的顧客治理包含： 1.正確、詳實、持續(xù)的顧客交易資料的治理。 2.謹(jǐn)守公司的賒售政策。 3. 預(yù)防重于治療

18、。 二、應(yīng)收帳款賒售所引發(fā)交易風(fēng)險及風(fēng)險規(guī)避的方法將企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的交易風(fēng)險種類與預(yù)防之道敘述如下： 1.銷貨給予無償債能力的客 a.擬訂客戶授信方法并落戶實執(zhí)行。 2.推銷人員牽強推銷，導(dǎo)致帳款無法順利回收 a.加強推銷人員行銷技能。 3.商品售價低于成本 a.商品訂價一定要有成本資料及市場同業(yè)價格作為訂價時參考資料。 4.行銷人員售價低于既定底價 a.業(yè)務(wù)人員之售價低于底價是否通過行銷經(jīng)理同意，其決定應(yīng)防止引發(fā)市場同業(yè)的價格競爭。 5.客戶訂貨事宜處理錯誤，客戶拒絕同意銷貨交易。 a.業(yè)務(wù)流程治理制度建立，要求業(yè)務(wù)處理人員慎重行事。 b.嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)代表不可牽強向客戶進(jìn)行推銷出貨。 6.同意

19、無法制造產(chǎn)品或無法達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的訂單 a.加強業(yè)務(wù)人員的商品知識及幸免過份注重業(yè)績，增加業(yè)務(wù)人員壓力。 7.客戶變更訂單內(nèi)容遲遲沒作有效的處理 a.訂立客戶變更訂單業(yè)務(wù)處理流程并落實執(zhí)行。 8.未經(jīng)授權(quán)之交易頻傳，業(yè)務(wù)人員從中舞弊 a.業(yè)務(wù)流程制度建立，加強計算機化內(nèi)部稽核。 9.顧客交貨治理有缺失，常發(fā)生無法準(zhǔn)時交貨情況。 a.擬訂出貨業(yè)務(wù)流程治理，要求出貨人員確實執(zhí)行。 10.交易記錄有意錯誤，或虛構(gòu)交易，從中舞弊。 a.行銷業(yè)務(wù)流程治理制度建立及落實執(zhí)行，加強計算機化之內(nèi)部操縱。 11.所有銷售行為沒有開立發(fā)票，增加企業(yè)賦稅風(fēng)險。 a.所有發(fā)貨行動一定隨貨附送內(nèi)容相同之發(fā)票。 b.發(fā)票存

20、根聯(lián)與客戶聯(lián)之內(nèi)容相符。 c.發(fā)票作廢理由是否合理。 12.開具預(yù)收貨款發(fā)票沒作發(fā)票調(diào)整，虛列銷貨收入。 a.建立預(yù)收貨款業(yè)務(wù)流程治理方法并落實執(zhí)行。 b.定期或不定期作預(yù)收貨款稽核。 c.統(tǒng)一發(fā)票申報時要做必要的調(diào)整。 13.商品無端被偷。 a.加強警衛(wèi)能力及倉管人員責(zé)任感。 14.客戶帳款被業(yè)務(wù)人員挪用 a.定期不定期進(jìn)行應(yīng)收帳款對帳。 b.定期不定期實施業(yè)務(wù)人員輪調(diào)。 15.行銷人員未積極進(jìn)行帳款回收工作，導(dǎo)致壞帳損失增加。 a.專人負(fù)責(zé)追蹤帳款回收情況，幸免行銷人員借故推拖收回帳款。 b.應(yīng)收帳款帳齡分析表提供，并完全研討帳款有效回收策略與獎懲方法。 16.客戶抱怨事項延緩處理，損傷企

21、業(yè)形象。 a.企業(yè)全心建立客戶抱怨是企業(yè)業(yè)務(wù)改善最好的建議的企業(yè)文化 b.企業(yè)設(shè)立客戶抱怨處理專門部門，依客戶抱怨類不由指定部門處理。 c.將處理結(jié)果一方面通知顧客，一方面讓相關(guān)部門作業(yè)務(wù)改善之用。 17.銷貨退回作業(yè)缺失 a.倉儲部門實際收到顧客退回商品后，依銷貨退回作業(yè)規(guī)則辦理退回事宜。 b.倉儲部門應(yīng)恢復(fù)產(chǎn)品至可再銷售情況。 c.會計是否正確執(zhí)行顧客銷貨退回事宜。 d.發(fā)票是否要求顧客繳回。 18.銷貨折讓作業(yè)缺失。 a.銷售人員是否要求顧客出具銷貨折讓證明書。 b.銷貨折讓事宜是否通過主管核準(zhǔn)。 c.是否訓(xùn)練收款人員如何降低銷貨折讓的損失。 19.退貨理賠作業(yè)缺失。 a.退貨理賠發(fā)生緣

22、故與權(quán)責(zé)之確認(rèn)，企業(yè)僅負(fù)責(zé)企業(yè)不當(dāng)緣故產(chǎn)生的退貨理賠支出。 b.深入探討退貨理賠緣故并研究對策讓退貨理賠情況不再發(fā)生。 20.未經(jīng)授權(quán)人員進(jìn)入計算機操作，竄改數(shù)據(jù) a.計算機終端機進(jìn)出嚴(yán)格執(zhí)行 b.每天確實執(zhí)行日結(jié)作業(yè) 21.業(yè)務(wù)相關(guān)人員集體作弊 a.業(yè)務(wù)流程治理制度完全執(zhí)行。 b.行銷人員品行及生活應(yīng)進(jìn)行定期不定期的考核。 22.未確實執(zhí)行日結(jié)作業(yè)，電腦資料遭到竄改 a.要求資料日結(jié)人員落實的執(zhí)行日結(jié)動作。 b.內(nèi)部稽核制度建立與確實執(zhí)行。 三、應(yīng)收款項治理要義及應(yīng)掌握原則A.良好企業(yè)應(yīng)收款項治理(Accounts Receivable Management) 要點: 1.減少流淌資金被凍結(jié)

23、，增加企業(yè)營收收入與增進(jìn)資產(chǎn)流淌性。 2.降低經(jīng)營風(fēng)險與資金成本。 3.減輕帳款處理成本。 B.賒售各環(huán)節(jié)應(yīng)注意要點： a.調(diào)查選擇： 為了確保賒售所產(chǎn)生的債權(quán)能順利回收，企業(yè)應(yīng)慎重訂定選擇顧客標(biāo)準(zhǔn)，以作為企業(yè)推銷人員透徹調(diào)查顧客之信用度基準(zhǔn)，進(jìn)而要求業(yè)務(wù)人員完全付之執(zhí)行。實地作業(yè)演練要求業(yè)務(wù)人員完全付之執(zhí)行。 b.明示交易條件 企業(yè)業(yè)務(wù)人員與顧客進(jìn)行交易之時應(yīng)明確將企業(yè)交易條件告知客戶，獲得顧客確認(rèn)后才算交易成交。一般交易條件包含： 商品規(guī)格及價格。 商品運送條件 收款時刻及付款最長時刻。 折讓及特不優(yōu)惠方法。 c.迅速請款 業(yè)務(wù)人員應(yīng)詳細(xì)了解顧客付款方法及付款前置作業(yè)，要求企業(yè)內(nèi)部事務(wù)人員

24、必要的配合，以能順利完成收款工作。 d.按期收款 業(yè)務(wù)人員應(yīng)按期到顧客之處收款。業(yè)務(wù)人員有效收款應(yīng)有認(rèn)識： 講究顧客心理 應(yīng)具備正確的收款態(tài)度 注意收款節(jié)奏 注意溝通的技巧 e.收回后帳款治理 防范收款人員挪用公款潛逃。 企業(yè)內(nèi)控與內(nèi)稽要作好。 f.不良債權(quán)之保全 最小損失原則之執(zhí)行 債權(quán)追索 稅務(wù)風(fēng)險之規(guī)避 g.經(jīng)驗累積，得前車之鑒。 計算機操作環(huán)境下應(yīng)收帳款內(nèi)控與內(nèi)稽要作好。 h.預(yù)警告知 業(yè)務(wù)人員于顧客延遲付款或付款方式有重大改變之時，應(yīng)積極調(diào)查并進(jìn)行債權(quán)保全策略之研擬，以防不良債權(quán)發(fā)生。一般常見之重大改變之情況有： 付款方式重大改變：如由支票付款改為一般商業(yè)本票。 主力銀行變化：由銀行

25、往來改為農(nóng)會往來。 支票付款變更：通常為延長付款期限。 職員薪資遲發(fā)或降低薪資條件。 告貸無門，利用地下資金體系周轉(zhuǎn)資金。 不正常交易情況發(fā)生：如進(jìn)貨量激增或銳減，大量廉售或拋售存貨。 i.帳款有效摧收 不良帳款摧收是一件耗時耗力之工作，企業(yè)應(yīng)設(shè)有專人負(fù)責(zé)摧收。最重要者會計人員應(yīng)及時主動提供育逾期帳齡客戶資料由摧收人員摧收帳款，專門多企業(yè)因疏于帳款摧收，因而導(dǎo)致發(fā)生為數(shù)頗多呆帳，損及企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)。 j.附注： 幸免不必要之糾紛發(fā)生，對下列對象應(yīng)有作法： 1.幸免高風(fēng)險客戶之交易。如三年內(nèi)有不良交易記錄、已發(fā)生財務(wù)危機之客戶。 2.要求可疑之客戶提供擔(dān)保品。擔(dān)保品價值不得超過授信額度。 3.會計

26、部門每月應(yīng)提出未收款客戶明細(xì)表積極摧收。 4.會計部門每月應(yīng)提出未收款客戶帳齡分析表要求摧收人員采取有效的摧收行動，收回帳款。 5.賒售作業(yè)流程要確實執(zhí)行。 6.收款人員未依收款規(guī)定收回帳款，主管應(yīng)主動追查緣故，作必要的補救措施。 C.客戶信用調(diào)查與授信額度之決定 業(yè)務(wù)人員于初次顧客訂貨時應(yīng)填制調(diào)查表，作為企業(yè)授信標(biāo)準(zhǔn)，日后定期或不定期要求業(yè)務(wù)人員進(jìn)行資料復(fù)核。企業(yè)一定要有完全實施客戶信用調(diào)查與授信額度之方法，不可因業(yè)務(wù)人員反彈而中途而廢。 客戶信用調(diào)查與授信額度表格式如下,僅供參考。企業(yè)應(yīng)依行業(yè)特性與企業(yè)征信制度另行調(diào)整內(nèi)容。 客戶信用調(diào)查與授信額度表客戶名稱： 住址： 連絡(luò)號碼： 訪談日期

27、： 項目評分標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)數(shù)計分1.經(jīng)營形態(tài)a.獨資b.合伙c.公司2.實收資本額 a.50萬b.200萬 c.500萬 D.1000萬3.年營業(yè)額a.500b.1,200 c.5,000 d.10,000 4.經(jīng)營年資a.1年b.3年c.5年d.10年 5.經(jīng)營狀況a.差 b.一般c.尚可 d.佳 6.經(jīng)營者理念 a.無 b.薄弱 c.尚可 d.具前瞻性7.同行評語 a.差 b.一般c.尚可 d.佳8.本行同業(yè)評語a.差 b.一般 c.尚可 d.佳9.有無不良記錄a.無 b.有(講明現(xiàn)象)得分合計訪問者意見審核 制表人 評分標(biāo)準(zhǔn)：a 5分以上；b10；c15；d20； 授信額度：NT$100,0

28、00；NT$200,000四、企業(yè)信用策略擬定與實施要點企業(yè)授信差不多考慮因素 5 P 1.People 企業(yè)經(jīng)營者人格與信用 企業(yè)經(jīng)營年限長短 企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的大小 企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營能力、責(zé)任感及一般風(fēng)評及信用評價 企業(yè)經(jīng)營團隊總合能力 和銀行往來情形與銀行對企業(yè)的評價 2.Purpose與本公司往來的差不多動機及目的 購買本企業(yè)產(chǎn)品的動機探討。 3.Payment以后償還帳款條件 付款方式與付款方法要深入研究。 4.Protection 債權(quán)確保風(fēng)險最低原則 是否能要求顧客提供下列擔(dān)保： 企業(yè)內(nèi)部提供保障擔(dān)保品、放款契約及有關(guān)承諾。 企業(yè)外部提供保障第三者的保證或背書，或投保信用險。 5.Pe

29、rspective了解顧客經(jīng)營展望與愿景(Big Vision) 業(yè)務(wù)人員應(yīng)主動向顧客詢問一些問題，作為授信額度參考： 企業(yè)中長期經(jīng)營進(jìn)展方向、計畫及目標(biāo)。 企業(yè)對研究開發(fā)、新技術(shù)引進(jìn)及新設(shè)備投產(chǎn)。 企業(yè)成長策略妥善擬定與執(zhí)行。 擬定應(yīng)收款項方法付之行動 1.相關(guān)人員的訓(xùn)練與行動 2.征信資料之制作 3.信用額度之核發(fā) 4.信用額度之治理 5.定期征信資料之修正 6.不良債權(quán)之保全五、如何利用外來信息作好應(yīng)收款項治理作好應(yīng)收款項治理的外來信息： 1.顧客營業(yè)場所與營業(yè)情況之觀看 顧客各種政府核發(fā)證書內(nèi)容之調(diào)查 重要經(jīng)營時刻之造訪 顧客干部之訪談 2.業(yè)界之訪談 顧客業(yè)界之訪談與傾聽評價 同業(yè)之

30、咨詢 3.銀行之詢問往來狀況 4.信用服務(wù)中心之查詢，中外征信所。 5.其它相關(guān)資料之參閱 六、防范壞帳于未然隨時注意顧客信用的變化 第一時期交易對象的信用狀況有異常現(xiàn)象重點工作全力搜集資料，確認(rèn)信用不足的事實。 第二時期推斷交易對象的信用狀況有惡化現(xiàn)象重點工作事先研擬倒閉應(yīng)采取措施，減少損失至最少。 第三時期交易對象已處于倒閉狀況重點工作全力回收債權(quán)。七、如何利用應(yīng)收帳款融資應(yīng)收帳款融資(Factoring)意義 商品勞務(wù)供貨商(Seller)將依買賣合同所產(chǎn)生之應(yīng)收帳款所有權(quán)轉(zhuǎn)讓于應(yīng)收帳款收買商(Factor)，而由Factor提供財務(wù)通融、帳務(wù)治理、承擔(dān)買方信用風(fēng)險等服務(wù)。 應(yīng)收帳款融資

31、之優(yōu)點： a.財務(wù)融資 b.債權(quán)擔(dān)保：征信工作由應(yīng)收帳款收買商執(zhí)行，增加客戶信用可信度。 c.應(yīng)收帳款帳務(wù)與收款治理。 d.提供買方信用及產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)。 國內(nèi)應(yīng)收帳款出售運作模式國際應(yīng)收帳款出售運作模式八、結(jié)論應(yīng)收款項有效治理為企業(yè)有效成長必要條件之一，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)能多用心思來進(jìn)行治理。是營運資金治理一大要素。 應(yīng)收款項有效治理要點： 1.應(yīng)作好防范行銷交易活動的交易風(fēng)險規(guī)避。 2.擬定企業(yè)應(yīng)收款項有效治理策略與方法，完全的付之實現(xiàn)。 3.作好業(yè)務(wù)人員應(yīng)收款項有效治理之訓(xùn)練并要求付之行動。 4.危險債權(quán)之保全行動有效執(zhí)行。 5.善用外來信息進(jìn)行應(yīng)收款項治理。 6.應(yīng)收帳款融資可用性分析與執(zhí)行。

32、 經(jīng)營者應(yīng)具備條件： 1.要有好的幕僚 2.財務(wù)治理能力 3.環(huán)境適應(yīng)能力 4.業(yè)績衡量體系 5.技術(shù)開發(fā)能力 6.資金籌措能力 7.企業(yè)家精神 8.行銷能力 9.領(lǐng)導(dǎo)能力拒絕賒銷創(chuàng)業(yè)初期我做過一個試驗：分不選擇三個不同類型的用戶，各賒銷給他們價值萬元的飼料。盡管飼料效果都挺好，但最后他們都不同程度地以各種各樣的理由拖欠貨款。為了回收貨款，我們所付出的費用甚至比應(yīng)得的利潤還要多！能夠設(shè)想，接著采取這種推銷方式的后果必將導(dǎo)致贏利虛化，精力分散，資金沉淀，最終使企業(yè)陷入難以自拔的“沼澤地”。 那個試驗促使我從創(chuàng)業(yè)之初就定下了一條制度：我們的產(chǎn)品一分鈔票都不準(zhǔn)賒欠，而客商的原料款我們則保證在24小時

33、之內(nèi)付清。在國民素養(yǎng)有待提高、法制環(huán)境有待完善的社會大背景之下，許多人不按商業(yè)規(guī)則辦事，我們一方面盡量幸免陷入“沼澤地”，另一方面又堅守商譽。這就使我們形成了突出的商譽優(yōu)勢：客戶對我們刮目相看，寧愿少賺點鈔票，也情愿與我們做生意；養(yǎng)殖戶更相信我們可不能生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品。事實證明，我們?nèi)绱俗鍪浅晒Φ摹?基于長期的探究，我進(jìn)一步認(rèn)識到，不準(zhǔn)搞賒銷不僅僅是技巧問題，而且應(yīng)該將其提升到更高的層面來理解： 第一，賒銷是一種缺乏自信心的短期行為。 我深信，要實現(xiàn)企業(yè)的最大利益，必須首先為用戶制造更多的價值，在關(guān)心用戶獲得利益的過程中，企業(yè)自然也必定會得到進(jìn)展。我們當(dāng)初在掌握了鵪鶉養(yǎng)殖的關(guān)鍵技術(shù)之后，不是搞技術(shù)

34、保密，而是走鄉(xiāng)串戶，誠心誠意地向農(nóng)民推廣，關(guān)心寬敞農(nóng)民迅速發(fā)財致富，最終使四川省新津縣成為全球最大的鵪鶉養(yǎng)殖基地。我們則通過提供技術(shù)指導(dǎo)、賣種蛋、賣飼料積存了1000萬元的資本。能夠想象，假如當(dāng)初不如此做，也許我們至今仍然只是一個鵪鶉養(yǎng)殖專業(yè)戶。企業(yè)經(jīng)營的最高目的應(yīng)該是服務(wù)顧客，賺鈔票只是提供服務(wù)的自然結(jié)果而已。 第二，不準(zhǔn)搞賒銷是一把“篩子”，能夠使我們篩選到真正優(yōu)秀的經(jīng)銷商。 急于求成往往會留下專門多隱患。假如把養(yǎng)殖戶的需求比作拉力，廠家和經(jīng)銷商的促銷則能夠看作是推力。初始時期，中間環(huán)節(jié)利潤高，來自經(jīng)銷商的推力作用大；當(dāng)市場啟動之后，養(yǎng)殖戶的需求所產(chǎn)生的拉力才是產(chǎn)品占據(jù)市場的持久動力。因此

35、，養(yǎng)殖戶是否有利可圖至關(guān)重要。當(dāng)拉力逐漸增大以后，企業(yè)的利益就自然會體現(xiàn)出來。目前，許多企業(yè)大搞鋪底銷售并承諾高額優(yōu)扣，使得一些經(jīng)銷商不合理的期望值固定了下來。這種短期行為最終將一害用戶，二害自己。我們不是去“求”經(jīng)銷商，而是在“幫”他們與我們一起邁向成功。促銷費只能是一種短時期的戰(zhàn)術(shù)性安排，長期給促銷費就等于降價。真正有眼光的經(jīng)銷商會選擇長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的利益，他可不能只看眼前的優(yōu)扣，他看重的是企業(yè)的實力、信譽和文化，注重的是對基礎(chǔ)市場的開發(fā)、培育、治理和維護(hù)。而好的企業(yè)不但能提供給經(jīng)銷商優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還能教給他們賺鈔票的本領(lǐng)。假如只是賒欠產(chǎn)品，看似在關(guān)心經(jīng)銷商，實際上這種關(guān)心是有限的，同時容易產(chǎn)生

36、矛盾，不利于長期合作。 第三，不準(zhǔn)搞賒銷是一架“夯土機”，能夠確保企業(yè)的銷售質(zhì)量，使企業(yè)的進(jìn)展建立在穩(wěn)定可靠的基礎(chǔ)之上。 銷量的上升假如不是建立在確保銷售質(zhì)量的基礎(chǔ)之上，則銷量越大企業(yè)的危險也就越大。依靠賒銷所增加的虛假銷量背后有可能隱藏著大量的呆賬、壞賬，總經(jīng)理將不得不為解決這些問題而疲于奔命，本來應(yīng)該用于抓治理、抓市場的時刻與精力被大量耗費，久而久之，就可能將企業(yè)拖垮。 第四，不準(zhǔn)搞賒銷是一塊“試金石”，有利于考察一個干部的實際水平。 依靠賒銷，有多少產(chǎn)品都能夠輕易地銷售出去。假如以如此的業(yè)績來衡量一個總經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，就會使好大喜功、急功近利的人得到重用，而真老實干的人則被埋沒。如此就

37、會在企業(yè)中形成一股浮夸之風(fēng)、浮躁之氣，不利于企業(yè)持續(xù)健康地進(jìn)展。不準(zhǔn)搞賒銷，會促使總經(jīng)理從基礎(chǔ)工作入手，減少短期行為。企業(yè)的真正實力來源于扎實的基礎(chǔ)治理工作，基礎(chǔ)工作做好了，即使市場臨時沒有打開也不要緊，因為那只是一個時刻問題。 第五，賒銷害己又害人，是一種缺乏社會責(zé)任感的表現(xiàn)。 經(jīng)銷商賒銷你的產(chǎn)品，你就會在流淌資金緊張時拖欠原料客商的貨款和銀行的貸款，形成“三角債”。一旦被“三角債”套住，企業(yè)自身的正常經(jīng)營無法進(jìn)行不講，還會給原料客商造成損失，給銀行帶來苦惱，商譽的損失更是不言自明。 有鑒于上述認(rèn)識，在我們的企業(yè)里，我將不準(zhǔn)賒銷作為命令來下達(dá)，嚴(yán)厲禁止各種形式的賒銷行為。我們需要成功但并不急

38、于求成，而是按照做“百年老店”的要求，扎扎實實打基礎(chǔ)，踏踏實實抓治理，老老實實幫用戶。我堅信，正是這種積極穩(wěn)步的進(jìn)展戰(zhàn)略制造了“希望”的高速度。（編輯：藍(lán)地）(本文作者為希望集團總經(jīng)理、華西希望集團董事長兼總裁陳育新先生)飼料集團多品牌復(fù)式開發(fā)市場的實戰(zhàn)攻略一、災(zāi)難飼料集團子公司同室操戈在九十年代中期，飼料行業(yè)迅猛進(jìn)展，一夜之間造就了許多下轄相當(dāng)數(shù)量子公司的飼料集團，為了塑造品牌優(yōu)勢，這些大集團公司往往讓各子公司統(tǒng)一用一個品牌，如此能夠?qū)⑵放蒲杆僮黜?。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北農(nóng)”等。然而后來他們發(fā)覺，同一集團內(nèi)的各公司為了各自的利益搶占市場，在同一片市場上，密集地出現(xiàn)同一品牌簡直

39、是災(zāi)難。因每個子公司差不多上獨立核算的單位，各個公司的各種條件千差萬不，又都需要有出色的業(yè)績，因此相互間在市場上免不了發(fā)生你爭我奪的競爭，然而價格是競爭中的要緊武器，因此為了搶奪兄弟公司的經(jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶，比如豬料精，你一噸三千元，我就二千九；我二千九賣，沒想到他還敢來個二千八那么“正大”降價了，“希望”也得降，其它的都得跟著降。 大集團公司把價格殺下來了，造成了城門失火，殃及池魚的局面，一些中、小型公司也得在降價上來個跟進(jìn)，不降咋行呢，人家那么大的公司都把價格挪下來了你還挺?。坎幌胭u啦！ 幾年前，賣出一噸個蛋白質(zhì)的豬料精，可賺一千元左右，而現(xiàn)在只能賺一百多元，稍不留神，還賺不了鈔票。有人講那些

40、大飼料集團什么緣故不給下面分公司制統(tǒng)一的價格政策？統(tǒng)一不了。你統(tǒng)一得了分公司的價格，還統(tǒng)一得了經(jīng)銷戶的價格？2000年彩電行業(yè)為了遏止價格大戰(zhàn)在琛圳進(jìn)行峰會統(tǒng)一價格，可不到一個禮拜還不是就被山東濟南一經(jīng)銷戶打亂了。二、幸免比價 多品牌復(fù)式開發(fā)市場幾年前，在有個春節(jié)聯(lián)歡晚會上，揀社會不良現(xiàn)象進(jìn)行諷刺的相聲藝術(shù)家馬驥表演了一個小品，講一個香煙生產(chǎn)廠家每當(dāng)質(zhì)量下降砸了市場，廠家便給產(chǎn)品變一個品牌?？涩F(xiàn)在飼料生產(chǎn)廠家給產(chǎn)品變品牌一般不是因為質(zhì)量差了，而是因為經(jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶將同一品牌的價格相比較并狠狠地殺價，迫使廠家變換品牌以回避其比較。如當(dāng)用戶來到飼料門市購買A飼料，但由于A飼料的價格被殺下去了，廠家

41、和經(jīng)銷戶合謀欲把價格拉上來，因此換了一個品牌叫B，這時經(jīng)銷戶就能夠?qū)τ脩糁v：“你依舊買B吧，這是新牌子，比A質(zhì)量更好?！边@客戶并未細(xì)究，真以為這新牌子更優(yōu)質(zhì)。因此就掏出比A 更高的鈔票將B買了。另外消費者對產(chǎn)品還有喜新厭舊心理，總以為奇跡會出現(xiàn)，好東西還在后面。飼料是生產(chǎn)出來讓農(nóng)民買的，農(nóng)民認(rèn)識問題的方式是專門直觀的。 種種緣故迫使各飼料廠家不得不想此招這確實是初期的復(fù)式開發(fā)市場?；瘖y品市場上一國際大公司確實是這么干的。一會兒“潘婷”，一會兒“海飛絲”，一會兒“舒蕾”事實上差不多上那個公司的產(chǎn)品， 有了復(fù)式開發(fā)市場，消費者對產(chǎn)品一旦“喜新厭舊”了，當(dāng)你喜“新”時“喜”來的仍然只是換了個名字的“

42、舊”。功能差異“吹”得利害，事實上專門小，讓你萬“喜”不離其“舊”“正大”、“通威”等集團在多品牌方面做文章不多，而在編號上處心積慮，一會兒“551”，過幾天又來個“551LP”，再過幾天又來個“210”在品牌方面做得多的首推希望集團的南方公司和東方公司。這兩家各自有數(shù)十個品牌。如南方公司的“佳好”、“川劉”、“國雄”等等。東方公司的有“強大”、“永行”、“國強”等等。希望集團南方公司瀘洲希望飼料公司，建廠專門長時刻內(nèi)，銷售局面費盡周折都難打開，總經(jīng)理換了幾位，后來一位正因玩起了這一招躲過了一劫，他一下開發(fā)五六個品牌，僅一年多時刻銷量上升到了月銷五六千噸。我曾在希望集團唐山強大農(nóng)業(yè)有限公司任總

43、經(jīng)理，我們只生產(chǎn)希望品牌飼料，但1997年我們增加了生產(chǎn)強國牌飼料和強大牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。 玩這一招有一個毛病確實是包裝物積壓大、成品庫存量大，因此也就等于講資金占用多，也就等于講實力小的飼料廠家玩不了。 飼料行業(yè)初期的復(fù)式開發(fā)市場確實是這么簡單同一個廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個品牌投入市場銷售，盡管廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價格不同。這只要經(jīng)銷戶不講，往下面進(jìn)行銷售，養(yǎng)殖戶是因為一時也鬧不明白，還真還以為有什么不同。但時刻長了就不行了。一些文化高一點、或更聰慧一點的用戶后來認(rèn)真一深究：“咦，營養(yǎng)指標(biāo)未變，價卻什么緣故高了，它高的理由在哪里？”因

44、此經(jīng)銷戶難回答了。 紙是包不住火了，養(yǎng)殖戶也并不傻，不久就看出了這是廠家玩的把戲，為的把跌下來的價格重新拉上去，或是不致于降價。因此他們惱了不行！那如何行！同一個廠家生產(chǎn)出來的，同是一樣的營養(yǎng)指標(biāo)，如何能價格不一樣呢！養(yǎng)殖戶堅決果斷的壓價，再讓他們花比A更高的價買B也就不干了。變戲法到此也就玩到了頭，經(jīng)銷戶和廠家都只得屈從。 對此，可能有人會講產(chǎn)品品質(zhì)并沒提高卻通過換牌子來變相提價，這違背企業(yè)誠信的最高原則。但用戶一味殺價，只講質(zhì)優(yōu)價廉，“廉”到都倒搭鈔票了，都不管企業(yè)死活了，我們還能再廉么？因此，當(dāng)用戶的出價對企業(yè)來講是一種雙贏的結(jié)局，我認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)以誠信為準(zhǔn)則；而當(dāng)用戶的出價對我來講已不是損

45、“我”利“他”了，這時的我與用戶關(guān)系的“性質(zhì)”就變了。就要“因情施詐”，以改變局面為“制人而不致于人的局面”?？蛻粼谝欢ǖ那闆r下是我們的朋友，甚至是我們的上帝，但在一定的情況下又是我們的對手。因情施“詐”四招制敵實戰(zhàn)攻略初期的只換品牌不換質(zhì)量的作法最大的缺點確實是“詐”得過不了關(guān)，經(jīng)不住細(xì)究?！霸p”的結(jié)果確實是要讓我“誤人”，讓對方的推斷“誤于人”。這就不是簡單的手段能辦到的。 第二次世界大戰(zhàn)中，美、英盟軍搞的西西里“肉餡”行動確實是成功的一“詐”。1943年1月，美、英首腦在卡薩布蘭卡會上，決定向意大利的西西里島猛烈進(jìn)攻，但島上德、意兵力專門強，防備牢固。盟軍為了隱蔽戰(zhàn)略意圖想來個聲東擊西，

46、讓德、意軍隊將島上的兵力和裝備調(diào)往希臘，就找了一個肺部積水的肺炎病尸體，把他裝扮成皇家海軍上尉代理上校，不僅給他編了編號、身份、私人信件、在銀行的透支單、以及銀行彬彬有理的催款公函、訂婚戒訂單、女朋友的戀愛信等。因此這些小“詐”是為大“詐”預(yù)備的。最為重要的是蒙巴頓寫給艾森豪威爾的信，和英國總參謀副參謀長奧切巴德雷將軍致負(fù)責(zé)實施“愛斯基摩人”打算，的美國哈羅德亞歷山大將軍的信函。信中講為了迷惑敵軍，盟軍打算徉攻西西里島，以掩護(hù)對希臘登陸作戰(zhàn)等等。一切偽造好就用潛艇假借飛機失事投放到西班牙海岸邊的海里，讓敵人偷拍了全部情報，然后還煞有介事地讓大使出面要求歸還尸體、公文包，還在報上公布上尉為陣亡將

47、士，讓他的“家人”和“女朋友”來為他進(jìn)行葬禮結(jié)果不用講德軍調(diào)兵遣將到希臘，連德軍陸軍元帥隆美爾的大本營也搬到了希臘，西西里僅留下專門少一點軍隊。1943年7月9日凌晨，盟軍在西西里島取得了絕對勝利。 此“詐”詐得完全。 飼料企業(yè)要想搞多品牌復(fù)式開發(fā)市場，有四種作法可供參考： 一，在四川某飼料公司作總經(jīng)理時，我多方打聽到一種蛋白質(zhì)專門高價格卻專門廉價的原料，叫氨基酸副產(chǎn)物，蛋白質(zhì)可高達(dá)80%多，而價格僅100元左右。我用它生產(chǎn)出一種乳豬飼料，蛋白質(zhì)增加了，另還添加了些酶制劑以改善產(chǎn)品品質(zhì)，成本卻比先投放到市場上去的乳豬料沒什么差不，因此飼喂效果也原先的略好一點。如此把價格每噸提了50元，換了個品

48、牌投放到市場上去，差不多上能被同意。因四川家家戶戶養(yǎng)豬，可養(yǎng)得少，對豬的長勢不是十分留心，不細(xì)致去進(jìn)行定量與定量分析，誰能講清晰它到底好再哪里呢？畜禽長得好壞，本身受制約的因素專門多。再講每袋飼料80公斤才高2元也不多，用戶同意起來不難。差不多上達(dá)到了有價差地多品牌復(fù)式開發(fā)市場的目的。 二、在唐山洪達(dá)公司我建議制定的市場戰(zhàn)略規(guī)劃比較成功。我建議使用酶制劑和微生物制劑，而直接作為品牌名稱。如添加了酶制劑的乳豬料，就叫“加酶乳豬料”，添加了微生物制劑的乳豬料就叫“生物乳豬料”。在統(tǒng)統(tǒng)冠以“高科技產(chǎn)品”的美名。使用酶制劑的好處有對動物內(nèi)源酶的補充。消除原料中某些抗?fàn)I養(yǎng)因子使某些營養(yǎng)物質(zhì)，更易被接收，

49、提高飼料的營養(yǎng)價值，對某些原料進(jìn)行預(yù)處理更易于消化，確實能提高產(chǎn)品品質(zhì)。添加微生物制劑的確也有許多好處。 近幾年來，養(yǎng)殖戶對飼料誤解專門深，片面地追求色澤要白，蛋白質(zhì)要高。搞得配方師專門為難。而真正按動物營養(yǎng)學(xué)來講，飼料的好不行是以飼料的營養(yǎng)能否滿足不同品種的畜禽各個時期的生長需要為基準(zhǔn)的，其中氨基酸，蛋白質(zhì)高了并不見得確實是好飼料。一味地追求飼料色彩白那更是毫無道理。然而要講服眾多的養(yǎng)殖戶那簡直比登天還難。而這下好了，我是加酶的酶制劑是高科技添加劑，蛋白質(zhì)降下來，色澤黑一點，他們可不能覺得不正常，因往常沒比的，他們會以為這產(chǎn)品原本確實是如此。就如烏雞、黑芝麻之類對人體更營養(yǎng)一樣。同時我把價格

50、定高一了點，他們也能同意，因是新產(chǎn)品、高科技啊。如此就不僅是換了品牌，而且還給予了這種飼料高科技內(nèi)涵。唐山洪大公司開業(yè)第二個月銷量就上了千噸，現(xiàn)在銷量成了唐山地區(qū)的一匹黑馬，直逼第一把交椅。三、一個公司生產(chǎn)某一產(chǎn)品，品牌能換，可廠址、郵政編碼、電話號碼、公司名稱你是改不了的。國家規(guī)定有此限制。因而客戶照樣能挑剔，他講你那是一個“媽”生的幾個“娃”，不可能有什么差不，如此你的價格仍難上提。在四川某飼料公司我曾經(jīng)向老總建議：我和北方一飼料公司的老總關(guān)系專門好，我打算與其簽一協(xié)議，讓他授權(quán)我廠為他加工產(chǎn)品，因此使用他的品牌，然后以他的名義在市場上銷售；另，約定在先，他不能來四川進(jìn)展怕我成為他的鋪路石

51、。因此，所有民事責(zé)任也與他無關(guān)。純粹是我為了拿一個全新牌品到市場上去復(fù)式開發(fā)市場，以增加銷量，有時用戶真有遠(yuǎn)香近臭之心理，更重要的是讓用戶無法與原先的品牌比，能把價格提上去。如此多品牌復(fù)式開發(fā)市場顯然“詐”得也還能夠。 四、充分挖掘“地利”潛力多品牌復(fù)式開發(fā)市場。古有“天時不如地利”的講法，古兵法講“地者，高下，遠(yuǎn)近，險易，廣狹，死生地。”孫子在作戰(zhàn)篇中講：“國之貧于師遠(yuǎn)運輸，遠(yuǎn)輸者百姓貧?！边@種作法只適應(yīng)集團型的數(shù)家飼料公司聯(lián)手運作，運作好了能夠大幅度地提高市場占有率，取得意想不到的成功。這種作法也確實是在兵法中的“遠(yuǎn)近”上作文章。試想想看，一個集團數(shù)十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北

52、，集團內(nèi)部各分公司相互串通相互生產(chǎn)對方的品牌，讓相互的客戶就近進(jìn)貨，一噸飼料可節(jié)約50-200元的運費，這幾乎確實是經(jīng)銷戶銷售一噸飼料的利潤了，現(xiàn)在有的廠家生產(chǎn)銷售一噸飼料有的品種還賺不到這么多鈔票，比如雞飼料。飼料這東西是笨重物資，運輸成本高。在這一點上省出鈔票來就可增強競爭力。 運用此種多品牌復(fù)式開發(fā)市場要注意的問題是，相互客串生產(chǎn)銷售產(chǎn)品的幾家公司的治理水平最好在同一水平上，尤其是質(zhì)量保證體系水準(zhǔn)要在同一水平線上。最好實行大片區(qū)策略，即一個片區(qū)由三五家子公司組成，任命一個集團分區(qū)治理總經(jīng)理。銷售業(yè)務(wù)員仍是各公司作公司的業(yè)務(wù)。各公司獨立核算，消耗實行集團內(nèi)部財務(wù)劃撥因此還有許多需要注意的細(xì)

53、節(jié)問題需要運作者因?qū)嶋H情況設(shè)計。 多品牌復(fù)式開發(fā)市場的關(guān)鍵點確實是增加經(jīng)銷戶網(wǎng)點密度，最終目的也確實是提高銷量，提升價格。難點就在于如何甩開競相殺價，甩開錯誤的色澤之比，讓經(jīng)銷戶合作，讓養(yǎng)殖同意。渠道成本，未雨綢繆談渠道成本的“檢核”及“預(yù)警”1996年是一個專門的年份，確實是這一年，中國國內(nèi)市場開始全面向買方市場過渡。也確實是從這一刻起，國內(nèi)的分銷體系開始發(fā)生急劇的嬗變。在此消彼長、變化頻繁的流通變革中，許多企業(yè)都開始感嘆生意越來越難做。單在渠道費用和成本方面，企業(yè)所面臨的常見困惑就有：應(yīng)收賬款日積月累、超齡賬款治理無力、“呆賬壞賬”時有發(fā)生，給企業(yè)增加了收款成本和機會損失；銷量日降，營銷費

54、用卻不停攀升，投入與產(chǎn)出失衡；區(qū)域市場投入專門大，但確實是“開而不發(fā)”；跨區(qū)銷售、惡性競爭屢禁不止，既搞亂了市場，也增加了企業(yè)投入風(fēng)險等等。 事實上，并非只有中國本土企業(yè)才存在渠道成本的問題，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于治理比較專業(yè)和人員素養(yǎng)較好、危機程度略低而已。渠道成本方面的問題往往源于企業(yè)分銷治理不嚴(yán)、治理不到位，在那個地點，我們要提出一個“健康分銷”的概念。所謂“健康分銷”，是指通過對關(guān)鍵因素的治理來使渠道治理環(huán)環(huán)相扣，杜絕治理真空地帶的出現(xiàn)，從而使一些嚴(yán)峻的成本問題在萌芽時期就得到發(fā)覺并得到處理。一個良好的渠道成本操縱體系所強調(diào)的不是事后問題的解

55、決，而是有效的防范。居高不下的渠道成本可能會嚴(yán)峻阻礙到企業(yè)的利潤和和市場的正常運營，因此，我們強調(diào)“防重于治”，即防范問題比解決問題更重要。只有做到“未雨綢繆”，才能有效操縱渠道費用的上漲?！敖】捣咒N”是一套完整的渠道運營體系，那個地點我們就渠道成本來談?wù)劇扒莱杀緳z核體系”和“渠道成本預(yù)警體系”。 一、構(gòu)建“渠道成本檢核體系”“渠道成本檢核體系”的指標(biāo)能夠有許多，以下是常見的一些內(nèi)容： 1分銷商的信譽如何？（它會阻礙到企業(yè)的收款成本。） 2分銷商是否具備所需的倉儲設(shè)備？ 3分銷商是否還同時經(jīng)銷與本公司相沖突的產(chǎn)品？（會產(chǎn)生競爭并增加渠道成本。） 4分銷商是否具備銷售本公司產(chǎn)品的能力？（阻礙到

56、本企業(yè)在人、財、物方面的投入。） 5分銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)能否涵蓋企業(yè)的目標(biāo)范圍？（會阻礙到企業(yè)的“投入產(chǎn)出比”。） 6分銷商是否情愿同意本公司的銷售配額？ 7分銷商是否盡力去銷售本公司的產(chǎn)品？ 8分銷商是否建立了良好的服務(wù)制度？（會阻礙到企業(yè)的服務(wù)成本。） 9本公司的客戶數(shù)量是否在不斷減少？ 10本公司是否能與好客戶維持良好的關(guān)系？ 11市場上是否還有尚未開發(fā)的潛在客戶？ 12是否遺漏了某些“銷售區(qū)域”潛在市場？ 13是否還有一些尚未利用的分銷渠道？ 14是否針對不同特性的分銷渠道制訂了不同的分銷策略？ 分銷商是渠道中的最重要的因素之一，除非企業(yè)“自建網(wǎng)絡(luò)”或走“完全直銷”的道路，否則，企業(yè)總是要

57、與分銷商打交道的。然而，在現(xiàn)實工作中，許多企業(yè)對分銷商幾乎毫無治理可言，而只是無休止地進(jìn)行獎勵、返利、折扣等各種形式的促銷。這種操作往往還“吃力不討好”，以致于許多企業(yè)在痛定思痛后打算拋棄經(jīng)銷商自建銷售網(wǎng)絡(luò)，但這又帶來了巨大的資金壓力。 由于許多經(jīng)銷商是由“個體戶”進(jìn)展而來的，一方面，他們經(jīng)營思想陳舊，缺乏銷售隊伍和對下游客戶（二批或零售商）的治理能力，全然不足以關(guān)心企業(yè)應(yīng)付當(dāng)前的市場競爭；另一方面他們對企業(yè)存在著嚴(yán)峻的依靠思想，往往將經(jīng)營困難歸結(jié)為產(chǎn)品價格高、促銷力度小、缺少廣告支持等緣故。在專門多情況下，企業(yè)不是在與競爭對手進(jìn)行競爭，而是在與自己的經(jīng)銷商在利潤和費用上糾纏不清。因此，企業(yè)必

58、須經(jīng)常對自己的分銷商進(jìn)行檢核，一旦發(fā)覺問題，立即予以解決。通常，企業(yè)能夠依照以下七個指標(biāo)來對分銷商進(jìn)行檢核： 1分銷商對銷售額的貢獻(xiàn) 1）在上一年度，分銷商是否成功地實現(xiàn)了雙方既定的銷售目標(biāo)，同時在相應(yīng)市場上確立了自己的競爭地位和市場地位？ 2）分銷商是否為本企業(yè)爭取到了一個較高的市場占有率和市場滲透率？ 3）在上一年度，分銷商從本企業(yè)獲得的收益比其同行在同領(lǐng)域里獵取的收益要高嗎？ 2對利潤的貢獻(xiàn) 1）本企業(yè)對分銷商的花費和成本是否合理？ 2）分銷商在本企業(yè)業(yè)務(wù)中所占的份額有多大？ 3）分銷商的持續(xù)要求是否差不多導(dǎo)致本企業(yè)的利潤下降？ 3分銷商的能力 1）分銷商是否具備成功開展業(yè)務(wù)所需的經(jīng)營才

59、能？ 2）分銷商是否對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？ 3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？ 4分銷商的順從度 1）分銷商在參與本企業(yè)的各項打算及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2）分銷商是否總是服從本企業(yè)的各種安排？ 3）分銷商是否頻繁地違反與本企業(yè)達(dá)成的協(xié)議條款？ 5分銷商的適應(yīng)能力 1）分銷商是否能把握其范圍內(nèi)的市場進(jìn)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？ 2）分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？ 3）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？ 6對增長的貢獻(xiàn) 1）分銷商是否差不多成為或?qū)⒁蔀楸酒髽I(yè)的要緊利潤來源？ 2）下一年，分銷商能否比其競爭對手為本企業(yè)提供更多的利益？ 3）本

60、企業(yè)與分銷商的業(yè)務(wù)是否有平穩(wěn)的增長？ 7顧客中意度 1）本企業(yè)是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？ 2）分銷商是否爭取盡可能地去讓其顧客感到中意？ 3）分銷商能否代表本企業(yè)向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)支持？ 在實際分銷檢討工作中，除了可參考上述各指標(biāo)對分銷商進(jìn)行檢核外，還能夠參考下列指標(biāo)來檢討檢討銷售人員等相關(guān)方面的缺失（與渠道績效和渠道成本間接相關(guān)）： 1、企業(yè)是否具備素養(yǎng)過硬的市場主管？ 2、企業(yè)“應(yīng)收帳款”的比重是否過大？ 3、銷售人員是否積極向上？ 4、激勵制度是否有效？ 5、銷售人員是否去深入地了解客戶及市場？ 6、是否有效地去評估銷售人員的績效？ 7、銷售費用是否太高？ 8、對銷售人員