企業(yè)可持續(xù)成長的兩大戰(zhàn)略陷阱

1、企業(yè)可持續(xù)成長的兩大戰(zhàn)略陷阱中國人民大學工商管理學院楊杜一做事”與做成事”我國企業(yè)自20世紀80年代以來經(jīng)過一個高速發(fā)展階段之后，目前可以說處在一個較長的 戰(zhàn)略調(diào)整時期。二次創(chuàng)業(yè)成為眾多企業(yè)代表性的口號，實際上反映了企業(yè)正直面可持續(xù) 成長的緊迫課題。中國的企業(yè)能不能繼續(xù)做大、做強？如何才能實現(xiàn)可持續(xù)成長？本文通過對企業(yè)成長過程中 常遇到的兩個戰(zhàn)略陷阱的分析，提供一些參考思路。從主觀愿望來講，任何企業(yè)都是在追求成長與成功的。但我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的成長與成功 不是在追求成長與成功的過程中實現(xiàn)，而是在不斷地避免了失敗的陷阱之后實現(xiàn)的，這是不 是在警示我們：一味追求成功不一定成功，努力避免失敗反而成功

2、呢？這有些著意種花花 不活，無心栽柳柳成蔭的意思。這個不同的思路給我們提出了一個重要命題，企業(yè)在戰(zhàn)略 調(diào)整過程中有哪些錯誤不能犯？企業(yè)必須跳過哪些陷阱，才能到達成功的彼岸？ 有句話說得很有些道理：要“做事”看你的長處，要做成事”得看你的短處。做事”是 一回事，做成事”是另一回事。這實際是木桶理論的含義，但其巧妙地解釋了企業(yè)要 成功，就要注意成長過程中不斷暴露的短處，跳過成長道路上的陷阱。企業(yè)成長一般分為培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，成長狀態(tài)近似于S型的壽 命周期曲線?，F(xiàn)實中的企業(yè)并不總是跟隨產(chǎn)品或技術(shù)或事業(yè)的壽命周期而成長的，短命企業(yè) 的壽命周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術(shù)或事業(yè)的壽命周

3、期來得長。有研究認為企業(yè)的平均壽 命才30年，更有甚者說只有15年。盡管現(xiàn)代企業(yè)誕生以來已經(jīng)有三百多年的歷史，但百 年企業(yè)古來稀，長壽是很不容易的事，追求長壽是歷代企業(yè)家之夢?，F(xiàn)實中有兩類企業(yè)卻是常見的：一類是長不大的公司，一類是活不長的公司。我們認為，這 樣的企業(yè)實際上是掉進了企業(yè)成長過程中的兩大戰(zhàn)略陷阱:一個是戰(zhàn)略冒進陷阱，一個是戰(zhàn) 略保守陷阱。二、戰(zhàn)略冒進陷阱戰(zhàn)略冒進陷阱，是企業(yè)進入成長初期最容易掉進去的陷阱之一。當企業(yè)成功地度過培育期，進入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的 機會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使 企業(yè)有了擴張

4、的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這 一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴張的心情。有些經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適 用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如 由制造業(yè)進入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進入制造領(lǐng)域。殊不知， 善搞生產(chǎn)的不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有 人能把兩項同時搞好。什么錢都想賺是不行的，經(jīng)營企業(yè)，需要獲得核心價值觀及行為模式 上的一致性，確保企業(yè)的整合和一體化。同時，盲目擴張失敗的原因還在于，你成功地跨越 培育期會成為一種示范，會引來眾多的模仿

5、者和追隨者，在我國這種特殊文化背景下，更是 如此。眾多模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業(yè)投資計劃， 可能使你不得不動用超出預(yù)算數(shù)倍的資金來維持主業(yè)中的優(yōu)勢地位。但是，這時你已經(jīng)將有 限的資金投入到其他領(lǐng)域去了，分散投資不僅使你分散精力，而且使你在任何一個領(lǐng)域都形 不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。珠海巨人集團和 石家莊環(huán)宇電視等在這方面的教訓可謂深刻。最后，患上成功綜合癥”也是掉進這一陷阱 的重要原因。昨天的成功不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。成功的管理模式如 果不能適應(yīng)環(huán)境的變化，就會變成失效的模式，昨天的成功可能正好導致明

6、天的失敗，正所 謂“成功是失敗之母”。戰(zhàn)略冒進主要表現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略上，多元化戰(zhàn)略既是持續(xù)成長的必然選擇，又是需要相當慎 重的選擇。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子，成長期的企業(yè)是“苗子，成熟期的企業(yè)是奶?！?， 衰退期的企業(yè)是“瘦狗”。企業(yè)處在成長期的首要任務(wù)是集中資源把主業(yè)“做大，而不是 分散精力去“做多。成長期不是以盈利為核心目示的時期，成長期是一邊投資一邊回收， 以做大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為核心目標的時期。三、戰(zhàn)略保守陷阱界于成熟期與衰退期之間的保守陷阱中也掉進了不少的企業(yè)。掉進保守陷阱的主要原因是企業(yè)文化問題。企業(yè)經(jīng)營幾十年過來，取得過一些輝煌，經(jīng)營者 對待企業(yè)還象自己的孩子一樣，充滿了感情，甚至

7、達到了永不言棄，誓與企業(yè)共存亡的情緒 化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了、走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以喘息 的機會，使人覺得好象還有一線生機，但拖下去會使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機會。墜入保守陷 阱與經(jīng)營者的企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東 方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民 族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對企業(yè)的感覺很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習 慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時候（一般處于成 熟期）出手賣掉，自己再去辦一個新公司；第二種方式是將企業(yè)交給一個比自己

8、更會管理企 業(yè)的人去經(jīng)營，自己再去找新的事業(yè)增長點。有了這種觀念和心態(tài)自然就不大會為企業(yè)的去 留傷情動感。但是文化觀念的問題，不是簡單就能轉(zhuǎn)變的。在這一點上，我們大概要講究一 點“無情未必不丈夫”了。企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大也活不長，掉進陷阱的主要原因在欲速不達的 戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無法進入 新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。掉進這一陷阱的主要原因是僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說，兩者 都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。四、跳過陷阱的關(guān)鍵是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點盡管我們在經(jīng)驗上說明了這兩個陷阱的存在，但現(xiàn)實中的企業(yè)并不能完全避免掉進陷阱之 中。主要原因之

9、一是現(xiàn)實經(jīng)營運作中企業(yè)管理者們不能獲得進行正確決策所需的完整信息， 有時甚至連充分信息也拿不到手。這就需要企業(yè)家在“狀態(tài)不確定、和“信息不充分的 情況下作出決策，因此，企業(yè)家們的決策就必然受其個性行為特征等主觀因素的影響。比如， 比較冒險的企業(yè)家會在成長中期較早制定和實施戰(zhàn)略而比較保守的企業(yè)家會在成熟中期較 晚采取行動。這就是管理學中經(jīng)常說的文化決定戰(zhàn)略”這一基本理論假設(shè)的具體表現(xiàn)了。 說起來容易，但能否把握這一時機對企業(yè)家的敏感性和洞察力有著極大的挑戰(zhàn)性，甚至是考 驗?zāi)闶遣皇且粋€合格企業(yè)家的時候了。企業(yè)家就是那些把資源從低收益項目轉(zhuǎn)到高收益項 目中去的人”。上述兩個戰(zhàn)略陷阱本質(zhì)上都是有關(guān)資源

10、轉(zhuǎn)移的，企業(yè)家的重要作用就是正確 判斷轉(zhuǎn)移的黃金時刻。實踐證明，這一判斷很難科學化、定量化。英特爾公司原總裁安德魯葛 洛夫曾以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的概念對這一黃金時刻做過經(jīng)驗性的描述，他認為，在現(xiàn)有戰(zhàn)略依 然有效，企業(yè)業(yè)績?nèi)栽谏仙?，客戶與協(xié)作企業(yè)仍在交口稱贊，然而你的雷達屏幕上卻出現(xiàn)了 值得警惕的重要光點的那一時刻，你就該考慮和作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決擇了。什么叫轉(zhuǎn)折點？在數(shù)學意義上，當曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負變正（或相反） 的時候，就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點（拐點）。在物理學意義上，曲線由凸面線轉(zhuǎn)化為凹面線（或相反） 的那一點即為轉(zhuǎn)折點。轉(zhuǎn)折點的意義在于，當曲線經(jīng)過轉(zhuǎn)折點之后，就開始改變原來的方向 而向另一方

11、向彎曲。如果我們認為企業(yè)的壽命周期曲線為S曲線的話，顯然，這一曲線上 存在兩個轉(zhuǎn)折點。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會遇到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，在轉(zhuǎn)折點上，舊的戰(zhàn)略被新的戰(zhàn)略所代替，就 會使企業(yè)上升到一個新的高度。但是，如果經(jīng)過了轉(zhuǎn)折點卻依然采用舊的戰(zhàn)略，爾的企業(yè)就 可能先上升到一個高峰，然后不可避免地滑向低谷。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是企業(yè)的根基所在即將發(fā) 生變化的那一時刻”，這種變化可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，也可能預(yù)示著衰敗 的開始。因此，機會與危險并存的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點也叫“危機點”。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的概念可能使我們對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策時機有個更準確的說法。那就是：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決 策應(yīng)在S曲線兩個轉(zhuǎn)折點之間作出，在第二個轉(zhuǎn)折點之前行動。經(jīng)驗告訴我們，精明的企 業(yè)家都知道變化在發(fā)生，也知道應(yīng)該朝什么方向走，旦通常容易行動的太遲。過遲行動的后 果遠比過早行動的后果嚴重，如果行動過早,原有的產(chǎn)業(yè)依然健在，即使做錯決定，也容易 及時挽回。比如，可以把調(diào)配到新崗位上的人員重新調(diào)回原崗位，也們在原崗位已經(jīng)駕輕就 熟，重操就業(yè)不成問題。但如果決策層固執(zhí)地抓住舊事業(yè)不放手，作出戰(zhàn)略行動總是太遲。 就可能陷入不可逆轉(zhuǎn)的滑落局面。經(jīng)驗表明，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點而開始走向衰退的企業(yè)，很少能 重獲當年的昌盛。因為，失去了機會就等于失去了一