中國跨國公司海外采購管理研究教材

1、第1章 緒論1.1研究背景隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球日益激烈的企業(yè)競爭，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢；而中國隨著人口紅利及低成本優(yōu)勢的逐漸消逝，正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的專門時(shí)期，走出國門的中國企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢？是中國企業(yè)高層治理者不可回避的緊迫問題。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的源頭，是任何企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)活動，是企業(yè)的入門口和企業(yè)的成本中心。采購差不多滲透到企業(yè)活動的方方面面，對提高產(chǎn)品的質(zhì)量, 提升生產(chǎn)效率，降低庫存投資， 降低單位成本， 應(yīng)對復(fù)雜多變的市場需求， 最終提升和支持企業(yè)核心競爭力具有不可低估的作用。因此企業(yè)必須對采購進(jìn)行有效的治理，提升采購在企業(yè)中的地位。總之，企業(yè)必須重視采購治

2、理。實(shí)施戰(zhàn)略采購是把采購轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡挠行緩健?0世紀(jì)80年代，國外開始對戰(zhàn)略采購進(jìn)行研究。但國內(nèi)起步較晚，對戰(zhàn)略采購研究較少。國外專門多大企業(yè)都實(shí)施過戰(zhàn)略采購，國內(nèi)實(shí)施過戰(zhàn)略采購企業(yè)并不多。最早始于21世紀(jì)初。比國外晚了十幾年。因此，戰(zhàn)略采購關(guān)于中國的企業(yè)專門大吸引力?？鐕少徥强鐕驹谌绶秶鷥?nèi)查找最佳生產(chǎn)商或供應(yīng)商，查找質(zhì)量最好、價(jià)格最合理產(chǎn)品的活動，力圖在全球范圍內(nèi)形成以供應(yīng)鏈治理為基礎(chǔ)的分工合理、運(yùn)作有序、治理嚴(yán)密的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)投資、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)化。從我國跨國企業(yè)的進(jìn)展分析我國跨國企業(yè)海外采購行為，并分析目前我國跨國企業(yè)海外采購的進(jìn)步與不足，并就如何提高做出分析

3、研究。H公司是成立于一九八八年國內(nèi)聞名500強(qiáng)非上市公司。1996年開始進(jìn)軍海外。從2005年開始，它的海外收入超過國內(nèi)收入，2005年銷售總收入為82億美金，海外收入占總收入的58%。海外當(dāng)?shù)夭少徚考眲∩仙?，海外采購的重要性凸顯。H公司于2006年開始陸續(xù)派遣常駐海外采購人員。海外當(dāng)?shù)毓こ滩少彵戎刂鹉暝龃?，見下圖1-1。筆者于2007年初派往海外沙特子公司負(fù)責(zé)工程采購。本文從公司戰(zhàn)略的視角分析H沙特子公司采購相關(guān)活動，提出優(yōu)化采購戰(zhàn)略，匹配業(yè)務(wù)策略，制訂戰(zhàn)略采購實(shí)施打算，達(dá)成子公司戰(zhàn)略目標(biāo)。圖1-1 行政、生產(chǎn)和工程采購比重圖1.2研究方法本文用到的研究方法有：文獻(xiàn)研究法、案例研究法、歸納總

4、結(jié)法。文章通過搜集、整理、研究相關(guān)的文獻(xiàn)，用對比分析的方法將研究涉及的概念界定清晰，梳理出戰(zhàn)略采購的理論框架。接著筆者依照親身實(shí)踐，研究框架對案例進(jìn)行分析，提出切實(shí)可行的方法、方案。最后使用歸納總結(jié)法對整個(gè)案例研究進(jìn)行總結(jié)歸納，與理論部分相呼應(yīng)，更提出了實(shí)施戰(zhàn)略采購的建議和國外采購經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以供其他企業(yè)參考。1.3研究意義在日益惡化的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)面臨的不確定性增加，市場環(huán)境變得異常復(fù)雜。企業(yè)不僅要提供更低成本的產(chǎn)品，還要提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。要提高整個(gè)供業(yè)鏈上的效率和競爭力。企業(yè)的合作伙伴就顯得特不重要，如何選擇你的合作伙伴，成為企業(yè)目前關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著越來越多企業(yè)走出國門，中國企業(yè)在海外采

5、購業(yè)務(wù)量越來越大。在充分認(rèn)識到海外采購的目的后，認(rèn)真分析現(xiàn)有的不足，考慮如何提升海外企業(yè)的采購優(yōu)勢。中國企業(yè)迫切需要相互學(xué)習(xí)、借鑒國內(nèi)成功企業(yè)和參考國外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。本文以H公司為案例，以采購理論、戰(zhàn)略采購相關(guān)理論為指導(dǎo)，對H公司沙特子采購相關(guān)現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析，提出具體優(yōu)化方案。由于 H 公司是聞名500強(qiáng)跨國公司，它的實(shí)踐關(guān)于走出國門或者正拓展國際化的企業(yè)有一定的借鑒和參考價(jià)值。1.4論文內(nèi)容及論文框架結(jié)構(gòu)本文一共分四部分，使用文獻(xiàn)研究、對比分析、案例研究、歸納總結(jié)等方法層層推進(jìn)，對案例的細(xì)節(jié)進(jìn)行定性分析，最后提出解決問題的方法。本文通過H公司沙特子公司在面臨競爭激勵(lì)的市場形勢下采購治理

6、環(huán)節(jié)發(fā)生的一系列問題進(jìn)行分析，以及H公司沙特子公司如何通過實(shí)施戰(zhàn)略采購優(yōu)化供應(yīng)商治理解決了采購治理中的問題，提高工程項(xiàng)目交付能力，降低了交付成本，滿足客戶需求，闡述了戰(zhàn)略采購在TURNKEY工程項(xiàng)目中的應(yīng)用。本文共分四章：緒論：要緊內(nèi)容是闡明了研究背景，明確了研究的目的和意義，提出研究思路、研究方法。研究背景和文章框架結(jié)構(gòu)。第二章 文獻(xiàn)綜述：要緊是對傳統(tǒng)采購和戰(zhàn)略采購進(jìn)行概念、職能演變過程進(jìn)行分析，并對相關(guān)理論進(jìn)行文獻(xiàn)梳理和研究，總結(jié)出實(shí)施戰(zhàn)略采購過程應(yīng)考慮的因素和關(guān)鍵性決策。第三章 中國跨國公司海外采購治理分析：本章要緊闡述了現(xiàn)在中國跨國企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略，突出我國跨國企業(yè)迫切加入國際競爭，

7、參與國際經(jīng)濟(jì)循環(huán)中去的決心與愿望。 通過闡述跨國采購的流程，如采購目標(biāo)的選擇、供應(yīng)商的選擇、核算采購風(fēng)險(xiǎn)、核算成本節(jié)約、供應(yīng)商的談判等方面的內(nèi)容，對跨國采購的思路更加清晰。第四章 案例研究：以H公司沙特子公司為例，對其采購治理現(xiàn)狀、優(yōu)化方案和成果分析，依照理論框架對戰(zhàn)略采購的阻礙因素和過程機(jī)制展開研究，總結(jié)出戰(zhàn)略采購成功的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵性決策，回應(yīng)了第二章的理論研究結(jié)論。第五章 結(jié)論：對案例研究的結(jié)論進(jìn)行總結(jié)和理論升華，指出由本文研究對中國企業(yè)的啟發(fā)和借鑒之處，為走出國門的企業(yè)提出參考建議。除此之外還指出本文的局限性。本文的論文結(jié)構(gòu)如圖1-2所示：第1章緒論研究背景第1章緒論研究背景研究方法研

8、究意義論文結(jié)構(gòu)第2章文獻(xiàn)綜述第2章文獻(xiàn)綜述采購概念與職能演變采購概念與職能演變戰(zhàn)略采購內(nèi)涵戰(zhàn)略采購過程戰(zhàn)略采購阻礙因素戰(zhàn)略采購與企業(yè)績效關(guān)系阻礙因素阻礙因素過程機(jī)制與企業(yè)長期績效關(guān)系過程機(jī)制與企業(yè)長期績效關(guān)系第3第3章中國跨國企業(yè)經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略中國跨國企業(yè)中國跨國企業(yè)經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略中國跨國企業(yè)海外采購流程中國跨國企業(yè)海外采購治理現(xiàn)狀分析中國跨國企業(yè)海外采購治理變革之路第4第4章案例研究企業(yè)簡介企業(yè)簡介優(yōu)化前采購治理現(xiàn)狀戰(zhàn)略采購實(shí)施方案與過程實(shí)施結(jié)果分析阻礙因素阻礙因素過程機(jī)制過程機(jī)制與企業(yè)長期績效關(guān)系與企業(yè)長期績效關(guān)系第第5章結(jié)論結(jié)論結(jié)論啟發(fā)局限性 圖1-2 論文結(jié)構(gòu)安排希望本文的研究對采購相關(guān)人

9、員以及從事工程采購的人員有所關(guān)心。第2章 文獻(xiàn)綜述2.1采購治理概述采購治理進(jìn)展至今經(jīng)歷了文書、交易、戰(zhàn)略三個(gè)不同的時(shí)期，處在不同的時(shí)期，人們研究目的的不同，采購及采購治理的內(nèi)涵以及采購的職能也不同。 2.1.1采購的差不多概念從全球范圍來看，人們對采購治理的研究已有一百多年的歷史。因?qū)W者研究的角度不同，對采購的定義就不同。在萊桑斯和吉林厄姆合著采購與供應(yīng)鏈治理中介紹代表學(xué)者對采購所下的定義： REF _Ref320526054 r h * MERGEFORMAT 2(l)從目標(biāo)的視角看，采購為：從合適的貨源獵取合適數(shù)量、合適質(zhì)量與合適的價(jià)格的物品送合適的地點(diǎn)。(2) Van Weele認(rèn)為采

10、購：從外部資源中獲得對企業(yè)經(jīng)營、維護(hù)、治理和輔助業(yè)務(wù)活動所必需的產(chǎn)品和服務(wù)，并使企業(yè)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)?！?】我國學(xué)者鞠頌東（2005）采購定義為：是需求方為了獲得產(chǎn)品、技術(shù)、信息或服務(wù)與供方進(jìn)行的一種經(jīng)濟(jì)交易活動，在流通活動中屬于商流。產(chǎn)品、技術(shù)、信息所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移與服務(wù)的完成意味著采購的完成。企業(yè)采購是指企業(yè)購買原材料、設(shè)備、配件、燃料、輔料、辦公用品、勞保用品及其他物資的一種交易活動。 REF _Ref320526164 r h * MERGEFORMAT 4以上定義以企業(yè)（組織）視角，將企業(yè)采購行為與一般大眾消費(fèi)者購買區(qū)不開來，指出了企業(yè)采購的特征，能夠看出企業(yè)采購是以買方企業(yè)的需求為導(dǎo)

11、向，通過市場交易活動從外部獵取企業(yè)所需要的資源，包括不限于勞動力、設(shè)備、專利、許可、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、知識等來滿足自己持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動需要的過程，也是一個(gè)企業(yè)內(nèi)外部資源置換、整合的過程。2.1.2采購職能演變加拿大學(xué)者利恩德斯研究認(rèn)為：在二戰(zhàn)前，多數(shù)企業(yè)把采購職能當(dāng)作文書活動。從二戰(zhàn)后到20世紀(jì)60年代末，采購職能作為一種獨(dú)立的治理活動而出現(xiàn)。20世紀(jì)70年代以來，企業(yè)把采購/供應(yīng)治理職能進(jìn)一步集成，從以交易為主的職能進(jìn)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能。圖 1-1描繪采購職能的變化：從文書時(shí)代進(jìn)入交易時(shí)代，再演變到戰(zhàn)略時(shí)代。 REF _Ref320525951 r h * MERGEFORMAT 1

12、19391939年往常文書二戰(zhàn)治理的重點(diǎn)采購戰(zhàn)略融入企業(yè)戰(zhàn)略融入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)1940-1949年1950-1969年1970-1989年1990-1999年2000年以后圖2-1 采購治理職能的演變而學(xué)者Reck和Long REF _Ref320526270 r h * MERGEFORMAT 8則認(rèn)為采購職能的變化分為4個(gè)時(shí)期，見下圖2-2。圖2-2 采購治理職能的演變 8總之，不論采購職能的演化是分3個(gè)時(shí)期依舊4個(gè)時(shí)期，最終企業(yè)采購活動從日常事務(wù)性工作職能向匹配公司經(jīng)營競爭的戰(zhàn)略職能轉(zhuǎn)變。要緊緣故是企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會、法律等外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部治理的變化。同時(shí)企業(yè)采

13、購成本（占銷售成本的比重）的增加和生產(chǎn)方式革新都深深阻礙企業(yè)采購行為。2.2企業(yè)戰(zhàn)略采購相關(guān)理論概述.聞名咨詢公司科爾尼(A.T. Kearney)于 20 世紀(jì)80 年代首次提出“戰(zhàn)略采購”這一名詞?？茽柲峁緦θ毡酒囍圃炱髽I(yè)趕超美國汽車制造企業(yè)和迅速占據(jù)美國汽車市場的緣故認(rèn)真調(diào)查分析，總結(jié)日本汽車制造企業(yè)關(guān)注核心競爭力、縮減供應(yīng)商數(shù)量和與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。因此提出“戰(zhàn)略采購”一詞。2.2.1戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵（1）戰(zhàn)略采購的定義Carr和Smeltezr（1997）把戰(zhàn)略采購 (Strategic Purchasing，SP)定義為“是打算、實(shí)施、操縱戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的

14、是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景打算(長期目標(biāo))?！?REF _Ref320526412 r h * MERGEFORMAT 9指出戰(zhàn)略采購的“戰(zhàn)略性”，把戰(zhàn)略性采購與日常操作性采購區(qū)分開，獲得了大得多人認(rèn)同，因而比較流行。美國供應(yīng)鏈協(xié)會(ISM)將戰(zhàn)略采購（Strategic Sourcing）定義為“致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的供應(yīng)商選擇和治理?！贝送?，Ramasy(2001)、Mol( 2003) 認(rèn)為戰(zhàn)略采購“是對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢有貢獻(xiàn)的采購。” REF _Ref320526428 r h * MERGEFORMAT 10 REF _Ref320526430

15、 r h * MERGEFORMAT 11TimothyM. Laseter (2002)認(rèn)為戰(zhàn)略采購是一種“雙贏采購”, REF _Ref320526504 r h * MERGEFORMAT 12其核心是通過變革企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和組織流程，從而提升整體組織能力,為建立與供應(yīng)商長期協(xié)作關(guān)系同時(shí)又能獵取低于市場（業(yè)界）價(jià)格優(yōu)勢的采購模式。David Burt(2003)認(rèn)為 戰(zhàn)略采購“是一個(gè)與供應(yīng)商不斷持續(xù)改善流程的過程,在理解內(nèi)部與外部客戶策略與需求的基礎(chǔ)上,戰(zhàn)略采購部門優(yōu)化、集成自己的組織與供應(yīng)商組織的流程,成為供方（端）到需方（端）之間的橋梁?！?REF _Ref320526522 r h

16、 * MERGEFORMAT 13指出戰(zhàn)略采購是一個(gè)端到端的流程改進(jìn)過程。戰(zhàn)略采購起了供方組織與需方組織的媒介作用。國內(nèi)學(xué)者邵敬中,張帆(2003)認(rèn)為戰(zhàn)略采購“是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法,它以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易”。 REF _Ref320526540 r h * MERGEFORMAT 14指出戰(zhàn)略采購關(guān)注的不是最低價(jià)格，戰(zhàn)略采購關(guān)注的是最低總擁有成本。戰(zhàn)略采購能夠平衡企業(yè)內(nèi)部、外部的優(yōu)勢，其目的降低供應(yīng)鏈成本。以上學(xué)者從以下不同的視角分不定義了戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵：1、戰(zhàn)略屬性：戰(zhàn)略采購必須匹配企業(yè)的長期戰(zhàn)略，戰(zhàn)略采購必

17、須匹配企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略采購是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。它是一個(gè)系統(tǒng)、戰(zhàn)略的過程。2、強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系：戰(zhàn)略采購要求企業(yè)與供應(yīng)商保持長期、良好、互惠的合作關(guān)系3、優(yōu)化流程：戰(zhàn)略采購關(guān)注采購組織與企業(yè)其他組織、供應(yīng)商組織的整合、集成的能力4、降低成本：戰(zhàn)略采購關(guān)注總擁有成本的降低，構(gòu)建采購競爭優(yōu)勢從而持續(xù)支持企業(yè)競爭優(yōu)勢5、競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)略采購強(qiáng)調(diào)構(gòu)建采購競爭優(yōu)勢為公司建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。從而轉(zhuǎn)變采購在企業(yè)中地位和職能，從往常的無增值的成本中心服務(wù)職能變?yōu)樵鲋德毮艿睦麧欀行摹?（2）戰(zhàn)略采購與傳統(tǒng)采購Leenders(1994)認(rèn)為：傳統(tǒng)的采購職能在組織中的角色是服務(wù)內(nèi)部顧客,其目標(biāo)是“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、

18、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格獲得適當(dāng)質(zhì)量、適當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)商品和服務(wù)。” REF _Ref320526554 r h * MERGEFORMAT 15Rech和Long(1988)認(rèn)為，企業(yè)采購的職能演變經(jīng)歷了四個(gè)進(jìn)展時(shí)期：被動時(shí)期、獨(dú)立時(shí)期、支撐時(shí)期和綜合時(shí)期。 REF _Ref320526566 r h * MERGEFORMAT 16在前兩個(gè)時(shí)期，采購的策略沒有與企業(yè)的整體競爭策略接軌,無戰(zhàn)略屬性，屬于傳統(tǒng)采購；在支撐時(shí)期和綜合時(shí)期,采購策略開始支持企業(yè)的競爭策略，有戰(zhàn)略屬性，屬于戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購區(qū)不于傳統(tǒng)采購的要緊特征：【20】1、戰(zhàn)略采購注重資源整合，傳統(tǒng)采購注重交易2、戰(zhàn)略采購關(guān)注總擁有

19、成本，傳統(tǒng)采購關(guān)注單價(jià) 3、戰(zhàn)略采購注重與供應(yīng)商長期合作，傳統(tǒng)采購側(cè)重短期交易4、采購的角色主動參與同時(shí)跨部門運(yùn)作，傳統(tǒng)采購被動執(zhí)行（3）戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略Carr (1996)清晰地指出了戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略的區(qū)不 REF _Ref320526578 r h * MERGEFORMAT 17。 戰(zhàn)略采購服務(wù)于公司或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，是公司或業(yè)務(wù)單元層面的戰(zhàn)略；而采購戰(zhàn)略服務(wù)于采購部門，是職能層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略采購匹配公司競爭戰(zhàn)略，而采購戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略采購的指導(dǎo)制定的采購策略。2.2.2戰(zhàn)略采購改善企業(yè)績效實(shí)證研究在相關(guān)的實(shí)證研究中，長期績效被用來評價(jià)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。圍繞戰(zhàn)略采購對企業(yè)長期績效的貢獻(xiàn)，研究

20、結(jié)果一致表明，戰(zhàn)略采購能顯著提升企業(yè)長期績效，進(jìn)而認(rèn)為其對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是有貢獻(xiàn)的（如表2-1）。表2-1 戰(zhàn)略采購對企業(yè)內(nèi)部績效阻礙的研究匯總作者，年份要緊結(jié)論Carter&Narasimhan 1996積極的采購目標(biāo)和策略對企業(yè)運(yùn)營業(yè)績(銷售額、市場份額等)、戰(zhàn)略治理過程、質(zhì)量治理過程和其它職能部門業(yè)績有積極阻礙Brookshwaand Terziovski，1997戰(zhàn)略采購對提高企業(yè)顧客中意度有積極作用Anderson and Katz,1998將戰(zhàn)略采購提高到新的水平同時(shí)運(yùn)用于商務(wù)設(shè)計(jì)，能夠帶來增值的股東價(jià)值和企業(yè)競爭地位Carr&Pearson ， 1999戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商評價(jià)系統(tǒng)

21、、買方一賣方交易關(guān)系和企業(yè)長期采購績效有顯著阻礙Carr&Smeltzer， 1999企業(yè)戰(zhàn)略采購程度與供應(yīng)商反應(yīng)、供應(yīng)商溝通、供應(yīng)商市場變化和企業(yè)長期財(cái)務(wù)績效有顯著貢獻(xiàn)Carr&Smeltzer， 2000采購技能對戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商反應(yīng)以及企業(yè)長期績效有顯著貢獻(xiàn)Shin，Collier&Wilson， 2000供應(yīng)商治理理念對戰(zhàn)略采購以及買賣雙方績效(質(zhì)量、成本、配送、柔性)有顯著阻礙Narasimhan&Das ， 2001采購實(shí)踐、采購整合對企業(yè)制造業(yè)績有顯著阻礙符正平，陳麗純 2003戰(zhàn)略性采購對企業(yè)采購績效和總體經(jīng)營績效有積極貢獻(xiàn)Chen，et.al. ， 2004戰(zhàn)略采購?fù)ㄟ^交易雙

22、方的溝通、供應(yīng)商數(shù)量削減、長期交易關(guān)系阻礙顧客反應(yīng)，并進(jìn)一步阻礙企業(yè)的長期財(cái)務(wù)績效戴蕾，2006集中式戰(zhàn)略采購能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來成本優(yōu)勢，運(yùn)營優(yōu)勢和戰(zhàn)略優(yōu)勢徐金發(fā)，盧蓉 2006戰(zhàn)略采購具有引進(jìn)能力和制造能力的雙重功能，戰(zhàn)略采購是推動規(guī)制結(jié)構(gòu)由企業(yè)或市場向網(wǎng)絡(luò)變遷的過程，戰(zhàn)略性采購決策過程對企業(yè)長期績效的貢獻(xiàn)Pressey and Tzokas，2007企業(yè)中較高水平的SPO(戰(zhàn)略采購導(dǎo)向)通過一系列的活動比如質(zhì)量、送貨能夠以更加嚴(yán)密審視供應(yīng)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)買賣雙方之間的匹配，并將之作為確定為評價(jià)關(guān)的重要標(biāo)準(zhǔn)，比如競爭戰(zhàn)略與買方企業(yè)組織文化的匹配續(xù)上表Chan et al， 2007戰(zhàn)略采購中的供應(yīng)商治

23、理體系、有遠(yuǎn)見力的領(lǐng)導(dǎo)和可持續(xù)改善等對企業(yè)的采購績效有顯著阻礙Arif khan K and Pillania ， 2008戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴關(guān)系、采購靈活性、供應(yīng)商評價(jià)和供應(yīng)鏈成員間的信任是戰(zhàn)略采購的重要方面，戰(zhàn)略采購及其維度對企業(yè)績效有顯著阻礙Yeung，2008戰(zhàn)略采購治理改善企業(yè)實(shí)時(shí)運(yùn)輸、降低運(yùn)作成本、帶來客戶中意并改善企業(yè)績效趙春磊，2008戰(zhàn)略采購能夠帶來以下競爭優(yōu)勢:有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率，戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，降低了供應(yīng)鏈成本；戰(zhàn)略采購將采購策略與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，能夠獵取競爭優(yōu)勢Sanehez一Rodnguez，2009戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商開發(fā)和采購績效有直接

24、的阻礙張 斌 ，2011 企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購, 關(guān)于其供應(yīng)商開發(fā)實(shí)務(wù)有著積極阻礙, 并進(jìn)而促進(jìn)其采購績效的提升。 REF _Ref320526603 r h * MERGEFORMAT 18鄧超群，2011 戰(zhàn)略采購層級越高，其對供應(yīng)鏈績效的阻礙也越顯著越正面、越積極。 REF _Ref320526610 r h * MERGEFORMAT 192.2.3 戰(zhàn)略采購阻礙因素戰(zhàn)略采購確實(shí)能給企業(yè)帶來長期績效。戰(zhàn)略采購是否適用于任何公司？任何采購情況？答案顯然是否定的。它要緊普遍適用于當(dāng)采購達(dá)到一個(gè)特定組織確定的開支限度或者呈現(xiàn)特定的風(fēng)險(xiǎn)以及對組織至關(guān)重要的情況下。同時(shí)戰(zhàn)略采購的有效實(shí)施受一些因素的

25、激勵(lì)或制約，阻礙戰(zhàn)略采購成功和失敗的因素都專門多。學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略采購阻礙因素研究較多的是從實(shí)證的角度將戰(zhàn)略采購的某一個(gè)阻礙因素作為一個(gè)變量來研究。國內(nèi)外學(xué)者對戰(zhàn)略采購的阻礙因素研究工作，見下表2-2.表2-2 阻礙戰(zhàn)略采購自身行為因素的研究匯總阻礙因素分類要緊研究作者，年份采購職能的地位 強(qiáng)調(diào)采購職能的重要性采購職能在企業(yè)中的地位采購部門的地位Carr and Smelter 1999Canan & Nallan 2006徐金發(fā) 盧蓉 2006 /蔣建華 邱建林 2006采購人員專業(yè)素養(yǎng)采購知識和技能、采購主動識不和利用機(jī)會Carr 1996Anderson and Katz 1998Carr

26、and Smelter 2000Chen at el 2004Trim 2005能隨著業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和采購復(fù)雜性的增加，分不為采購專家技能、營銷知識、業(yè)務(wù)開發(fā)和治理專長及技術(shù)技能采購技能(技術(shù)技能、技能技巧和行為技能采購的戰(zhàn)略性質(zhì)要求采購人員具有相應(yīng)的技能采購人員需要提高自己的技能,戰(zhàn)略采購經(jīng)理需要有自己的技能和知識參與一些活動:評價(jià)和監(jiān)控環(huán)境與業(yè)務(wù)趨勢、治理基于信任的雙方關(guān)系、設(shè)計(jì)并實(shí)施全面質(zhì)量治理體系、參與國際業(yè)務(wù)交易等高層領(lǐng)導(dǎo)的支持高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 Quelin and Duhamel 2003Pagell 2004Chen at el 2007高層治理者認(rèn)識到采購是提高競爭力的重要因素具有遠(yuǎn)見

27、力的領(lǐng)導(dǎo)采購與其他部門協(xié)同采購和其它部門的交互水平 Carter and Narasilnhan 1996Canan and Nallan 2006Goh et al 1999采購與其它部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)層次采購?fù)ㄟ^和其它部門的集成、參與到團(tuán)隊(duì)決策中能夠更大程度上促進(jìn)企業(yè)績效。供應(yīng)商治理與供應(yīng)商的交互作用、對供應(yīng)商的阻礙Carter and Narasilnhan 1996Canan and Nallan 2006Car and Pearson 2002Chan et.al. 2007Lajara and Lillo 2004 Guimaraes et al. 2002Dowlatshahi 20

28、00供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)等開發(fā)關(guān)鍵供應(yīng)商供應(yīng)商治理體系采購?fù)ㄟ^選擇和開發(fā)供應(yīng)商支持企業(yè)競爭地位，在企業(yè)競爭戰(zhàn)略中起著關(guān)鍵作用合作是戰(zhàn)略聯(lián)盟的第一步，聯(lián)盟伙伴更情愿分享關(guān)于研發(fā)、規(guī)劃和設(shè)計(jì)的信息、供應(yīng)商合作的增加意味著在其戰(zhàn)略采購中變得越來越重要采購和供應(yīng)商緊密的伙伴關(guān)系能夠促進(jìn)企業(yè)績效其它競爭聚焦 標(biāo)桿超越Carr and Smelter 1999 Canan and Nallan 2006Chan et.al. 2007徐金發(fā) 盧蓉 2006 /蔣建華 邱建林 2006Antony and Chen 2007徐金發(fā) 盧蓉 2006 /蔣建華 邱建林 2006信息共享可持續(xù)改善 民族文化和交易

29、環(huán)境環(huán)境不確定性合作歷史和商譽(yù)從表2-2能夠看出，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略采購的因素能夠分為：1、外部因素：環(huán)境的不確定性因素、民族文化及其交易的環(huán)境；2、內(nèi)部因素：企業(yè)自身的阻礙因素，如采購部門的地位、采購人員的知識和技能、采購與其他部門的協(xié)同等 3、內(nèi)外相結(jié)合因素：跨組織邊界的因素，供應(yīng)商治理買賣雙方合作的程度、信息共享的情況、是否共同參與制訂采購決策、合作歷史和商譽(yù)。但由于企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、所處的行業(yè)環(huán)境、采購支出占總成本比重、企業(yè)的核心技術(shù)和能力等的不同，戰(zhàn)略采購的阻礙因素也不盡相同。在戰(zhàn)略采購的實(shí)施過程中，總會遇到各方面的問題。企業(yè)必須考慮到究竟哪些因素會驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略采購的實(shí)施，而哪些少數(shù)關(guān)鍵

30、因素又會保證戰(zhàn)略采購的成功實(shí)施，哪些因素會阻礙戰(zhàn)略采購的成功實(shí)施，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略采購時(shí)的操作性才會大大增強(qiáng)。而恰恰國內(nèi)外學(xué)者對這方面的研究不多也不全面，可操作性差。這是為何企業(yè)戰(zhàn)略采購實(shí)施需要象“科爾尼、羅蘭貝格”治理咨詢公司來協(xié)助的緣故。2.2.4 戰(zhàn)略采購過程中的戰(zhàn)略性采購決策 （1）尋源決策任何企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)、政府和制造商都要對每日業(yè)務(wù)運(yùn)作活動中所需要的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行選擇。決定將這些產(chǎn)品或服務(wù)是由內(nèi)部提供依舊外包給其他企業(yè)通常稱為尋源決策。 尋源決策具有戰(zhàn)略意義，因?yàn)樗O(shè)定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)邊界，也確實(shí)是講，企業(yè)的競爭特色。企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略的眼光自制或外包決策。要進(jìn)行戰(zhàn)略性分析一下3個(gè)問題：市場

31、性質(zhì)，即阻礙采購企業(yè)的市場狀況；企業(yè)希望參與的業(yè)務(wù)；企業(yè)核心競爭力（2）設(shè)計(jì)供應(yīng)基 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)確實(shí)是存在于采購企業(yè)上游的供應(yīng)商公司的網(wǎng)絡(luò)。它包括采購企業(yè)選擇的供應(yīng)商和供應(yīng)商選擇的供應(yīng)商。而供應(yīng)基確實(shí)是采購企業(yè)治理的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的一部分。即采購企業(yè)供應(yīng)商形成的網(wǎng)絡(luò)。圖2-3中箭頭表示賣方企業(yè)阻礙供應(yīng)商，供應(yīng)商之間的實(shí)線表示供應(yīng)商之前有過合作關(guān)系或供應(yīng)商之間的關(guān)系，黑點(diǎn)表示散布在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)商。假如要使供應(yīng)基治理戰(zhàn)略化就要考慮3個(gè)問題： 1、供應(yīng)基中供應(yīng)商的數(shù)量，合理的數(shù)量，也稱為供應(yīng)基的合理化或優(yōu)化。2、供應(yīng)商之間的關(guān)系，有：競爭性的；合作性的；競爭合作性的三類關(guān)系。圖2-3 供應(yīng)治理公司及其供應(yīng)

32、基數(shù) 2-1供應(yīng)商的差異化，指供應(yīng)商在企業(yè)文化、經(jīng)營方式、技術(shù)能力和區(qū)域劃分等方面的不同。 （3）采購整合采購整合指采購對上游供應(yīng)商要整合他們的能力、知識和技術(shù)。對下游客戶要理解客戶的策略和需求。對企業(yè)內(nèi)部要整合技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息等內(nèi)部資源從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。它有采購早期介入市場投標(biāo)供應(yīng)商早期介入，供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)供應(yīng)商關(guān)系重整需求整合等形式。因而從流程視角看，采購要梳理成端到端的流程。（4）建立長期的合作伙伴關(guān)系進(jìn)展長期合作關(guān)系能節(jié)約交易成本，降低雙方治理費(fèi)用。雙方基于信任簽訂長期合作協(xié)議，同時(shí)在技術(shù)知識共享、供需服務(wù)承諾方面優(yōu)先考慮對方。如此降低雙方的交易成本，縮短雙方產(chǎn)品上市周期，

33、加快產(chǎn)品上市，從而取得競爭優(yōu)勢。2.3工程采購相關(guān)概念Turnkey工程是“交鑰匙”的工程銷售項(xiàng)目，是向客戶提供的總體解決方案。包括：“3類工程”的交付及“2類服務(wù)”的提供?！癟urnkey項(xiàng)目Turnkey工程+Turnkey服務(wù)”。Turnkey項(xiàng)目三類工程，如下：電信設(shè)備工程：電信設(shè)備與配套設(shè)備安裝、調(diào)試、轉(zhuǎn)產(chǎn)、維護(hù)。外線工程：鋪設(shè)光纜的工程土建工程：建設(shè)站點(diǎn)或者局點(diǎn)，不包括設(shè)備（電信站點(diǎn)、電信局點(diǎn)）Turnkey項(xiàng)目兩類服務(wù)，如下：1）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)：整個(gè)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)2) 項(xiàng)目治理：總包商向運(yùn)營交付工程的施工過程治理。2.4本章小結(jié)本章對涉及的概念和理論進(jìn)行系統(tǒng)的整理，總結(jié)出戰(zhàn)略采購的

34、阻礙因素和戰(zhàn)略性的采購決策，為后面的分析和論述奠定了理論基礎(chǔ)。本章開始先介紹采購的概念以及采購職能的演變，然后再過渡到戰(zhàn)略采購的概念。戰(zhàn)略采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)不以及戰(zhàn)略采購相關(guān)文獻(xiàn)。通過文獻(xiàn)研究、歸納、總結(jié)戰(zhàn)略采購的阻礙因素：采購職能地位、高層的支持、采購集成、采購人員的專業(yè)素養(yǎng)、供應(yīng)商治理等因素，為成功實(shí)施戰(zhàn)略采購提供指南。另外在戰(zhàn)略采購過程中不可回避的4個(gè)戰(zhàn)略性決策：尋源決策、設(shè)計(jì)供應(yīng)基、采購整合、進(jìn)展長期合作關(guān)系。接下的案例會用到上述總結(jié)。隨著改革開放的日漸加速，中國企業(yè)國際化生產(chǎn)和經(jīng)營一定向更深層次進(jìn)展。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司的進(jìn)展至今已形成一套相當(dāng)成熟的理論體系，并在進(jìn)行國際化生產(chǎn)、

35、經(jīng)營實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)出新的特征。我國建設(shè)具有中國特色的跨國企業(yè)已成為進(jìn)一步改革開放的必定選擇，我國企業(yè)組建跨國公司，進(jìn)行國際化生產(chǎn)經(jīng)營，將是必走之道路。在我國組建跨國公司的進(jìn)程中，許多公司都面臨海外采購或者海外當(dāng)?shù)夭少彽那闆r，分析研究這些情況將會對我國跨國公司實(shí)現(xiàn)更大利益有重要的關(guān)心。3.1中國跨國企業(yè)分析3.1.1中國跨國企業(yè)經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略從全球跨國公司的進(jìn)展歷史能夠看出，幾乎所有的跨國企業(yè)差不多上從國內(nèi)市場開始起步的，然后以本國公司為基地逐步走向世界，最終進(jìn)展成跨國企業(yè)。從國內(nèi)經(jīng)營到跨國經(jīng)營是一個(gè)從被動到主動，從量變到質(zhì)變的過程，并不是一朝一夕的事。大多數(shù)企業(yè)在成為跨國公司之前，都采取了“先易

36、后難，逐步升級”的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。我國進(jìn)展跨國的目標(biāo)是通過跨國企業(yè)的進(jìn)展使我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)中，參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，增強(qiáng)國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力，使得在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上具有重要阻礙力。我國跨國企業(yè)的中長期進(jìn)展戰(zhàn)略，要緊有： = 1 * ROMAN I.地區(qū)進(jìn)展戰(zhàn)略我國的跨國企業(yè)處于初級進(jìn)展時(shí)期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力還不成熟嗎，大規(guī)模投資于歐美地區(qū)比較不現(xiàn)實(shí)，因此我國在以后一個(gè)時(shí)期內(nèi)，對外貿(mào)易的重點(diǎn)應(yīng)以亞太地區(qū)為主，其次為非洲和拉美國家； = 2 * ROMAN II.行業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略在跨國企業(yè)的進(jìn)展過程中，對外直接投資需要經(jīng)歷一個(gè)以資源開發(fā)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向工業(yè)、制造業(yè)，進(jìn)而向金融、保險(xiǎn)等現(xiàn)代服務(wù)轉(zhuǎn)化的歷程，我國目前要緊是處

37、在制造業(yè)那個(gè)時(shí)期，它附加值相對較高，技術(shù)含量較高，對我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展有一定的促進(jìn)作用； = 3 * ROMAN III.組織進(jìn)展戰(zhàn)略目前，我國的跨國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)相比，競爭力還專門弱，這就需要更進(jìn)一步地聯(lián)合起來各方實(shí)力，更有利于加快企業(yè)進(jìn)入國際市場。通過聯(lián)合利益一致、大規(guī)模、經(jīng)營靈活、深層次的企業(yè)集團(tuán)，避開國際上強(qiáng)力的競爭，在不同的市場領(lǐng)域向國際滲透，其中特不需要加強(qiáng)貿(mào)易+生產(chǎn)+技術(shù)開發(fā)+銀行這一條綜合性的大聯(lián)合。3.1.2 中國進(jìn)展跨國企業(yè)動因分析1.跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中的重要性驅(qū)使中國的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力已居世界前列，但真正具有國際竟?fàn)幜Φ目鐕髽I(yè)確是屈指可數(shù)，與我國的國際經(jīng)濟(jì)及政治地位極

38、不相襯的。從國外的經(jīng)驗(yàn)來看，當(dāng)一國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展到一定程度的時(shí)候，將逐步擴(kuò)大其對外直接投資的規(guī)模。關(guān)于中國而言， “引進(jìn)來”是改革開放中的主體資本策略， “走出去”的對外投資政策就下個(gè)時(shí)期我國經(jīng)濟(jì)保持健康快速進(jìn)展的重要支持。2.全球經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化全球經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化關(guān)于身處進(jìn)展中國家地位的中國既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，這意味著越來越多的國家改變其對待外來投資的態(tài)度與政策，在不同領(lǐng)域內(nèi)逐步革除對外來投資的限制與卑視，以致為吸引外來投資而改善國內(nèi)的投資環(huán)境，如提供優(yōu)惠政策、良好的基礎(chǔ)設(shè)施條件等。這些無疑將降低投資者的成本，關(guān)于中國的企業(yè)來講這是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略成本下降的過程，必定有利

39、于我國企業(yè)到海外拓展業(yè)務(wù)、整合資源和實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營。3.經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)展以及改革開放的深化我國的改革開放政策，為中國企業(yè)提供了更好的學(xué)習(xí)的機(jī)會，這些關(guān)于進(jìn)展中的中國而言是特不重要和必要的。這些政策的實(shí)施也構(gòu)成了中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的重要國內(nèi)條件。3.2中國跨國企業(yè)海外采購動機(jī)分析1.經(jīng)濟(jì)全球化和服務(wù)貿(mào)易自由化盡管國際化經(jīng)營能夠追溯到19世紀(jì)，但直到上世紀(jì)80年代，跨國業(yè)務(wù)才開始加速增長，尤其是在上世紀(jì)90年代，才出現(xiàn)了以歐洲為主導(dǎo)的國際化迅速擴(kuò)張的浪潮。中國在上世界80年代開始改革開放后，逐步加快開放的腳步，不僅讓外資走進(jìn)來，更要讓中國企業(yè)走出去，讓中國經(jīng)濟(jì)更加的深入融入國際經(jīng)濟(jì)中。2.消費(fèi)趨同、

40、產(chǎn)品生命周期變短全球消費(fèi)者適應(yīng)和偏好出現(xiàn)了趨同，尤其在青青年和中產(chǎn)階級中變得專門普遍。當(dāng)消費(fèi)者對同一消費(fèi)品的需求差不多時(shí)，商家就可能在全球范圍內(nèi)去查找合適的產(chǎn)家。消費(fèi)者能夠通過旅行、電視或網(wǎng)絡(luò)等方式來觀看和體驗(yàn)產(chǎn)品，供應(yīng)商要求得到全球好產(chǎn)品的時(shí)候，必須從全球角度進(jìn)行考慮。其次，現(xiàn)代產(chǎn)品的生命周期越來越短，國內(nèi)的供應(yīng)商可能無法及時(shí)提供新一代的產(chǎn)品和技術(shù)，這時(shí)商家就不得不考慮海外采購。3.成本和質(zhì)量海外采購有可能會節(jié)約大量的成本，在世界范圍內(nèi)采購能夠有更多的選擇，得到的更低的價(jià)格、更好產(chǎn)品。通過全球共享的信息，能夠有效地決策，制定上下一體的策略，幸免因?yàn)榉稚⒌男畔⒃斐傻闹T多的重復(fù)和白費(fèi)。4.追求規(guī)

41、模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可分為內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指單位產(chǎn)品成本取決于單個(gè)廠商而非行業(yè)，外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是單位產(chǎn)品成本取決于行業(yè)而非單個(gè)廠商。當(dāng)商家向他的上游整合供應(yīng)鏈時(shí)，就可能形成行業(yè)的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。跨國企業(yè)國際壟斷資本的擴(kuò)張，能夠通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，爭取在行業(yè)上的形成全球優(yōu)勢。3.3中國跨國企業(yè)海外采購流程3.3.1采購目標(biāo)的選擇 跨國公司的采購要緊是為了生產(chǎn)或者銷售，屬于派生需求，為了給自己的顧客提供所需要的產(chǎn)品，為生產(chǎn)和銷售所買。為了使生產(chǎn)和銷售得以順利進(jìn)行，跨國公司通常利用其掌握的市場需求信息，建立以銷售為目標(biāo)的采購模式，即是依照顧客的需求向廠家提出關(guān)于產(chǎn)品的樣式、質(zhì)量、規(guī)格、

42、標(biāo)準(zhǔn)方面的要求，列出定制產(chǎn)品或采購產(chǎn)品的清單，最后銷售到市場。這種訂單模式能夠?qū)崟r(shí)響應(yīng)用戶的需求，提高庫存周轉(zhuǎn)率、降低庫存成本和提高物流的速度，是一種節(jié)約并有效率的采購模式。3.3.2供應(yīng)商的選擇在供應(yīng)鏈中扮演重要角色的企業(yè)往往被假定為供應(yīng)鏈的主體，核心企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其自身的核心資源和核心競爭力。供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭、資金流的起點(diǎn)和反饋信息流的終點(diǎn)。任何一個(gè)客戶的需求信息都要最終分解成采購信息，而需求的滿足程度則是追溯到供應(yīng)商對定單的實(shí)現(xiàn)程度，因此供應(yīng)商的選擇是在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，是保證采購產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本、按時(shí)交貨、提高企業(yè)競爭力的重要基礎(chǔ)。在圖3-

43、1中，縱軸是供應(yīng)商成本優(yōu)勢，橫軸是供應(yīng)商創(chuàng)新優(yōu)勢。采購企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候通常把質(zhì)量看作是一個(gè)定單的標(biāo)準(zhǔn)，通過對采購物品的分類，分析采購企業(yè)按照競爭戰(zhàn)略來進(jìn)行供應(yīng)商選擇的戰(zhàn)略。企業(yè)集中采購不同種類物品，并選擇提供此類物品的最佳供應(yīng)商。戰(zhàn)略物品戰(zhàn)略物品非戰(zhàn)略物品專業(yè)物品合成物品創(chuàng)新能力成本優(yōu)勢圖3-1 跨國采購采購商選擇供應(yīng)商的組合分析一般對供應(yīng)商的選擇分為以下幾步： = 1 * ROMAN I.產(chǎn)品供應(yīng)商的初選由業(yè)務(wù)員收集有能力承擔(dān)本公司采購業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，并發(fā)函進(jìn)行調(diào)查，供應(yīng)商則提供企業(yè)的詳細(xì)資料； = 2 * ROMAN II.評價(jià)供應(yīng)商業(yè)務(wù)部門依項(xiàng)目評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行了評價(jià)，將合格者被

44、列為產(chǎn)品供應(yīng)商，評價(jià)不合格時(shí)由業(yè)務(wù)人員通知供應(yīng)商限期改善，改善后再向公司申請?jiān)u價(jià)，若再不合格即取消其評價(jià)資格； = 3 * ROMAN III.對合格供應(yīng)商定期進(jìn)行評價(jià)和監(jiān)控，對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行處理以保證供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)滿足公司要求。市場調(diào)查市場調(diào)查供應(yīng)商篩選產(chǎn)品比較價(jià)格比較樣品分析試訂單供應(yīng)商考核正常供應(yīng)關(guān)系評估確定關(guān)系戰(zhàn)略合作伙伴核心合作伙伴圖3-2 審定供應(yīng)商的程序3.3.3 核算采購風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)市場不同的情況下，跨國采購的風(fēng)險(xiǎn)往往存在于供應(yīng)商提供信息的準(zhǔn)確度和供應(yīng)商的信用度，當(dāng)所需采購的產(chǎn)品在中國市場稀缺時(shí)，采購的最大風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是供應(yīng)商的供給能力和產(chǎn)品的交貨期等。為了愛護(hù)本國工業(yè)的領(lǐng)先地位和

45、市場占有率，各國往往會采取多種政策來限制先進(jìn)產(chǎn)品的出口。國家對某些商品出口的壟斷，確實(shí)是商品的出口由國家機(jī)構(gòu)直接經(jīng)營，出口這些商品的權(quán)力給予某此壟斷組織，這給跨國采購造成專門大的障礙。3.3.4核算成本節(jié)約由于市場信息的不透明，各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)差異專門大，當(dāng)跨國采購承包方為實(shí)際采購企業(yè)核算跨國采購是否合理時(shí)，需要做產(chǎn)品成本細(xì)分，多考慮中國高額的物流成本和采購成本。3.3.5供應(yīng)商談判在采購工作中，談判通常有6項(xiàng)目標(biāo)；獲得規(guī)定的質(zhì)量；取得公平而合理的價(jià)格；要使供貸商按合約規(guī)定準(zhǔn)時(shí)、淮確地執(zhí)行合約；通過執(zhí)行合約的方式取得某種程度的操縱權(quán)；講服供貨商給本公司最大的合作；與表現(xiàn)好的供貨商取得互利與持續(xù)的

46、良好關(guān)系?？鐕少彽淖罱K目的確實(shí)是為了最大程度地降低成本，假如該跨國企業(yè)意欲向此供應(yīng)商大宗采購，就會與其在價(jià)格和各項(xiàng)需求上進(jìn)行談判，例如要求供應(yīng)商能將先滿足自己的需求，再考慮其他客戶等。由此導(dǎo)致的是談判次數(shù)繁多、周期漫長。3.4海外采購特點(diǎn) 1.法律、風(fēng)俗適應(yīng)文化背景的不同會引發(fā)許多采購的障礙，首先對待工作的態(tài)度就有完全不同的表現(xiàn)，各種節(jié)日的時(shí)刻，帶薪休假的制度也有專門大的不同，大規(guī)模的公司職員分工明確，一旦項(xiàng)目主管休假，就會給進(jìn)口帶來無法估算的損失，因此在制定本企業(yè)的生產(chǎn)打算和進(jìn)度時(shí)，一定要考慮到諸類不確定因素，以免發(fā)生不必要的損失。2.政治、制度風(fēng)險(xiǎn)一些國家因政治變動或貿(mào)易政策法令不斷修改

47、，使經(jīng)營貿(mào)易的廠商承擔(dān)了專門多政治變動帶來的風(fēng)險(xiǎn)；各國都設(shè)有海關(guān)，關(guān)于物資進(jìn)出口都有許多規(guī)定，物資出口不僅要在輸出國家輸出口岸履行報(bào)關(guān)手續(xù)，還要求出口物資的種類、包裝、品質(zhì)、商標(biāo)、規(guī)格也要符合輸入國家各種規(guī)定。3.與總部溝通不便跨國公司在進(jìn)行海外采購時(shí)，由于時(shí)刻差或者通信不便等緣故，與總部的溝通不便，這就使得采購主管的責(zé)任專門大，需要進(jìn)行多方分析研究，而且不能與總部直接對話，使得溝通較困難，在海外采購中要有想到豐富的經(jīng)驗(yàn)，防范各種無意識損害公司利益的情況發(fā)生。3.5中國跨國企業(yè)海外采購治理現(xiàn)狀分析3.5.1中國跨國企業(yè)海外采購治理現(xiàn)狀采購治理一直是企業(yè)治理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，被稱為企業(yè)治理領(lǐng)域的“黑

48、箱”。通過十多年的改革進(jìn)展，一些企業(yè)差不多成為國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的重要支柱，但一些傳統(tǒng)的企業(yè)治理手段差不多與企業(yè)市場化、國際化的要求產(chǎn)生了專門大落差，阻礙企業(yè)的經(jīng)營效率。目前，從采購治理體制上看，絕大部分企業(yè)做到了“兩化兩明”，通過建立健全的治理制度、實(shí)施權(quán)力分置、優(yōu)化改進(jìn)流程、開展激勵(lì)約束等措施，實(shí)現(xiàn)了采購治理中的“隱蔽權(quán)力公開化，集中權(quán)力分散化”的目標(biāo)。從采購理念上看，差不多從為庫存而采購,進(jìn)展到為訂單而采購。在商品短缺的狀態(tài)下，為了保證少產(chǎn)，形成為庫存而采購，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，為訂單而采購成了一條重要規(guī)律，用戶的需求促使制造訂單，制造訂單驅(qū)促使采購訂單,采購訂單再促使供應(yīng)商治理。使得采購治理的

49、內(nèi)涵從對采購商品的治理,延伸到對供應(yīng)商的治理。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動模式能夠準(zhǔn)時(shí)滿足用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。從采購治理模式上看，從分散逐步向集中進(jìn)展?，F(xiàn)在，絕大多數(shù)企業(yè)都能做到以預(yù)算治理為核心的分散采購，部分企業(yè)正在逐步向集中擴(kuò)展。從對采購商品的治理到對供應(yīng)商外部資源的治理，由于供需雙方建立起了種長期互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供需雙方能夠及時(shí)將生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息實(shí)現(xiàn)共享，使供方嚴(yán)格：要求提供產(chǎn)品與服務(wù)，并依照生產(chǎn)需求協(xié)調(diào)供應(yīng)商的打算，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購，最終使供應(yīng)商進(jìn)入生產(chǎn)過程與銷售過程實(shí)現(xiàn)雙贏。從采購治理工具和手段上看，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代。在治理工具上，電子采

50、購平臺、ERP系統(tǒng)等應(yīng)用，不僅大大提高了采購效率，也使得采購活動程序透明。反向拍賣、框架協(xié)議采購、戰(zhàn)略性采購等新手段、新方法的應(yīng)用，使采購治理的有效性、科學(xué)性、創(chuàng)新性進(jìn)一步提升。注重采購商品的社會責(zé)任環(huán)境：據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球超過200家跨國公司差不多制定并推行公司社會責(zé)任守則，要求供應(yīng)商與合約工廠遵守勞工標(biāo)準(zhǔn)，安排公司職員或托付獨(dú)立審核機(jī)構(gòu)對其合約工廠定期進(jìn)行現(xiàn)場評估，即我們常講的工廠認(rèn)證或驗(yàn)廠。3.5.2中國跨國企業(yè)海外采購治理的不足現(xiàn)時(shí)期中國跨國企業(yè)的采購治理仍然存在一定的問題：(1).采購治理水平參差不齊中國這么多家跨國企業(yè)，不管是在行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場環(huán)境、盈利能力等各方面都存在較大的差

51、異，這些差異決定了企業(yè)在采購治理水平上的不同。我們綜合考慮各企業(yè)的采購治理機(jī)制、體系、流程等方面因素，將企業(yè)的采購治理水平分為三個(gè)層次：第一層次是以集中采購為主，這部分企業(yè)差不多建立了集團(tuán)化的集中采購或者逐級的集中采購，企業(yè)50%的以上的采購工作都通過集中采購來實(shí)現(xiàn)；第二層次是以分散采購與集中采購相結(jié)合為要緊特征，這些企業(yè)有的是由于企業(yè)性質(zhì)的關(guān)系導(dǎo)致了采購難于集中化，有的企業(yè)由于各種體制的緣故，企業(yè)治理層級多，集團(tuán)管控能力不強(qiáng)，下屬企業(yè)采購治理差異大、治理模式不統(tǒng)一，集團(tuán)采購專門難推進(jìn)；第三層次確實(shí)是我們一些生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小，以分散采購為主，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化采購治理模式的企業(yè)，要緊是一些

52、原來研究院、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制過來的企業(yè)，這種治理水平的差異既有其歷史緣故，也在于其行業(yè)特點(diǎn)。(2).部分企業(yè)對采購治理提升的認(rèn)識不到位 有的企業(yè)對采購治理提升所能達(dá)到的效果認(rèn)識不足，對有沒有必要花大力氣做這件情況還存有疑慮；有的企業(yè)沒有將采購治理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，僅將采購治理當(dāng)做企業(yè)一項(xiàng)一般的職能治理；也有的企業(yè)盡管認(rèn)識到了采購治理的重要性，也看到采購治理變革會帶來利益格局的重大變化，因此想集中而不敢集中，想變革而不知從何下手。(3).信息化手段利用率不高隨著信息化時(shí)代的到來，信息技術(shù)給我們企業(yè)治理提升提供了切實(shí)有效的手段。電子化采購的好處是顯而易見的，它能夠輕松實(shí)現(xiàn)信息共享、操實(shí)時(shí)監(jiān)控、作

53、規(guī)范、快捷高效。但從現(xiàn)時(shí)期跨國企業(yè)的采購治理工作的實(shí)際看，部分企業(yè)采購信息系統(tǒng)的建設(shè)相對滯后；有些企業(yè)即使建立了自己的采購信息化系統(tǒng)，但系統(tǒng)的使用率低，流程繁瑣，阻礙著企業(yè)采購治理的效率。(4).跨國采購治理經(jīng)驗(yàn)不足有相當(dāng)一部分企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的海外業(yè)務(wù)，時(shí)常要進(jìn)行跨國采購，然而海外市場風(fēng)險(xiǎn)高、外部環(huán)境復(fù)雜，且我國跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)大多分布在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家和政治風(fēng)險(xiǎn)較大的區(qū)域，所在國工業(yè)基礎(chǔ)較薄弱，生產(chǎn)作業(yè)裝備和物資供應(yīng)等資源不足，同時(shí)，各國的政治、法律環(huán)境也不相同，而我們的企業(yè)跨國采購的經(jīng)驗(yàn)又不夠。(5).采購專業(yè)人員不足由于多年來我們一些企業(yè)關(guān)于采購治理工作的重視程度不夠，導(dǎo)致關(guān)于采購專業(yè)人才的

54、培養(yǎng)不足，許多采購崗位的人員差不多上半路出家，人員素養(yǎng)不高，梯隊(duì)建設(shè)不足，這些都成為了制約企業(yè)采購工作效率提升的重要問題。3.6 中國跨國企業(yè)海外采購實(shí)踐目前我國以中興通訊等為代表的通訊企業(yè)正逐步走出國門，打入海外市場。筆者了解到一家跨國通訊公司S公司曾有一個(gè)在南美洲的M國的一個(gè)鋪設(shè)兩千多公里的數(shù)字微波傳輸線路項(xiàng)目，那個(gè)地點(diǎn)從采購治理的角度對項(xiàng)目進(jìn)行分析。 3.6.1固定價(jià)合同與需求治理當(dāng)S公司在M國當(dāng)?shù)夭少徧炀€抱柱及附件時(shí)，S公司并不明白確切的采購數(shù)量和規(guī)格。項(xiàng)目經(jīng)理托付Q公司計(jì)算天線抱柱的淮確數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理在簽署采購合同前一再向Q公司強(qiáng)調(diào)采購數(shù)量的準(zhǔn)確性，但在安裝最偏遠(yuǎn)的幾個(gè)鐵塔時(shí)，Q公司發(fā)覺設(shè)計(jì)與實(shí)際不一致，需增加部分安裝附件，還需原供貨商增補(bǔ)材料。但由于該采購合同是固定價(jià)格合同，供貨商已履行完全部供貨義務(wù)，拒絕再額外提供免費(fèi)材料，項(xiàng)目經(jīng)理與供應(yīng)商進(jìn)行多次溝通最后簽署另一固定價(jià)格增補(bǔ)合同，供貨商才提供所需增補(bǔ)材料，增加的金額約占原固定價(jià)格合同的10%。海外采購本身就有較大風(fēng)險(xiǎn)，在固定價(jià)格合同中，只有盡可能將需求量化、精確化，幸免合同變更帶來的一系列問