本科績效管理NO8教學課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）績效管理NO8教學課件績 效 管 理第八章 績效評價反饋與改進績效評價反饋的原則與目的第一節(jié)績效評價反饋的方法與策略第二節(jié)績效面談第三節(jié)績效改進第四節(jié) 學習目標了解績效評價反饋的目的。掌握績效評價反饋的方法。掌握績效面談的原則和技巧。掌握績效改進的原則和步驟。第八章 績效評價反饋與改進第一節(jié)績效評價反饋的原則與目的01第一節(jié) 績效評價反饋的原則與目的把績效考核的目的定位于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，在操作績效管理時就必須重視績效管理系統的建設，建立起“制訂績效計劃設定績效目標績效溝通與輔導績效考核與反饋績效改善與提高”這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙

2、向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考核成為績效管理系統的一部分，而不是孤立存在的。當把績效考核放入績效管理系統中進行整體操作時，績效考核就不僅僅是填表、打分的簡單動作了，而是一個總結和提高的過程，績效考核就會還原到本質，真正發(fā)揮作用。一、 績效評價反饋的原則企業(yè)的績效評價反饋首先不應當是一年一次的或一季一次的，而應該是經常性的。管理者一旦發(fā)現或意識到員工在工作過程中存在缺陷，就有責任立即提醒員工去糾正它，這種糾正應該是及時的，不能受某一個績效周期的限制。如果員工的績效在1月份時就低于標準要求，而管理人員一定要等到12月份再去對績效進行評價，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個月的生產率損失

3、。員工對于評價結果基本認同是績效評價反饋過程有效性的另一個重要決定因素，這種認同在很多時候失敗于績效結果的突然性告知。對于管理者而言，應當向員工提供經常性的績效評價反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本知道自己的績效評價結果，這樣就更加容易促成員工對績效結果的認同。經常性原則1.在績效評價反饋面談中，管理者與員工雙方不應該討論員工的個性或特點，而應該討論和評估的是工作行為與工作績效，也就是工作中的一些事實表現。在績效考核過程中，員工的個性特點不能作為評估績效的依據，如個人氣質的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效

4、有關的。一、 績效評價反饋的原則對事不對人原則2.績效評價反饋是幫助員工發(fā)現問題、改進工作方法的，雙方需要在一個比較融洽的氛圍中進行。對于管理者而言，需要完成從平時發(fā)號施令的角色到“幫助者”“伙伴”的角色轉換。所以，在績效評價反饋中，建議管理者少說話，在與員工進行績效溝通時遵循二八法則：20%的時間留給自己，80%的時間留給員工。而管理者在這20%的時間內可以將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間用來“指導”“建議”“發(fā)號施令”。因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，管理者要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，讓員工自己評價工作進展，而不是對其發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該

5、如何做。一、 績效評價反饋的原則多問少講原則3.在實際操作中，績效評價反饋是為了幫助員工在以后的工作中得以提高和進步，盡管在面談中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去，應該把目光移向未來。談論過去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼于未來，核心目的是制訂未來發(fā)展的計劃。一、 績效評價反饋的原則著眼未來原則4.正能量的鼓勵通常比貶低來得更具效果。在績效評價反饋中，不管員工的績效考核結果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個

6、客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，并且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助?？傊?，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。一、 績效評價反饋的原則正面引導原則5.必須建立一套完善的制度，而不是毫無章法地進行績效評價反饋。只有將其制度化，才能保證它能夠持久地發(fā)揮作用。一、 績效評價反饋的原則制度化原則6.二、 績效評價反饋的目的（1） 員工了解在上一績效周期內的業(yè)績是否達到了所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對考核結果一致的看法。對同樣的行為和結果，不同的人有不同的看法。管理者認為絕對不能接受的行為，員工卻可能認為是很正常且不可避免的。這一階段的任務就是要對同一行為或結果最終達成一

7、致看法。這不是一個容易的過程，有時需要溝通多次才能完成，因為員工的看法一旦形成，就很難輕易使其改變。（2） 探討績效未合格的原因并制訂績效改進計劃。事實上，讓員工承認自己的績效不合格是很難的，需要反復溝通、傾聽和擺事實，講道理。員工和績效評價反饋者在這個問題上達成一致，接下來的工作就是雙方就如何解決績效問題做探討，也就是形成績效改進計劃。二、 績效評價反饋的目的（3） 績效評價反饋者向員工傳遞組織的期望。組織的愿景、目標及未來期望要通過績效評價反饋者來傳遞給員工。在反饋與面談中進行傳遞是一個合適的時機。因為組織的戰(zhàn)略是要層層分解到具體的工作崗位上的。在與員工討論工作目標的過程中，就可將組織的愿

8、景貫穿其中，讓員工感受到具體的目標而不是一種無形的愿景，這樣更有利于員工將其落到實處。二、 績效評價反饋的目的（4） 雙方對下一績效周期的目標進行協商，形成個人績效合約?？冃Ш霞s是一份正式的書面約定，它將績效評價反饋者和員工雙方討論的結果列為具體的條目記錄。二、 績效評價反饋的目的第二節(jié)績效評價反饋的方法與策略02第二節(jié) 績效評價反饋的方法與策略就績效結果與被考核者進行溝通面談，達到績效改進、共同提高組織績效的目的，這是績效管理的根本點。要達到此目的，實施績效評價反饋要講究恰當的方法和策略。一、 績效評價反饋的主要方法1. 傾聽法績效評價反饋者如實地將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被考核者，然后傾聽對

9、方意見，相互討論。2. 說服法績效評價反饋者如實地將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被考核者，并用實例說明績效結果的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點，改正缺點和再創(chuàng)佳績。3. 解決問題法績效評價反饋者一般不將考核結果告訴被考核者，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題的途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵并督促其執(zhí)行?！皹藴食杀尽币辉~在實際工作中有以下兩種含義：（1） 單位產品的標準成本。單位產品的標準成本是根據單位產品的標準消耗量和標準單價計算出來的。準確地說，單位產品的標準成本應稱為成本標準。其計算公式為成本標準單位產品的標準成本單位產品的標準消耗量標準單價（2） 實際產量的標準成本。實際產量的標準成

10、本是根據實際產品產量和單位產品的標準成本計算出來的。其計算公式為實際產量的標準成本實際產品產量單位產品的標準成本一、 績效評價反饋的主要方法二、 績效評價反饋的策略準備工作固然重要，但相對來說，反饋面談的過程更加重要。所以，要在反饋面談過程中注意方式方法，使談話在融洽的氣氛中進行，在愉快的告別中結束，真正起到幫助員工提高的目的，而不要演變成批斗會、辯論賽。通常，員工的績效表現有正、反兩個方面，有表現優(yōu)秀值得鼓勵的地方，也有不足而需加以改進之處。所以，績效評價反饋也應該從正、反兩個方面著手，既要鼓勵員工發(fā)揚優(yōu)點，又要鞭策員工改進不足。二、 績效評價反饋的策略 (一)績效評價正面反饋真誠是面談的心

11、理基礎，不可過于謙遜，更不可夸大其詞?？冃гu價反饋者要讓員工真實地感受到上級是真正滿意他的表現，這些表揚確實是真情流露，而不是“套近乎，扯關系”。只有這樣，員工才會把表揚當作激勵，在以后的工作中更加努力。通俗地講，表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是見到什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。真誠1.二、 績效評價反饋的策略具體2.在表揚員工和激勵員工時一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地進行表揚，而不是籠統地說員工表現很好。二、 績效評價反饋的策略建設性3.正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了主管的期望，得到了主管的認可，要強化員工的正面表現，

12、使之在以后的工作中不斷被發(fā)揚，繼續(xù)有更優(yōu)秀的表現。同時，要給員工提出一些建設性的改進意見，以幫助員工獲得更大的提高和改進。建設性的改進意見對于員工來說其實是十分渴求的，建設性在這里是指員工以前從未想到或接觸到的方面，建設性的改進意見可以為員工打開一扇新的窗戶，給員工呈現一個新的領域，讓員工可以更加具有新鮮感和激情，促使員工的工作得以改進和提高。 (二)績效評價反面反饋漢堡包原理：先表揚特定的成就，給予真心的肯定；然后提出需要改進的“特定”的行為表現，最后以肯定和支持結束。二、 績效評價反饋的策略“批評”的藝術之一：漢堡包原理1.所謂BEST法則，是指在進行負面的績效面談時按照以下步驟進行：（1

13、） B（behavior description）：描述行為（表述干什么事）。（2） E（express consequence）：表達后果（表述干這件事的后果是什么）。（3） S(solicit input)：征求意見（詢問員工應該如何改進，讓員工想，讓員工說）。（4） T(talk about positive outcomes)：放眼未來（以肯定和支持結束，對員工提出的改進方法和意見、措施予以肯定與支持，鼓勵員工）。二、 績效評價反饋的策略“批評”的藝術之二： BEST法則2.二、 績效評價反饋的策略總結績效反饋要注意以下幾點：（1） 具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不做判斷；

14、不能因為員工的某一點不足就做出員工如何不行之類的感性判斷。（2） 要客觀、準確地描述員工行為所帶來的后果。只要客觀、準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在。（3） 從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，聽員工怎么看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。（4） 與員工共同商定在未來工作中應如何加以改進，并形成書面內容，經雙方簽字認可。第三節(jié)績 效 面 談03一、 績效面談的定義所謂績效面談，是指績效評價反饋者與被考核者之間共同針對績效評估結果所做的檢視和討論?，F代績效評估通過評估體系設計、評估反饋、獎勵指導與績效改善等一系列步驟呈螺旋上升式的循環(huán)，從員工行為的期望與

15、控制的具體環(huán)節(jié)上確保企業(yè)的運行方向，提高企業(yè)的運作效率，提升企業(yè)的競爭能力。作為現代績效評估區(qū)別于傳統績效評估的主要特征，績效面談是各級績效評價反饋者闡明管理意志、了解員工思想、增進上下級感情的有效工具。二、 績效面談的原則面談交流要直接而具體，不能做泛泛的、抽象的、一般性的評價。對于管理者來說，無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里，既有說服力又讓員工明白管理者對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，要向管理者進行申辯或解釋，但需要有具體而客觀的事實做基礎。只有信息傳遞雙方交流的事實具體而準確，每方所做出的選擇對另一方才

16、算是公平的，評估與反饋才是有效的。 (一)直接具體原則二、 績效面談的原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，管理者應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。由于思維習慣的定向性，管理者似乎常常充當發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時管理者得到的信息不一定就是真實情況，因此對于下屬迫不及待的表達，管理者不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，共同制定雙方發(fā)展、改進的目標。 (二)互動原則二、 績效面談的原則績效反饋面談中涉及的內容是工作績效、工作中的一些事實表現，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作中體現出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣

17、、好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠地關注員工及對其發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。 (三)基于工作原則二、 績效面談的原則沒有信任就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是管理者與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。管理者應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方，與員工溝通原則和事實，多站在員工的角度，設身處地地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。 (五)相互信任原則三、 績效面談的流程（

18、1） 績效面談計劃。績效考核責任人制訂面談計劃，明確面談的目的，確定面談的地點和具體時間，并通知被面談者。盡量選擇不受干擾的面談地點，以免面談被經常打斷。（2） 績效面談準備。雙方各自對照年初或季度初制定的崗位職責、工作計劃及目標，逐項對各項崗位職責、工作計劃及目標的完成情況進行預評（年終評估時，還必須對素質表現進行預評），雙方對預評分數應做書面記錄。此外，被面談者還應準備簡要的書面總結或述職報告。（3） 被面談者述職。簡要地匯報年度或季度工作計劃及目標的完成情況和能力素質的提高情況，對自己評出的預評分數及評分依據進行說明。面談者注意傾聽被面談者述職，對不清楚之處及時發(fā)問，及時澄清，將感情因素

19、與事實內容區(qū)分開。三、 績效面談的流程（4） 面談者對被面談者預評估。面談者實事求是地對被面談者的年度或季度的工作績效定性、定量地加以評估。同時，將從其他考核參與人那里得到的有關意見反饋給被面談者，并提出階段的預評得分，供雙方討論。先肯定成績，后指出不足，最好能舉例說明。（5） 考核責任人與被面談者雙向溝通。雙方就預評分數之間的差異進行討論，爭取取得統一的意見。（6） 有分歧，提請仲裁。（7） 仲裁意見。在詳細了解各方面意見之后，面談者對被面談者的業(yè)績得分做出最終評估或建議擇日雙方繼續(xù)溝通。三、 績效面談的流程（8） 確定被面談者的年度或季度績效考核得分。（9） 雙方商討績效改進計劃。共同確定

20、被面談者需要改善的績效項目，確定改善績效的計劃，包括培訓、輔導等所需的知識或技能，共同制訂下一階段的績效計劃。面談者要充分聽取被面談者的建議，使被面談者增強組織歸屬感。（10） 傾聽被面談者對工作的建議及其他方面的意見，做好記錄并給出初步答復。面談者對被面談者的合理建議及時給予表揚。（11） 填寫崗位責任考核書。填寫考核記錄部分中的有關表格，并經雙方確認簽字；簽字后的表格正本存于考核責任人處，作為實施各種激勵手段的書面依據，副本或復印件交給被面談者，還需準備一套年度考核有關表格的副本報送人力資源部，作為調整下一年度被面談者業(yè)績工資的依據。四、 績效面談的技巧 (一)積極傾聽的技巧績效面談是管理

21、者與員工的雙向溝通過程。而現實中，大多數管理者卻不太注重雙向溝通，只是一味地對員工進行訓話。其實，管理者應通過面談更多地了解來自員工的信息。在績效面談中，管理者一定要給員工講話的機會，多讓員工表達自己的觀點。所以，在溝通的過程中就要求管理者掌握傾聽的技巧。有效的傾聽是積極主動的而非被動的。在被動傾聽時，管理者如同一臺錄音機一樣去接受員工傳遞給自己的信息；而積極的傾聽，則要求管理者非常投入，能夠站在員工的角度去理解信息。四、 績效面談的技巧當管理者在同員工對話卻不看著員工時，員工在心里會認為這是管理者對自己有意見，或認為管理者冷漠，拒人千里之外。另外，使用目光接觸也會使談話雙方集中注意力，減少分

22、心的可能性，并能鼓勵說話的人傾訴。使用目光接觸1.四、 績效面談的技巧大多數管理者樂于暢談自己的想法而不是聆聽員工的。很多管理者之所以舉行績效面談，就是為自己尋找一個施展口才的舞臺。他們也會聽一聽員工的想法，但僅把這當作讓別人聽自己說話的一種必要付出。注意傾聽且不多說2.四、 績效面談的技巧當討論到員工的優(yōu)秀業(yè)績或員工在陳述工作時，管理者應該通過非語言信號來傳遞自己對員工所說內容的反應，包括贊許性的點頭、恰當的面部表情和目光接觸等，向員工表明自己正在聆聽。使用恰當的體態(tài)語言3.四、 績效面談的技巧復述是指用自己的話再將員工的意思重復一遍。這種方法既能讓員工覺得管理者對自己所說的東西在認真地聽，

23、是對自己的一種極大的尊重；又可以幫助管理者準確把握員工的真實意思，因為當管理者復述錯誤時，員工一般會再次重申自己的想法。復述4.四、 績效面談的技巧管理者在做出結論之前應該聽完員工的陳述，不要根據已有的一些信息妄加推斷。避免中間打斷員工的談話5.四、 績效面談的技巧引發(fā)員工說話的興趣從而讓其說出真實想法的另一種做法是管理者避免做那些表明思想走神的舉動。在傾聽時，管理者最好不要看表，心不在焉地翻閱文件，拿筆亂畫等，這會向員工暗示出自己很不耐煩，員工就可能沒有欲望再說下去了。避免分心的動作或舉動6.四、 績效面談的技巧 (二)表達的技巧在績效反饋面談中，管理者應該多給員工一些表達的機會，因此就不應

24、該問那些用“是”或“不是”就可以回答的問題，而應該盡可能地問一些開放性的問題，這樣有利于員工充分展現自己的內心思想，把談話的主動權“下放”。提開放性問題1.四、 績效面談的技巧提開放性問題的優(yōu)點如下：（1） 使員工排除戒備心理，讓管理者了解到更多的有關員工個人的情況，可以發(fā)現問題所在，以便制訂更有針對性的計劃。（2） 表示對對方的興趣。當別人對自己所想的問題或所了解的某些事情感興趣時，首先從心理上就很容易接受對方，因此也很樂意告訴對方一些信息。通過提開放性的問題，管理者很容易拉近上下級之間的距離，也就更容易從員工那里獲得比較多的信息。（3） 調動員工的主動性。員工得到一個主動表達的機會，這些開

25、放性的問題將使員工處在一個主動的地位上。四、 績效面談的技巧在面談中提問是非常重要的一種獲取信息的手段，管理者會分析自己所聽到的內容并提出問題，以便準確理解談話內容，并使員工知道自己在傾聽。恰當地提問具有以下優(yōu)點：（1） 建立員工與管理者之間良好的關系，使溝通更加順暢。（2） 使管理者得到員工工作和想法的更多信息，而這些信息對管理者非常重要。（3） 給員工以信任的機會，使員工能夠更加放松地表達自己的觀點，有利于最終達成共識。恰當地提問2.四、 績效面談的技巧做出適當的反應3.在傾聽的技巧中也談到了要做出適當的反應，以復述或提問的方式對員工做出回應，也是一種比較好的溝通技巧。為了能夠準確地反映他

26、人的感受，就必須認真傾聽，而不是只考慮自己即將說什么。在很多情況下，做出適當的反應非常必要，原因如下：（1） 通過適當的反應可以展現出自己已經明白了對方所說的話。如果自己的反應正確，那么對方會更有興趣說下去；如果自己的反應不正確，那么對方就會進行糾正。這樣反復下去，最終會形成雙方相互了解和理解的結局。（2） 反應是避免爭議的好辦法。因為它能使自己在不拒絕或不接受他人意見的情況下做出反應。（3） 通過雙方相互做出反應，談話會越來越有共鳴，并在共鳴的基礎上趨向于創(chuàng)造和諧的氣氛。四、 績效面談的技巧 (三)面談過程中的其他技巧從某種意義上講，對于有能力的員工，即使最好的表揚也比不上一件事情問一問他們

27、對一些事情的看法或如何處理一項他們干得很好的特殊工作。這樣，管理者會發(fā)現員工比自己知道得多，而且能使員工感到管理者對自己能力的欣賞和認可，這就更容易激勵員工好好工作。征求員工的建議1.四、 績效面談的技巧管理者對于為什么要給員工這樣的評估分數，一定要向員工做解釋，因為員工需要的不僅僅是一個簡單的分數，即使是一個非常好的分數也如此。如果管理者的評估分數來自員工工作的記錄或向別人打聽而來，那么就告訴員工依據的事實是什么。在解釋給員工聽時，管理者最好向員工表明評估結果是憑著自己所得到的信息做出來的，可能對一些情況并不了解，因此不一定是最準確的。這樣做的目的是聽到員工坦率的意見后及時更正不恰當的評估結

28、果。善于向員工做解釋2.四、 績效面談的技巧由于管理者未必十分清楚員工做過的所有的事情，在績效考核時也可能忘記了或者根本就不知道，因而所做出的績效考核結果未必是最準確的。如果在績效反饋面談中，員工的意見讓管理者感到自己的看法有偏差，就不要怕承認錯誤。只有這樣，才能建立起充分信任的關系，并為今后的溝通打下基礎。勇于承認自己的錯誤3.四、 績效面談的技巧 (四)結束面談的技巧進行總結是結束面談前的必經流程，但它常常被忽略了。實際上，恰當地結束面談也是一種技巧，它是管理者能夠運用的最有效的工具之一。大家都希望能夠在面談達到高潮時結束它，因為這時已經達到了面談的目的，而且雙方的心情都比較舒暢。在進行面

29、談總結時要完成以下三項具體任務：（1） 如果討論稍微脫離主題，可以重復面談的要點，使雙方回到面談的討論主題上來。（2） 使對方清楚面談即將結束。（3） 以友好的方式結束面談，并且為以后的面談留下機會。五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)暈輪效應是一種普遍存在的心理現象，即在對一個人進行評價時，往往會因對該人的某一品質特征的強烈、清晰的感知而掩蓋了對其他方面品質的感知。管理者應盡量避免這種效應的影響，不要帶有個人情感因素來同員工進行溝通。暈輪效應1.五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)人們在相互交往與溝通過程中，第一印象的好壞非常重要。人們往往根據最初的印象去判斷一個人，這就是首因效應在起作用。在面

30、談之前，盡管管理者做了周詳的計劃與準備，但仍然容易帶有先入為主的觀念，甚至戴著有色眼鏡看人，等等。有些人只憑第一印象或開端的談話就很快在腦中定出對方的性格類型或描繪出對方的人物像。一旦形成了如此的觀察視角，則對方的一切言行舉止就越看越像這一類型了。首因效應2.五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)近因效應3.最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產生的各種因素，這就是近因效應。管理者有可能在進行面談時對員工近期的績效或行為印象深刻，從而導致管理者用一種不夠公正、客觀的眼光去觀察員工。比如，某員工一向很守時，上班從不遲到，但近期由于公路改造、交通擁擠有兩次遲到，管理者就很可能根據最近的表現

31、，在面談中批評員工紀律性不強，從而引起員工的抵觸與不滿。五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)盡管在面談前已有充分的準備，但到了面談的現場還是難免出錯。例如，發(fā)問的內容不充分，誘導發(fā)問，同時問兩件以上的事，提出無脈絡可尋的問題，等等。這樣就無法得到正確的答案，也無法掌握事實或對方的真正心思。不適當的發(fā)問4.五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)了解不足是指對面談員工所說的話不能夠十分了解，或犯忽視、省略、夸大解釋等錯誤。這是管理者的能力不足、預備知識錯誤或偏見等因素造成的。因此，管理者一定要將對方的談話加以歸納、反饋和質疑后再確定，以求真正了解。了解不足5.五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)管理者在個

32、別的談話或發(fā)問中，如果事先就存有強烈的預期心理，期待對方如何回答，某種情況一定會朝什么方向發(fā)展等，則會在不知不覺中曲解員工所說內容的意思。此時，員工所說的話會錯誤地導入管理者自己設計的結果軌道。期待預期效果6.五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)當管理者太過沉溺于自我感情或以自我為中心的想法中時，就會失去面談的公正性。人一旦感情化，則連基本事實都不能把握，更無法去了解對方的心情如何了。甚至也有管理者對持不同意見的員工挑起辯論的極端情況，像這種做法，在指導啟發(fā)型的面談中，其面談效果不但等于零，而且可能產生負作用。以自我為中心和感情化的態(tài)度7.五、 績效面談中管理者易出現的誤區(qū)相反，過度顧慮對方的立

33、場，以同情的態(tài)度給予過多的建議的情形也有。站在對方的立場以考慮對方的心情雖然是管理者的必備條件之一，但是過度的關懷會使對方產生厭煩的感覺。在員工的表達能力不足，沒有辦法將自己想說的事情充分表達出來時，適當地給予救援，如摘要和確認等是可以的，不過也應適可而止。以對方為中心及同情的態(tài)度8.第四節(jié)績 效 改 進04第四節(jié) 績效改進績效改進是企業(yè)管理者與員工一起尋找工作成敗的根本原因的工作環(huán)節(jié)，對產生問題的源頭進行分析，然后對工作成功因素進行制度化并保持、發(fā)揚，對工作失敗因素進行克服、消除，最終保障績效管理的效果得以持續(xù)提高?？冃Ц倪M通常運用在績效反饋的環(huán)節(jié)里，內容包括績效改進指導思想、績效診斷與分析

34、、選擇績效改進工具、制定績效改進方案、實施績效改進方案和績效改進結果評估。一、 績效改進指導思想績效改進是一個分析考核結果、找出存在問題、針對問題制定合理的改進方案、實施方案的過程。在整個過程中，首先要保證對考核結果分析的全面，其次找出的問題要精準，并且針對問題提出的方案要合理、完善，最終實施的方案要能夠有效?？冃Ц倪M工作的前提是保證其指導思想正確。一、 績效改進指導思想 (一)績效改進是績效考核的后續(xù)工作績效改進是基于績效結果與標準比較，并根據職位需求而確定的。所以，對員工現實工作的考核是績效改進的出發(fā)點，不能將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮?？冃藴实拇_定應該是客觀的，而不是主觀的，因為績效

35、考核強調的是績效結果與標準比，而非人與人比。因此，只有找到標準績效與實際績效之間的差距（而非員工與員工之間的績效差距），才能明確績效改進的需求。進行員工之間比較的考核，通常只會惡化員工之間的關系，增加員工對績效考核的抵觸情緒；為了讓員工從心理上更能接受績效管理，使他們明白績效管理確實是為了改進他們的績效，應該通過客觀評判的標準進行人與標準比較的考核。一、 績效改進指導思想 (二)績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在的價值績效改進是管理者日常工作的一部分，而不是管理者的附加工作，不是企業(yè)在特殊情況下追加給管理者的特殊任務。在實踐中，一些企業(yè)管理者把績效面談、績效改進當成一種負擔

36、，不愿意花時間認真對待或只是按照程序走形式。當然，績效改進要自然融入日常管理工作中，一方面有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化對管理者和員工進行理念灌輸，使他們真正認可績效改進的意義和價值；另一方面有賴于部門內雙向溝通的制度化、規(guī)范化，這是做好績效改進工作的制度基礎。一、 績效改進指導思想企業(yè)管理者不應該以“缺少時間和精力”“績效改進沒有明顯效果”等各種理由對績效改進加以推脫。對績效管理的一個普遍的誤解是它是“事后”討論，其目的僅僅是抓住犯過的錯誤和績效低下的問題?？冃Ч芾聿⒉皇且苑垂忡R的形式來找員工的不足，它是為了防止問題再發(fā)生，找出并清除通向成功的障礙，從而提高員工的業(yè)績和能力，以免日后付出更大的代價。所

37、以，管理者應該勇于承擔績效改進的責任。 (三)幫助員工改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣，都是管理者義不容辭的責任二、 績效診斷與分析績效診斷與分析是績效改進過程的第一步，它源于績效考核反饋、績效面談，事關績效改進與提高的關鍵。績效診斷的過程如下：（1） 通過分析考核結果，找出關鍵績效問題和不良績效員工。關鍵績效問題是通過對比實際的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距而得出來的。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢，保證長期生存和發(fā)展所確定的；它是與顧客需求、現有戰(zhàn)略及任務要求相適應的，并有可能實現的績效水平。期望的績效可以參照同等條件不同行業(yè)內具有一流水準的企業(yè)所達到的績效加以確定。實際的

38、績效狀態(tài)則是目前已達到的績效水平，它由組織成員的現有能力、組織結構的技能和組織現在的總體競爭實力所決定。績效考核結果不及格的員工可定義為不良績效員工。二、 績效診斷與分析不良績效員工大致包括以下幾類： 無法做到合理品質（數量標準）的員工。 對其他員工的態(tài)度起負面影響的員工。 違反企業(yè)倫理或工作規(guī)則的員工。 基本上不認同公司價值體系的員工。 其他行為不當的員工。對不同類型的不良績效的員工采取的改進措施也是不同的。二、 績效診斷與分析（2） 針對關鍵的績效問題，考慮企業(yè)的現有資源和績效責任主體（不良績效員工），大致確定績效改進的方向和重點，為績效改進方案的制定做好準備。需要注意的是，這里并不能確定

39、具體的績效改進方案，因為要制定績效改進方案，必須綜合考慮各種因素，如預算的限制、是否有固定的績效改進部門及選擇哪些績效改進工具等。下面以對會計主管績效的診斷與分析過程為例進行介紹，如表8-1所示。二、 績效診斷與分析二、 績效診斷與分析二、 績效診斷與分析表8-1中列出了會計主管的一系列考核任務（每項任務的責任主體可能不同，考核任務因主觀原因沒有完成，故該責任主體即為不良績效員工），通過對這些任務的考核，得出考核結果，并對考核結果中“是否有能力開展此工作”“工作結果是否滿足預定的要求”“是否有改進的必要和空間”三個方面進行分析和診斷。然后針對每項診斷結論確定合理的績效改進策略，如進一步培訓、調

40、整崗位還是采用其他一些措施或綜合幾項措施。從表8-1中可以看到，績效結果不同，其所對應的改進策略也是不同的。因此，對于不同績效的員工，應當分別制訂個性化的績效改進計劃。三、 選擇績效改進工具 (一)波多里奇卓越績效標準在世界三大質量獎中，美國波多里奇國家質量獎的影響最大。波多里奇國家質量獎評獎標準是組織自我評價、評獎及評審組向申請組織反饋評定結果的基礎。該標準在增強美國的競爭力方面有三個很重要的作用：（1） 它有助于提高組織績效的運作、能力和結果。（2） 它促進交流并分享全美國所有組織中的最佳運作方法。（3） 它是了解并控制組織的行為、指導策劃和培訓的工具。三、 選擇績效改進工具該標準的設計是

41、為了幫助組織使用組織績效管理一致性的方法，以便達到以下結果：（1） 向顧客、相關方傳遞不斷改進的價值觀，致力于組織的持續(xù)成功。（2） 改進組織的整體效率和能力。（3） 促進組織和個人的不斷學習。波多里奇卓越績效標準通過識別和跟蹤所有重要的組織經營結果，關注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效，從而保證顧客、產品或服務、財務、人力資源和組織的有效性。從這方面來講，波多里奇卓越績效標準的作用已不僅僅限于是績效改進的工具。三、 選擇績效改進工具 (二)六西格瑪管理目前，世界各國許多大企業(yè)競相推出六西格瑪管理，在績效改進和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企業(yè)管理的新潮流。六西格瑪管理也常被寫成

42、6管理或6sigma管理。西格瑪“”是希臘字母，在統計學上是用來表示“標準差”的符號。標準差是用來表示任意一組數據或流程中離散或差異程度的指標。六西格瑪即指6倍標準差，在質量上表示每百萬個產品的不良品率少于3.4%。但是，六西格瑪管理在今天已不僅僅是指產品質量管理和績效改進工具，而是一整套系統的企業(yè)管理理論與實踐方法。在企業(yè)整個業(yè)務流程和所有環(huán)節(jié)上，六西格瑪管理都要求致力于運用科學方法來提高效率，減少失誤，從而使得整個流程達到總體最優(yōu)狀態(tài)，并使整個流程中每百萬個機會的缺陷率少于3.4%，這對企業(yè)來說是一個很高的目標，而對顧客來說則是高度符合他們的要求。三、 選擇績效改進工具六西格瑪管理的重點集

43、中在測量產品質量和改進流程管理兩方面，推動流程改進和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思路是以數據為基礎，通過數據來揭示問題，并把揭示的問題引入統計概念中去，然后運用統計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量與輸出變量之間的數學模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化來改善輸出變量的特性。三、 選擇績效改進工具 (三) ISO質量認證體系ISO質量認證體系是一個產品（服務）符合性模式，目的是在市場環(huán)境中保證公正，從而集中彌補質量體系的缺點和消除產品（服務）的不符合性。建立ISO質量認證體系的基本原則包括以下幾點：（1） 以顧客為關注焦點。組織依存于顧客。因此，組織應當理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客

44、的要求，并爭取超越顧客期望。（2） 領導作用。領導者確立組織統一的宗旨及方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環(huán)境。三、 選擇績效改進工具（3） 全員參與。各級人員是組織之本，只有他們充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。（4） 過程方法。將活動或過程加以管理，可以更高效地得到期望的結果。（5） 過程的系統方法。將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提供實現目標的有效性和效率。（6） 持續(xù)改進。持續(xù)改進總體業(yè)績應當是組織的一個永恒目標。（7） 基于事實的決策方法。有效的決策是建立在數據和信息分析的基礎上的。（8）與供方的互利關系。組織與供方是相互依存的，互利的

45、關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。三、 選擇績效改進工具 (四) 標桿超越法所謂標桿超越，就是通過對比和分析先進企業(yè)的行事方式，對本企業(yè)的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統性過程。這種方法是美國施樂公司于20世紀70年代末首創(chuàng)的。當時，施樂公司在競爭對手的強大攻勢下，市場地位不斷下滑，處于一種危機重重的境地。通過全面開展標桿超越活動，施樂公司的競爭地位得到了顯著的恢復。此后，這一方法逐漸被越來越多的企業(yè)及其他各種類型的組織所接受，成為一種獲得普遍應用的威力強大的績效改進工具。三、 選擇績效改進工具標桿超越活動由標桿和超越兩個基本階段構成。標桿階段就是針對企業(yè)所要

46、改進的領域或對象，首先確定“誰”在這一方面是最好的及為什么做得最好，而我們?yōu)槭裁床罴安钤谀睦铩＿@意味著要標定學習和趕超的榜樣，對之進行解剖和分析；同時，也要解剖和分析自己，通過對比找出自身與榜樣之間的差距及原因。這一階段實際上是一個“知己知彼”的過程。但是，實施標桿超越的目的并不在于對榜樣的簡單模仿，而在于“超越”對手，使自己成為“同業(yè)之最”。因此，企業(yè)必須在前一階段“知己知彼”的基礎上擬定出超越對手的策略并加以實施，努力使自己成為“同業(yè)之最”，這便是“超越”或“蛙跳”的階段。三、 選擇績效改進工具這兩大階段又可以具體細化為以下五個步驟：（1） 確定實施標桿超越的領域或對象。（2） 明確自身的

47、現狀。（3） 確定誰是最佳者，也就是選擇標桿超越的榜樣。（4） 明確榜樣是怎樣做的。（5） 確定并實施改進方案?？傊?，具體選擇哪一種或哪幾種績效改進工具取決于企業(yè)的實際需要和環(huán)境的實際要求。四、 制定績效改進方案一旦明確了差距，選擇了合理的工具，解決辦法似乎就是迎刃而解的事。但是實踐表明，績效問題往往有多重原因。這意味著需要幾種改進措施同時進行。事實上，幾種改進措施結合在一起常常會有更好的效果。需要注意的是，不管采取哪些改進措施，都應該遵循以下原則：（1） 時機是很重要的，要及早指出，及時處理。（2） 徹底及客觀地調查。（3） 給予員工改善的勸告和機會。（4） 以正式的文件明確下來。（5） 在

48、采取行動前，應與高層管理者和人力資源顧問進行協商。四、 制定績效改進方案績效改進方案的內容即績效改進工作流程，如圖8-1所示。五、 實施績效改進方案實施績效改進方案即按照績效改進方案逐步進行。具體步驟如下：第一步，明確基本目標或使命。以群體的共識為基礎，用一句話簡要地說明“我們經營的是什么業(yè)務”。例如，國際電信公司的業(yè)務是按照以下條件提供國際雙向電信服務：保證盈利，高效率，不間斷，為基本社會公眾服務，價格合理，為國家的社會和經濟發(fā)展服務。第二步，確定主要長遠目標。以第一步的總體說明為基礎，再一次借助團隊的努力，確定并列出組織的主要長遠目標。例如，國際電信公司的目標如下：提供高效的國際電信服務；盈利；保證合理使用專項資金；高效率地使用和保護資源；符合國際標準；克服外部制約因素；不斷提供具有優(yōu)越的工作條件的就業(yè)機會；提供所需的人力資源；確定購置需求并保持設備的先進性；為滿足國家需要，貫徹長遠計劃；保證適當的人員流動和調整。五、 實施績效改進方案第三步，認定近期目標、績效指標和優(yōu)先次序。確定最重要的近期目標；認定相關的績效指標和測量績效所需的信息，并將指標分類；注意哪些信息尚待開發(fā)；按重要程度對指標排列優(yōu)先順序。例如，郵政和電信公司的績效指標與績效