最新《工程項(xiàng)目管理》考研復(fù)習(xí)整理-第二章

1、學(xué)習(xí) - 好資料第 2 章 工程項(xiàng)目管理組織組織構(gòu)成因素一般來說，組織由管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能四大因素構(gòu)成，呈上小下大的形式，四大因素密切相關(guān)、相互制約。管理層次管理層次是指從組織的最高管理者到最基層的實(shí)際工作人員的等級層次的數(shù)量。管理跨度管理跨度是指一個(gè)主管直接管理下屬人員的數(shù)量。在組織中，某級管理人員的管理跨度大小直接取決于這一級管理人員所要協(xié)調(diào)的工作量，跨度大，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大。管理部門按照類別對通過專業(yè)化細(xì)分的工作進(jìn)行分組，以便可使共同的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，即為部門化。管理職能組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)確定的各部門的職能，要在縱向使指令傳遞、信息反饋及時(shí)；在橫向使各部門相互

2、聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常要考慮下列六項(xiàng)基本原則：工作專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)工作專業(yè)化的實(shí)質(zhì)就是要求每個(gè)人專門從事工作活動的一部分，而不是全部。通過重復(fù)性的工作使員工的技能得到提高，從而提高組織的運(yùn)行效率；在組織機(jī)構(gòu)中還要強(qiáng)調(diào)協(xié)作統(tǒng)一，就是明確組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門之間和各部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。才職相稱通過考察個(gè)人的學(xué)歷與經(jīng)歷或其他途徑，了解其知識、才能、氣質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行比較，使每個(gè)人具有的和可能具有的才能與其職務(wù)上的要求相適應(yīng)，做到才職相稱，才得其用。命令鏈?zhǔn)侵复嬖谟趶慕M織的最高層到最基層的一種不間斷的權(quán)力路線。每個(gè)管理職位對應(yīng)著一定的人，在命令鏈中都有自己的位置；同時(shí)，每個(gè)管理者為

3、完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)力。由于命令要求統(tǒng)計(jì)表性，也就是說，一個(gè)人應(yīng)該只對一個(gè)主管負(fù)責(zé)。管理跨度與管理層次相統(tǒng)一在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中，管理跨度和管理層次成反比。在組織機(jī)構(gòu)中當(dāng)人數(shù)一定時(shí)，如果跨度大，層次則可適當(dāng)減少；反之，如果跨度縮小，則層次就會增多。所以，在組織設(shè)計(jì)的過程中，一定要通盤考慮各種影響因素，科學(xué)確定管理跨度和管理層次。集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一在任何組織中，都不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。從本質(zhì)上說，這是一個(gè)決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級的問題。高度的集權(quán)造成盲目和武斷；過分的分權(quán)則會導(dǎo)致失控、不協(xié)調(diào)。所以，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，在相應(yīng)的管理層次如何采取集權(quán)或分權(quán)的形式要根據(jù)實(shí)際情況來確定。正規(guī)

4、化正規(guī)化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。應(yīng)該通過提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度來提高組織的運(yùn)行效率。組織機(jī)構(gòu)活動基本原理：要素有用性原理一個(gè)組織系統(tǒng)中的基本要素有人力、財(cái)力、物力、信息和時(shí)間等，這些要素都是有用的，但每個(gè)要素的作用大小不一樣，而且隨著時(shí)間、場合的變化而變化。更多精品文檔學(xué)習(xí) - 好資料動態(tài)相關(guān)性原理組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間既相互聯(lián)系，又相互制約；既相互依存，又相互排斥。這種相互作用的因子叫做相關(guān)因子，充分發(fā)揮相關(guān)因子的作用，是提高組織管理效率的有效途徑。主觀能動性原理人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，因?yàn)槿耸怯猩?、有感情的和有?chuàng)造力的。人會制造工具，會使用工具勞動并在勞動中改造世界，同時(shí)也在改造

5、自己。組織管理者應(yīng)該努力把人的主觀能動性發(fā)揮出來，只有當(dāng)主觀能動性發(fā)揮出來時(shí)才會取得最佳效果。規(guī)律效應(yīng)性原理。規(guī)律就是客觀事物內(nèi)部的、本質(zhì)的和必然的聯(lián)系。一個(gè)成功的管理者應(yīng)懂得只有努力揭示和掌握管理過程中的客觀規(guī)律，按規(guī)律辦事，才能取得好的效應(yīng)。工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要遵循以下原則：目的性原則項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的總目標(biāo)。從這一根本目標(biāo)出發(fā)，就會因目標(biāo)設(shè)事、因事設(shè)機(jī)構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責(zé)定制度授權(quán)力。2)精干高效原則項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置，以能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要求的工作任務(wù)( 事 ) 為原則，盡量簡化機(jī)構(gòu)，做到精干高效。3)業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則由于

6、項(xiàng)目是一個(gè)開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個(gè)大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結(jié)合部，這就要求項(xiàng)目組織也必須是一個(gè)完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合部上能形成一個(gè)相互制約、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，防止產(chǎn)生職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機(jī)構(gòu)自身成為一個(gè)嚴(yán)密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠?yàn)橥瓿身?xiàng)目管理總目標(biāo)而實(shí)行合理分工及協(xié)作。彈性和流動性原則工程建設(shè)項(xiàng)目的單件性、階段性、露天性和流動性是工程項(xiàng)目生產(chǎn)

7、活動的主要特點(diǎn)，必然帶來生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點(diǎn)的變化，帶來資源配置的品種和數(shù)量變化。于是要求管理工作和組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)任務(wù)的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機(jī)構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部門設(shè)置，以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機(jī)構(gòu)流動性的要求。高效率的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是項(xiàng)目管理成功的組織保證。常用基本組織結(jié)構(gòu)模式：一、直線式項(xiàng)目組織直線式是早期采用的一種項(xiàng)目管理形式，來自于軍事組織系統(tǒng)，其特點(diǎn)是權(quán)利系統(tǒng)自上而下形成直線控制，權(quán)責(zé)分明，如圖 2.1 所示。通常獨(dú)立的項(xiàng)目和單個(gè)中小型工程項(xiàng)目都采用直線式組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解圖有較

8、好的對應(yīng)性，如一般中小型的建設(shè)工程項(xiàng)目組織采用。直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)組織單元僅向一個(gè)上級負(fù)責(zé)，一個(gè)上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力，即直線職權(quán)，一般不能越級下達(dá)指令。項(xiàng)目參加者的工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力明確，指令唯一，這樣可以減少扯皮和糾紛，協(xié)調(diào)方便。具有獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)。特別是，項(xiàng)目經(jīng)理能直接控制資源，向客戶負(fù)責(zé)。更多精品文檔學(xué)習(xí) - 好資料信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制。項(xiàng)目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。缺點(diǎn)當(dāng)項(xiàng)目比較多、比較大時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識全面、經(jīng)驗(yàn)豐富，否則決

9、策較難、較慢，容易出錯。由于權(quán)力爭執(zhí)會使單位之間合作困難，不能保證項(xiàng)目參與單位之間信息流通的速度和質(zhì)量。企業(yè)的各項(xiàng)目間缺乏信息交流，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計(jì)劃和控制比較困難。在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。二、職能式項(xiàng)目組織職能式是在泰勒的管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項(xiàng)目組織形式，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，特別強(qiáng)度職能的專業(yè)分工，因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎(chǔ)，把管理的職能授權(quán)給不同的管理部門，如圖2.2所示。在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門經(jīng)理對分配到本部門的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)責(zé)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于任務(wù)相對比較穩(wěn)定

10、明確的項(xiàng)目工作，不幸的是，不同的部門經(jīng)理對項(xiàng)目在各個(gè)職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點(diǎn)，所以項(xiàng)目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被迫推遲。1職能式項(xiàng)目組織形式的優(yōu)點(diǎn)。由于部門是按職能來劃分的，因此各職能部門的工作具有很強(qiáng)的針對性，可以最大程度地發(fā)揮人員的專業(yè)才能。如果各職能部門能做好互相協(xié)作的工作，對整個(gè)項(xiàng)目的完成會起到事半功倍的效果。職能式項(xiàng)目組織形式的缺點(diǎn)。項(xiàng)目信息傳遞途徑不暢。工作部門可能會接到來自不同職能部門的互相矛盾的指令。不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時(shí)， 互相協(xié)調(diào)存在一定的困難。職能部門直接對工作部門下達(dá)工作指令，項(xiàng)目經(jīng)理對工程項(xiàng)目的控制能力在一定程度上被弱化。三、矩

11、陣式項(xiàng)目組織矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項(xiàng)目對象原則結(jié)合起來建立工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢，如圖 2.3 所示。特征項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個(gè)項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項(xiàng)目組織的人員進(jìn)行組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同工作。矩陣中的每個(gè)成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)

12、人和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項(xiàng)目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項(xiàng)目的需要和忙閑程度，在項(xiàng)目之間調(diào)配本部門人員。一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個(gè)更多精品文檔學(xué)習(xí) - 好資料項(xiàng)目中閑置又在另一個(gè)項(xiàng)目中短缺，大大提高了人才利用率。項(xiàng)目經(jīng)理對“借”到本項(xiàng)目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。項(xiàng)目經(jīng)理部的工作有多個(gè)職能部門支持，項(xiàng)目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向上有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個(gè)企業(yè)組織和項(xiàng)目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求

13、。適用范圍適用于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行項(xiàng)目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項(xiàng)目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限的人才對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。適用于大型、復(fù)雜的施工項(xiàng)目。因大型復(fù)雜的施工項(xiàng)目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機(jī)構(gòu)難以滿足這種項(xiàng)目要求；混合工作隊(duì)式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固化，不能滿足多個(gè)項(xiàng)目管理的人才需求。優(yōu)點(diǎn)兼有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一

14、體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的一致性。能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項(xiàng)目上的閑置人才可以及時(shí)轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項(xiàng)目上去，防止人才短缺，項(xiàng)目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。 (3) 有利于人才的全面培養(yǎng)。 可以使不同知識背景的人在合作中取長補(bǔ)短，在實(shí)踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)培訓(xùn)基礎(chǔ)。缺點(diǎn)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項(xiàng)目上的力量減弱，往往使項(xiàng)目組織的作用發(fā)揮受到影響。管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項(xiàng)目，便往往難以確定管理項(xiàng)目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼。雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目組織中的成員

15、既要接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標(biāo)不一致，乃至有矛盾時(shí)，當(dāng)事人便無所適從。要防止產(chǎn)生這一問題，必須加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，還要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和詳細(xì)的計(jì)劃，使工作人員盡可能明確在不同時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)干什么工作。矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項(xiàng)目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時(shí)必須有強(qiáng)有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層

16、次、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時(shí)協(xié)調(diào)。項(xiàng)目人力資源管理的主要任務(wù)包括：組織和人力資源規(guī)劃人員的招聘和選擇管理項(xiàng)目成員的工作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理的主要內(nèi)容 是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，不斷地獲得項(xiàng)目所需人員，并將其整合到項(xiàng)目班子中，使之與項(xiàng)目組織融為一體，在項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，激勵并保持他們對項(xiàng)目的更多精品文檔學(xué)習(xí) - 好資料忠誠與獻(xiàn)身精神。對他們工作的好壞、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)，必要時(shí)對他們進(jìn)行培訓(xùn)，以保證最大限度地挖掘其潛能，高效率地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目組織人員招聘和選擇可以按以下三個(gè)原則進(jìn)行：一是公開原則。二是用人之長原則，人無完人，每個(gè)人都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處

17、，要根據(jù)職務(wù)的要求，知人善任，揚(yáng)長避短。三是擇優(yōu)原則，根據(jù)考核結(jié)果，擇優(yōu)錄用。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)并非一蹴而就，需要項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員多方面的努力。在建設(shè)團(tuán)隊(duì)的過程中，一些必要的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法非常重要。以下是一些常用的方法：挑選骨干。 (2) 溝通渠道。 (3) 團(tuán)隊(duì)會議。 (4) 評價(jià)成員。 (5) 解決沖突。項(xiàng)目經(jīng)理的地位：施工項(xiàng)目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的委托授權(quán)代理人，是項(xiàng)目實(shí)施階段的第一責(zé)任人。對內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理要對企業(yè)的效益負(fù)責(zé)；對外，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法人授權(quán)的范圍內(nèi)對建設(shè)單位直接負(fù)責(zé)。施工項(xiàng)目經(jīng)理是施工責(zé)、權(quán)、利的主體。項(xiàng)目經(jīng)理崗位首先是個(gè)管理崗位，所以，項(xiàng)目經(jīng)理要必須把組織管理職

18、責(zé)放在首位。首先，他是項(xiàng)目實(shí)施階段的責(zé)任主體，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最高責(zé)任者，責(zé)任是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心，是確定項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須是項(xiàng)目的權(quán)力主體，權(quán)力是確保項(xiàng)目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件和手段，沒有必要的權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)理就無法對工作負(fù)責(zé)；其三，項(xiàng)目經(jīng)理還必須是項(xiàng)目利益的主體，利益是項(xiàng)目經(jīng)理工作的動力，是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理負(fù)有相應(yīng)責(zé)任得到的報(bào)酬。施工項(xiàng)目經(jīng)理是各種信息的集散中心。在對項(xiàng)目進(jìn)行控制的過程中，各種信息通過各種渠道匯集到項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理又通過各種方式對上反饋信息，對下發(fā)布信息。施工項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的橋梁和紐帶。項(xiàng)目實(shí)施的過程中，必須和與項(xiàng)目有關(guān)的各個(gè)方面的組織進(jìn)

19、行協(xié)調(diào)，比如，建設(shè)單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位等，有時(shí)還必須和政府部門、各種新聞媒體等組織進(jìn)行協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理在協(xié)調(diào)與各方面關(guān)系的工作中，起著不可替代的橋梁和紐帶作用。建造師與項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系：建造師與項(xiàng)目經(jīng)理定位不同， 但所從事的都是建設(shè)工程的管理。 建造師執(zhí)業(yè)的覆蓋面較大，可涉及工程建設(shè)項(xiàng)目管理的許多方面，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理只是建造師執(zhí)業(yè)中的一項(xiàng)；項(xiàng)目經(jīng)理則限于企業(yè)內(nèi)某一特定工程的項(xiàng)目管理。建造師選擇工作的權(quán)力相對自主，可在社會市場上有序流動，有較大的活動空間；項(xiàng)目經(jīng)理崗位則是企業(yè)設(shè)定的，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人代表授權(quán)或聘用的、一次性的工程項(xiàng)目施工管理者。項(xiàng)目系統(tǒng)是一個(gè)由人員、物質(zhì)、信息等構(gòu)成的人為組織系統(tǒng)

20、，是由若干相互聯(lián)系而又相互制約的要素有組織、有秩序地組成的具有特定功能和目標(biāo)的統(tǒng)一體。項(xiàng)目的協(xié)調(diào)關(guān)系一般可以分為三大類：一是“人員/ 人員界面”；二是“系統(tǒng)/ 系統(tǒng)界面”；三是“系統(tǒng)/ 環(huán)境界面”。首先，項(xiàng)目組織是人的組織，是各類人員組成的。人的差別是客觀存在的，由于每個(gè)人的經(jīng)歷、心理、性格、習(xí)慣、能力、任務(wù)和作用不同，在一起工作，必定存在潛在的人員矛盾更多精品文檔學(xué)習(xí) - 好資料或危機(jī)。這種人和人之間的間隔，就是所謂的“人員/ 人員界面”。如果把項(xiàng)目系統(tǒng)看作是一個(gè)大系統(tǒng)，則可以認(rèn)為它實(shí)際上是由若干個(gè)子系統(tǒng)組成的一個(gè)完整體系。各個(gè)子系統(tǒng)的功能不同，目標(biāo)不同，內(nèi)部工作人員的利益不同，容易產(chǎn)生各自

21、為政的趨勢和相互推透的現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)和子系統(tǒng)之間的間隔，就是所謂的“系統(tǒng)/ 系統(tǒng)界面”。項(xiàng)目系統(tǒng)在運(yùn)作過程中，必須和周圍的環(huán)境相適應(yīng)。所以項(xiàng)目系統(tǒng)必然是一個(gè)開放的系統(tǒng)。它能主動地向外部世界取得必要的能量、物質(zhì)和信息。在這個(gè)過程中，存在許多障礙和阻力。這種系統(tǒng)與環(huán)境之間的間隔，就是所謂的“系統(tǒng)/ 環(huán)境界面”。工程項(xiàng)目建設(shè)協(xié)調(diào)管理就是在“人員/ 人員界面”、“系統(tǒng)/ 系統(tǒng)界面”和“系統(tǒng)/ 環(huán)境界面”之間，對所有的活動及力量進(jìn)行聯(lián)結(jié)、聯(lián)合和調(diào)和的工作。組織協(xié)調(diào)的范圍和層次：一般認(rèn)為，協(xié)調(diào)的范圍可以分為系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和對系統(tǒng)的外層協(xié)調(diào)。系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)包括項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部協(xié)調(diào)、項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)的協(xié)調(diào)以及項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)層的協(xié)調(diào)。從項(xiàng)目組織與外部世界的聯(lián)系程度看，工程項(xiàng)目外層協(xié)調(diào)又可以分為近外層協(xié)調(diào)和遠(yuǎn)外層協(xié)調(diào)。近外層和遠(yuǎn)外層的主要區(qū)別是，工程項(xiàng)目與近外層關(guān)聯(lián)單位一般有合同關(guān)系，包括直接的和間接的合同關(guān)系，如與業(yè)主、監(jiān)理人、設(shè)計(jì)單位、供貨商、分包商和保險(xiǎn)人等的關(guān)系；和遠(yuǎn)外層關(guān)聯(lián)單位一般沒有合同關(guān)系，但卻有著法律、法規(guī)和社會公德等約束的關(guān)系，如與政府、項(xiàng)目周邊居民社區(qū)組織、環(huán)保、交通、環(huán)衛(wèi)、綠化、文物、消防和公安等單