沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析

1、 存貨等供給鏈管理案例分析 沃爾瑪 第七組1沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第1頁(yè)目錄相關(guān)知識(shí)點(diǎn)介紹及回顧沃爾瑪介紹沃爾瑪存貨管理以及與同行業(yè)對(duì)比沃爾瑪供給鏈管理分析與概況 中國(guó)同行業(yè)大型超市供給鏈管理現(xiàn)實(shí)狀況 沃爾瑪供給鏈管理啟示及小組討論對(duì)策沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第2頁(yè)知識(shí)點(diǎn)回顧存貨是指企業(yè)在日?；顒?dòng)中持有以備出售產(chǎn)成品或商品、處于生產(chǎn)過(guò)程中在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過(guò)程或提供勞務(wù)過(guò)程中耗用材料、物料等。存貨區(qū)分于固定資產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)最基本特征是，企業(yè)持有存貨最終目標(biāo)是為了出售，不論是可供直接銷售，如企業(yè)產(chǎn)成品、商品等；還是需經(jīng)過(guò)深入加工后才能出售，如原材料等 。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第3頁(yè)存貨比率存貨周

2、轉(zhuǎn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/平均存貨余額存貨周轉(zhuǎn)期=360/存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)好壞反應(yīng)企業(yè)存貨管理水平高低，它影響到企業(yè)短期償債能力，是整個(gè)企業(yè)管理一項(xiàng)主要內(nèi)容。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第4頁(yè) 企業(yè)置留存貨 :1.確保生產(chǎn)或銷售經(jīng)營(yíng)需要2.出自價(jià)格考慮,零購(gòu)物資價(jià)格往往較高,而整批購(gòu)置在價(jià)格上有優(yōu)惠。在企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中，存貨被認(rèn)為是最大敵人 因?yàn)樗粍?chuàng)造價(jià)值。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第5頁(yè)存貨增加能夠 1.增強(qiáng)企業(yè)組織生產(chǎn) 2.銷售活動(dòng)機(jī)動(dòng)性但過(guò)多存貨占用較大資金使企業(yè)負(fù)擔(dān)利息支如采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本，管理成本等，這么會(huì)造成成本上升、利潤(rùn)受損。 所以，存貨管理顯得尤其主要。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第

3、6頁(yè)存貨管理確保生產(chǎn)順利進(jìn)行前提條件就是確保企業(yè)生產(chǎn)所需原、燃料充分、及時(shí)供給，也就是說(shuō)企業(yè)存貨資源不能匱乏，不過(guò)企業(yè)又不能大量囤積貨物(占用大量生產(chǎn)資金)，確保生產(chǎn)順利進(jìn)行與存貨占用多少成為企業(yè)管理突出矛盾，而處理這一矛盾關(guān)鍵，就是要處理好企業(yè)物流管理中對(duì)存貨管理。存貨管理目標(biāo)就是在充分發(fā)揮存貨作用同時(shí)降低存貨成本，是存貨效益和存貨成本到達(dá)最正確結(jié)合，是存貨量在到達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要同時(shí)，追求最低存量沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第7頁(yè)存貨管理方法(一)存貨ABC分類管理。就是按照一定標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)存貨劃分為A、B、C三類，分別實(shí)施分品種重點(diǎn)管理、分類別普通控制和按總額靈活掌握存貨管理方法.A類存貨特點(diǎn)是

4、金額很大，但品種數(shù)量較少；B類存貨金額普通，品種數(shù)量相對(duì)較多；C類存貨物種數(shù)量繁多，但價(jià)值金額卻很小。普通而言，三類存貨金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數(shù)量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第8頁(yè)(二)經(jīng)濟(jì)訂貨量模型(EOQ)。所謂EOQ，即經(jīng)濟(jì)訂貨批量(Economic Order Quantity)，它利用數(shù)學(xué)方法求得在一定時(shí)期內(nèi)儲(chǔ)存成本和訂貨成本之和最低時(shí)訂貨批量。經(jīng)典存貨訂貨規(guī)模就是估算出適度訂貨規(guī)模，使得成本實(shí)現(xiàn)最小化。從EOQ模型推導(dǎo)中我們能夠得出一個(gè)結(jié)論：只有保持恰當(dāng)訂貨規(guī)模，才能使總成本降低。所以，EOQ不提倡小批量訂貨

5、。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第9頁(yè)(三)保持適當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)率。 一個(gè)企業(yè)若要保持較高盈利能力，應(yīng)該十分重視存貨管理。在流動(dòng)資產(chǎn)中存貨所占比重較大，存貨流動(dòng)性對(duì)企業(yè)流動(dòng)比率有主要影響，所以，對(duì)存貨流動(dòng)性分析很主要。普通來(lái)講，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款速度越快。所以，提升存貨周轉(zhuǎn)率能夠提升企業(yè)變現(xiàn)能力。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第10頁(yè)(四)按時(shí)生產(chǎn)制(JIT)。按時(shí)生產(chǎn)方式是日本在20世紀(jì)50、60年代研究和開始實(shí)施生產(chǎn)管理方式，是一個(gè)有效利用各種資源、降低成本準(zhǔn)則。其中心思想是尋求、消除在生產(chǎn)過(guò)程中形成浪費(fèi)一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)這一思想控

6、制方法和標(biāo)準(zhǔn)是：將必要材料，以正確數(shù)量和完美質(zhì)量，在必要時(shí)間，送往必要地點(diǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)假如真正運(yùn)行在按時(shí)制生產(chǎn)方式狀態(tài)下，它庫(kù)存就被減至最小程度，所以，JIT又被簡(jiǎn)而言之成“零庫(kù)存”管理。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第11頁(yè)關(guān)于沃爾瑪：零售業(yè)霸主山姆沃爾頓：19出生于美國(guó)阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)一個(gè)普通農(nóng)家。1940年6月山姆從密蘇里大學(xué)畢業(yè)，取得工商學(xué)士學(xué)位。同年，山姆就到彭尼企業(yè)在艾奧瓦州達(dá)摩因分店上班，月薪75美元。1962年，山姆開了一家連鎖性質(zhì)零售后，取名沃爾瑪。1990沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商。1992年3月，山姆沃爾頓先生取得由美國(guó)總統(tǒng)喬治布會(huì)頒發(fā)自由勛章。 12沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第

7、12頁(yè)沃爾瑪發(fā)展歷程1950年，山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。 1962年，沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市創(chuàng)辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 1974年沃爾瑪企業(yè)在紐約上市股票，其價(jià)值在以后25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年，美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。 13沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第13頁(yè)1988年3月，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)(SuperCenter)。 1992年3月，沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 1993年，在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已

8、占總營(yíng)業(yè)額276。 1994年，正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 1997年，沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，到達(dá)1,050億美元。 1999年，員工總數(shù)到達(dá)114萬(wàn)人，成為全球最大私有雇主。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第14頁(yè)企業(yè)概況總部位于美國(guó)沃爾瑪（Wal-Mart）企業(yè)是全球最大零售商，連續(xù)幾年位居世界500強(qiáng)之首。山姆.沃爾頓 1950年開設(shè) 5-10美分廉價(jià)商店沃爾瑪在全球16個(gè)國(guó)家共開設(shè)了6,600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，每七天光臨沃爾瑪用戶1.76億人次，年凈銷售額為1156億美元，同比增加2.5%。1996年進(jìn)入中國(guó)深圳，當(dāng)前在我國(guó)有30個(gè)城市有284家商場(chǎng)。15

9、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第15頁(yè)發(fā)展背景早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立起了計(jì)算機(jī)配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪企業(yè)還專門投入4億美元巨款委托美國(guó)休斯企業(yè)發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪信息傳送與運(yùn)輸車輛定位及聯(lián)絡(luò)。在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，二十四小時(shí)晝夜不間斷作業(yè)，每年運(yùn)輸總量到達(dá)77.5億箱，總行程高達(dá)6.5億公里。 16沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第16頁(yè)17沃爾瑪業(yè)績(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入單位：億美元 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第17頁(yè)沃爾瑪年報(bào)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第18頁(yè)樂購(gòu)年報(bào)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第19頁(yè)沃爾瑪存貨

10、比率分析以及同行業(yè)對(duì)比分析沃爾瑪存貨周轉(zhuǎn)率8.7399.06存貨周轉(zhuǎn)期414040樂購(gòu)存貨周轉(zhuǎn)率3.784.64.78存貨周轉(zhuǎn)期957875沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第20頁(yè)供給鏈含義供給鏈（Supply Chain，SC）概念在20世紀(jì)80年代末提出，90年代末伴隨全球制造出現(xiàn)，供給鏈在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一個(gè)新管理模式。供給鏈管理是對(duì)供給鏈中信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)則和控制，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提升供給鏈中各組員效率和效益。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第21頁(yè)我們制造出價(jià)值一美金芭比娃娃，不過(guò)最終在美國(guó)沃爾瑪零售價(jià)格是九塊九毛九美金快要十美金。我請(qǐng)?jiān)谧瑢W(xué)回答我一句話，從一塊美金升

11、值到十塊美金過(guò)程當(dāng)中，十減一，九塊美金價(jià)值是從哪里來(lái)？我們過(guò)去討論只是針對(duì)一塊美金做文章，包含產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)等等，這都是忽略了產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)重大特點(diǎn)。同學(xué)們想一想，九塊錢是從哪里來(lái)，九美金價(jià)值是誰(shuí)創(chuàng)造。我統(tǒng)稱為六大軟性步驟。我把這六大步驟念一遍給各位同學(xué)，第一產(chǎn)品設(shè)計(jì)，二原料采購(gòu)，三長(zhǎng)途運(yùn)輸，四訂單處理，五批發(fā)經(jīng)營(yíng)，最終一個(gè)，第六零售。這六大步驟創(chuàng)造出了九塊美金價(jià)值，而他們這六大步驟就是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價(jià)值能夠創(chuàng)造出最多盈余一環(huán)，而不是我們中國(guó)企業(yè)所控制。那么在我們最熟悉一個(gè)名詞之下叫做國(guó)際分工 在一次經(jīng)濟(jì)學(xué)講座時(shí)郎咸平如是說(shuō)對(duì)供給鏈解釋22沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第22頁(yè)通訊支持(COMMUNICA

12、TIONS SUPPORT)配銷中心供給商供給商支付WAL-MAT總部財(cái)務(wù)(FINANCING)衛(wèi)星通訊零售商店P(guān)OS數(shù)據(jù)(Point-of-sale data)組織學(xué)習(xí) (Organizational Learning)視訊聯(lián)接（VIDEO LINK）POS數(shù)據(jù)(Point-of-sale data)WAL-MART供給鏈23沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第23頁(yè)沃爾瑪供給鏈管理分析與概況利用先進(jìn)信息技術(shù)先進(jìn)供給鏈管理理念供給商合作搭檔管理 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第24頁(yè)利用先進(jìn)信息技術(shù) 沃爾瑪之所以能夠了解這么細(xì)，就是因?yàn)槲譅柆斢蠻PC統(tǒng)一貨物代碼。商場(chǎng)當(dāng)中全部產(chǎn)品

13、都要有一個(gè)統(tǒng)一產(chǎn)品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪全部貨物都有一個(gè)統(tǒng)一產(chǎn)品代碼，這是非常主要，在中國(guó)叫EAN數(shù)碼。沃爾瑪之所以認(rèn)為全部這種代碼都是非常必要，是因?yàn)槟軌驅(qū)λM(jìn)行掃描，能夠?qū)λM(jìn)行閱讀。在沃爾瑪全部商場(chǎng)當(dāng)中，都不需要用紙張來(lái)處理訂單。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第25頁(yè)利用先進(jìn)信息技術(shù) 沃爾瑪模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理（ERP）和與外界溝通范圍，而是形成了以本身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與用戶全球供給鏈。而這一供給鏈正是經(jīng)過(guò)先進(jìn)信息技術(shù)來(lái)保障，這就是它一整套先進(jìn)供給鏈管理（SCM）系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控供給鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪直接控制生產(chǎn)和高水準(zhǔn)客戶服務(wù)將無(wú)從談起。26沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分

14、析第26頁(yè)先進(jìn)供給鏈管理理念 首先，沃爾瑪領(lǐng)先戰(zhàn)略表現(xiàn)在它在發(fā)展早期所走“農(nóng)村包圍城市”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)早期，面正確是希爾斯、凱馬特等強(qiáng)大零售巨人。當(dāng)初，這些大零售企業(yè)業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而認(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售商店條件。而薩姆沃爾頓卻認(rèn)為小城鎮(zhèn)零售業(yè)態(tài)單一，零售店數(shù)量少，單卻孕育著廣大消費(fèi)勁。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第27頁(yè)先進(jìn)供給鏈管理理念于是他抓住了這一機(jī)遇，采取了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，把小城鎮(zhèn)作為其目標(biāo)市場(chǎng)，只要在人口到達(dá)五千到一萬(wàn)小鎮(zhèn)就建店，然后以州為單位，一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)填滿，知道整個(gè)州市場(chǎng)飽和，然后再向另一個(gè)州乃至國(guó)家擴(kuò)展。沃爾瑪成為了細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)可惡群，利用了被其它大企

15、業(yè)所忽略小城市為自己打下了穩(wěn)固基礎(chǔ)，同時(shí)又避開了與其它零售商店競(jìng)爭(zhēng)，確保了自己告訴發(fā)展。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第28頁(yè)先進(jìn)供給鏈管理理念其次，沃爾瑪領(lǐng)先策略還表現(xiàn)在它擴(kuò)張策略上，在取得了較大網(wǎng)店覆蓋率、雞肋了一頂資金實(shí)力后，沃爾瑪開始向大型零售企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，不停增開新店并經(jīng)過(guò)吞并收購(gòu)其它零售企業(yè)快速壯大。在液態(tài)選擇上，沃爾瑪選擇了60年代到80年代剛好處于零售業(yè)壽命周期中成長(zhǎng)久折扣店，從而最有利于擴(kuò)張。在物流管理上，其配送中心擴(kuò)張反而領(lǐng)先于分店擴(kuò)張，并激起慎重選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)最適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)建立配送中心， 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第29頁(yè)先進(jìn)供給鏈管理理念以發(fā)揮配送中心最大利用率。在地點(diǎn)選擇上沃爾瑪

16、往往在壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后，才向下一個(gè)臨近地域擴(kuò)張，單并不影響其銷售額上優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)領(lǐng)袖位置，在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪海外投資更是相當(dāng)穩(wěn)健，盡可能防止與其它行業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第30頁(yè)供給商合作搭檔管理低價(jià)策略是沃爾瑪一直堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)方針，為了切實(shí)地落實(shí)這一方針，沃爾瑪從供給鏈源頭采購(gòu)步驟上實(shí)施全方面壓價(jià)策略，降低一切無(wú)須要開始，從供給商那里為用戶爭(zhēng)取利潤(rùn)。首先，是供銷直通，所謂供銷直通，是指零售商直接向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，而無(wú)需經(jīng)過(guò)中間從而到達(dá)排斥分銷商、降低零售商店商品進(jìn)價(jià)目。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第31頁(yè)供給商合作搭檔管理其次是合作經(jīng)營(yíng)。比較有代表性案例是它與保潔企業(yè)合作。沃爾瑪和保

17、潔企業(yè)建立合作營(yíng)關(guān)系，包含經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即從保潔企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店小手及存放情況，然后據(jù)此定制他們生產(chǎn)及營(yíng)銷計(jì)劃，從而提升了經(jīng)營(yíng)效率，降低了資本消耗 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第32頁(yè)供給商合作搭檔管理最終是沃爾瑪企業(yè)推進(jìn)QR(quick respone )運(yùn)動(dòng)。含義是供給鏈快速響應(yīng)，它是構(gòu)筑供給鏈中合作搭檔關(guān)系一個(gè)方法，可使供給鏈各方進(jìn)行信息共享，到達(dá)提升整個(gè)供給鏈效率目標(biāo)。沃爾瑪經(jīng)過(guò)本身QR實(shí)踐，大大推進(jìn)了供給鏈管理中各種運(yùn)作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第33頁(yè)供給商合作搭檔管理沃爾瑪在長(zhǎng)久銷售寶潔企業(yè)( P& G) 產(chǎn)品中, 如“ 幫寶適”

18、等婦幼商品, 有保質(zhì)期要求, 體積又大, 經(jīng)常因存貨不足影響銷售, 有時(shí)又因存貨過(guò)多而增加庫(kù)存管理困難, 且占用流動(dòng)資金。為處理庫(kù)存控制難題, 企業(yè)提出與寶潔合作, 向?qū)殱嵦峁╀N售信息, 即將沃爾瑪配送中心、各商場(chǎng)貨架上存貨情況及全部銷售資料數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)跨企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接傳遞給寶潔, 寶潔時(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品銷售動(dòng)態(tài),在適當(dāng)時(shí)間將適當(dāng)數(shù)量商品送到沃爾瑪配送中心; 這時(shí), 因?yàn)槲譅柆攦r(jià)格標(biāo)簽和UPS 條形碼早已在寶潔企業(yè)貼好了, 所以不用在沃爾瑪配送中心存貨, 配送中心能夠馬上依據(jù)寶潔獨(dú)立打包各商品上標(biāo)識(shí)將商品送到各商場(chǎng)貨架。相關(guān)數(shù)據(jù)：沃爾瑪年配送成本低于其銷售額3% , 而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)其銷售額4.

19、5% 5%, 這意味著企業(yè)每年比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約7. 5 億美元配送支出。簡(jiǎn)化了庫(kù)存管理, 節(jié)約費(fèi)用。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第34頁(yè)物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心稍了解沃爾瑪人都知道，低成本戰(zhàn)略使物流成本一直保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商看家本事。在物流運(yùn)行過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)約后成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫經(jīng)營(yíng)宗旨。 沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡可能以其現(xiàn)有配送中心 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第35頁(yè) Wal-Mart，世界一流物流配送沃爾瑪建立了70個(gè)由高科技支持物流配送中心，配送中心面積普通在大約10萬(wàn)平方米左右，能夠同時(shí)供給70

20、0多家商店。配送中心每七天作業(yè)量達(dá)120萬(wàn)箱，每個(gè)月自理貨物金額大約在5000萬(wàn)美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)施“天天平價(jià)”提供了可靠后勤 36沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第36頁(yè)物流中心管理信息系統(tǒng)框架 由信息處理中心、物流業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、物流企業(yè)管理系統(tǒng)、物流電子商務(wù)系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)等五部分組成。37沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第37頁(yè) 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心1.物流配送2.補(bǔ)貨3.配送中心以及運(yùn)輸沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第38頁(yè)物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心靈活高效物流配送使得沃爾瑪在激烈零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪能夠確保，

21、商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店時(shí)間不超出48小時(shí)，沃爾瑪分店貨架平均一周能夠補(bǔ)貨兩次，而其它同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；經(jīng)過(guò)維持盡可能少存貨，沃爾瑪既節(jié)約了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第39頁(yè)物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心1. 設(shè)置了運(yùn)作高效配送中心： 從建立沃爾瑪折扣百貨企業(yè)之初，沃爾瑪企業(yè)就意識(shí)到有效商品配送是確保企業(yè)到達(dá)最大銷售量和最低成本存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用關(guān)鍵。而唯一使企業(yè)取得可靠供貨確保及提升效率路徑就是建立自己配送組織，包含送貨車隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)，配送中心好處不但使企業(yè)能夠大量進(jìn)貨，而且經(jīng)過(guò)要求供給商將商品集中送到配送中心，再由企業(yè)統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨。 沃爾瑪供

22、應(yīng)鏈管理案例分析第40頁(yè)物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心2.采取先進(jìn)配送作業(yè)方式： 沃爾瑪在配送運(yùn)作時(shí)，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá)配送中心再由企業(yè)卡車送達(dá)商店。每店每七天收到13卡車貨物，60%卡車在返回配送中心途中又捎回沿途從供給商處購(gòu)置商品這么集中配送為企業(yè)節(jié)約了大量資金。 3.實(shí)現(xiàn)配送中心自動(dòng)化運(yùn)行及管理： 沃爾瑪配送中心運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，經(jīng)過(guò)幾十公里長(zhǎng)傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品儲(chǔ)存位置及運(yùn)輸情況，天天能處理20萬(wàn)箱貨物配送 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第41頁(yè)物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心4.含有完善配送組織結(jié)構(gòu) 沃爾瑪企業(yè)為了更加好地進(jìn)行配送工作，非常注意從

23、自己企業(yè)配送組織上加以完善。其中一個(gè)主要舉措便是企業(yè)建立了自己車隊(duì)進(jìn)行貨物配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好服務(wù)。這使沃爾瑪享受極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其運(yùn)輸成本也總是低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第42頁(yè)物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心物流循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)過(guò)程，是一個(gè)圓圈。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都能夠作為開始，而且循環(huán)包括到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從用戶這一點(diǎn)開始談。(因?yàn)橛脩羰堑谝晃?，所以，沃爾瑪就從這里開始。)用戶到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說(shuō)給孩子買尿布。假如物流循環(huán)是比較成功，那么在他買了之后，這個(gè)系統(tǒng)就開始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中可變性使得這些賣

24、方和買方(工廠與商場(chǎng))能夠?qū)τ谶@些用戶所買東西和定單能夠進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨。43沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第43頁(yè)補(bǔ)貨系統(tǒng)沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因?yàn)槲譅柆斢幸粋€(gè)補(bǔ)貨系統(tǒng)。每一個(gè)商店都有這么系統(tǒng)，包含在中國(guó)商店。它使得沃爾瑪在任何時(shí)間點(diǎn)都能夠知道，現(xiàn)在這個(gè)商店當(dāng)中有多少貨物，有多少貨物正在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，有多少是在配送中心等等。同時(shí)它也使沃爾瑪能夠了解，沃爾瑪某種貨物上周賣了多少，去年賣了多少，而且能夠預(yù)測(cè)沃爾瑪未來(lái)能夠賣多少這種貨物。44沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第44頁(yè)配送中心Distribution Centre of Wal-Mart 配送：將各分店所需要商品在要求日期，安全、準(zhǔn)確地送達(dá)。降低

25、費(fèi)用辦法：路徑減短化；降低運(yùn)輸次數(shù)；提升車輛裝載效率；設(shè)定最低配送量；實(shí)施共同配送；選擇最正確配送伎倆。45沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第45頁(yè)46配送中心職能沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第46頁(yè)配送中心種類六種配送中心：“干貨”配送中心食品配送中心：有冷庫(kù)，送貨到店山姆會(huì)員店配送中心：批零結(jié)合服裝配送中心：只送到其它配送中心，不到店進(jìn)口商品配送中心：進(jìn)口，再送到其它配送中心退貨配送中心：退貨一部分再退給供貨商，一部分送到折扣店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱收入和供貨商支付手續(xù)費(fèi)47沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第47頁(yè)沃爾瑪配送中心選擇物流存貨配送中心普通設(shè)置在100多家零售店中央位置，也就是

26、配送中心設(shè)置在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心能夠滿足100多個(gè)附近周圍城市銷售網(wǎng)點(diǎn)需求；另外運(yùn)輸半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第48頁(yè) 配送中心沃爾瑪集中配送中心是相當(dāng)大，而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠流動(dòng)。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個(gè)門進(jìn)從另一個(gè)門出。假如有電梯或其它物體，就會(huì)妨礙流動(dòng)過(guò)程。所以，沃爾瑪全部這種配送中心都是一個(gè)非常巨大一層一個(gè)配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動(dòng)，對(duì)它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次沃爾瑪全部系統(tǒng)都是基于UNIX系統(tǒng)一個(gè)配送系統(tǒng)，

27、并采取傳送帶，采取非常大開放式平臺(tái)，還采取產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，全部這些加在一起為沃爾瑪節(jié)約了相當(dāng)多成本。49沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第49頁(yè)運(yùn)輸沃爾瑪貨車 沃爾瑪用一個(gè)盡可能大卡車，大約可能有16米加長(zhǎng)貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長(zhǎng)或者更高。戰(zhàn)略（策略） 沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，全部產(chǎn)品從卡車底部一直裝到最高填得滿滿。貨物晚上送到商店當(dāng)中，這些商店就能夠把它整個(gè)卸下來(lái)，而不用打攪他們白天運(yùn)行。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時(shí)間，而且跟商店之間也是定好時(shí)間，都按照運(yùn)行時(shí)間表來(lái)進(jìn)行。沃爾瑪能夠?qū)r(shí)間進(jìn)行很好管理，就能夠節(jié)約時(shí)間、提升效率。50沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案

28、例分析第50頁(yè)運(yùn)輸企業(yè)6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目標(biāo)地是什么地方，總部都一目了然。所以，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都能夠知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也能夠了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪準(zhǔn)確到小時(shí)。假如員工知道車隊(duì)因?yàn)樘鞖?、修路等某種原因耽擱了抵達(dá)時(shí)間，裝卸工人就能夠不用再等候，而能夠安排別工作。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第51頁(yè)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第52頁(yè)總過(guò)程53沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第53頁(yè)普通超市貨架54沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第54頁(yè)沃爾瑪獨(dú)到之處沃爾瑪貨架55沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析第55頁(yè)沃爾瑪供給鏈管理沃爾瑪形成了以本身為鏈主，