生產(chǎn)管理部作業(yè)指導書

1、生產(chǎn)治理部作業(yè)指導書1.0為了標準生產(chǎn)治理部各崗位作業(yè)流程和各項操作，特無誤，為銷售部門和生產(chǎn)部門供給更好的效勞，將產(chǎn)、 升有效產(chǎn)能。2.0生產(chǎn)治理部全部人員、生產(chǎn)相關(guān)治理人員。權(quán)責：訂單審查：由生產(chǎn)治理部負責主導，外貿(mào)部、技術(shù)、 選購、生產(chǎn)負責回復本部門應提供的相關(guān)資訊或材料入庫的交期；樣品單和訂單需求表：由外貿(mào)部、銷售部、電子商務 部、商超部負責供給；作業(yè)指導書：由技術(shù)中心負責供給；根底用量由技術(shù)中心核算；BOM材料庫存由物管部負責供給，物控部核實；對庫存進展利用由物控部負責；核算物料需求打算由物控部負責；模制具規(guī)劃和申購由生管課負責；主生產(chǎn)打算、外發(fā)打算和車間生產(chǎn)打算由生管課負 責；生產(chǎn)

2、報表統(tǒng)計由生管課負責；材料選購由選購部負責；生產(chǎn)由生產(chǎn)中心度負責；材料驗收由品管部門負責；定義：BOM：Billofmaterial,表或用料構(gòu)造表，用來表示一產(chǎn)品,成品或半成品是由那些零組件或素材原料所結(jié)合而成之組成元素明細，其該元素構(gòu)成單一產(chǎn)品所需之數(shù)量稱之為基量， BOMMRPBOM物料需求都會不正確。急單：當客戶下達排程表之外的交貨信息，且無產(chǎn)品 庫存和原物料狀況下或制程中異常影響原訂出貨打算的為急單?？捎杀緩S供給，也可由外面工廠自行選購均可，此類產(chǎn)品不含外發(fā)原材料加工。5.作業(yè)內(nèi)容：樣品訂單治理： 知單或許由訂單部門同步供給應技術(shù)中心； 制作的工藝核心要求，追蹤技術(shù)中心對回復樣品的材

3、料日期和最終完成日期，技術(shù)中心在 3 個小時內(nèi)回復給相應下單部 以及生產(chǎn)治理部的打算專員；將樣品訂單及確認的完成日期錄入樣品訂單總 表中；動態(tài)追蹤樣品制作及樣品確認，如有特別，提前 相關(guān)部門主管；樣品完成后，對模制具進展分析，填制款模 以訂單量為 5000 套為標準進展分析，經(jīng)與技術(shù)中心會簽后存檔；樣品確認完成后，追蹤樣品和技術(shù)配套資料以及模制具進入專項治理負責人；跟蹤相應的訂單部門訂單的落實。量產(chǎn)訂單治理：預報訂單受理：受理來自外貿(mào)部、銷售部、電子商務部以及商超 部預報訂單，受理預報訂單時同時須請相應訂單部門確認正式訂單資料供給的日期；正式訂單受理：受理來自外貿(mào)部、銷售部、電子商務部以及商超

4、部 配套接收，如包裝資料等；訂單統(tǒng)籌安排：依據(jù)客戶類別、產(chǎn)品類別、產(chǎn)能負荷確定訂單分 配的依據(jù)，將單確定要生產(chǎn)的訂單審查：依據(jù)客戶出貨要求、實際生產(chǎn)狀況、模制具狀況等 分別確認如下工程的完成時間：訂單部門的訂單資料如包裝資料等和客戶提 供的有關(guān)包裝物等供給的時間；BOM物控人員物料需求打算完成時間；單回復委外產(chǎn)品的完成到貨時間；產(chǎn)狀況、模制具狀況，按標準作業(yè)周期審查訂單 應訂單部門的交貨日期；說明：審查時按生產(chǎn)治理部治理規(guī)定中規(guī)定的各部門訂單審查時間和各流程的作業(yè)周期操作。主生產(chǎn)打算MPS總訂單生產(chǎn)總表：將預報訂單或者正式訂單錄入主生產(chǎn)打算表應表單欄位；結(jié)合回復的訂單交貨期和材料時間、模制具出

5、訂單部門的完成日期；1訂單部門、選購、物管 、生產(chǎn)中心、品管、MRP 物料需求打算中材料交期以此為依據(jù)。主生產(chǎn)打算經(jīng)生管課長和生產(chǎn)治理部經(jīng)理審核后分發(fā)選購部、物管部、品管部以及相關(guān)部門經(jīng)理級以上治理；依據(jù)模制具分析結(jié)果和客戶交期要求，如現(xiàn) 購申請單提出申請給選購增模制具；每周對主生產(chǎn)打算劃相 部門；訂單變更治理：任何訂單取消、數(shù)量增加或者削減、材料修改、技術(shù)參數(shù)的變更等通知下達前須先詢問生產(chǎn)治理部主打算專員，主打算專員變更的內(nèi)容進展審查確認是否可以變更，變更后是否造本錢錢的增加以及交貨期的延誤等；生產(chǎn)治理部主打算專員對訂單的變更確認后，經(jīng)生產(chǎn)治理部經(jīng)理確認后回復訂單變更需求的部門；訂單變更需求

6、的部門需要對變更后本錢增加和交期延誤追溯責任后發(fā)訂單變更通知單給生產(chǎn)治理部；生產(chǎn)治理部收到修改文件后核實文件的正確性，與訂單部門確認后簽名后轉(zhuǎn)發(fā)生產(chǎn)各部門。訂單交貨期變更：假設是訂單部門需要提前交貨，則需由生產(chǎn)治理部先行確認材料狀況和生產(chǎn)狀況，綜合分析后經(jīng)生產(chǎn)治理部經(jīng)理確認再回復訂單部 門，同時對要提前的訂單調(diào)整生產(chǎn)打算，提前生產(chǎn)；假設是延后，則由訂單部門直接通知生產(chǎn)治理部直接調(diào)整生產(chǎn)打算即可。急單治理：需先行由訂單部門與生產(chǎn)治理部確認是否可以 插單，生產(chǎn)治理部必要時召集相關(guān)部門負責人 進展專題爭辯定奪回復給訂單部門，同時進展及單的生產(chǎn)打算調(diào)整措施；物料需求打算：作業(yè)時間確認回復：當物控接到生

7、管發(fā)出的預報訂單通知或者正是訂單后，依據(jù)技術(shù)中心BOM 供給的時間，回復物料需求打算的完成時間；接收訂單資料、技術(shù)資料并核實檢查：接收訂單資料、技術(shù)配套資料，依據(jù)技術(shù)中心提 供的作業(yè)指導書和BOM 材料清單了解產(chǎn)品核心材料，核實BOM 資料是否完整和準確，如覺察有疑問，追蹤技術(shù)中心快速修正。核實庫存材料清單和庫存色卡，動態(tài)掌控庫存材料的實際使用狀況：對物管課提報的庫存材料清單上的材料和色卡進展核實，對日常利用庫存的材料進展監(jiān)視使用，確保庫存材料資訊的準確性和有效利用庫存，把握最低庫存量說明：此類材料是按單項選擇購的材料，格外用及非安全選購類材料；物料需求量的計算：XX1+*%損耗百分比- 料類

8、別有不同的標準；扣庫通知：將可以利用庫存的材料通知給物管部門和品管物料需求打算MRP 依據(jù)上述公式扣除庫存后即為最終下單給選購的物料需求量，同時依據(jù)主生產(chǎn)打算上的材料時間填入相應要求入庫時間所在欄位，經(jīng)物控課長、生產(chǎn)管理部經(jīng)理審核后交選購部和物管部；物料跟蹤及欠料日報：依據(jù)訂單生產(chǎn)總表，建立物料欠料日報表；當物控下單之后，依據(jù)物料主生產(chǎn)打算表訂 單生產(chǎn)總表中的物料時間跟催選購下單、樣 品確認、要求選購在下單 2 天內(nèi)必需回復供給商的交貨日期如發(fā)生特別大事不能按要求完 成交貨時，物控應準時和選購生管聯(lián)系，檢討對策處理之；當物料來公司 1 小時內(nèi)，倉管員在數(shù)量驗收后簽名后供給到貨通知單給物控課，物

9、控部時跟催品管部門準時檢驗材料，如品管檢驗不 合格，品管在 5 小時內(nèi)供給檢驗報告單給物控，如是緊急材料，馬上召集相關(guān)人員，進 行物料檢討能否可以特采處理，如不能特采處理，馬上知會選購聯(lián)系供貨商處理之。12物管、選購、生管、品管以及生產(chǎn)部門經(jīng)理以上治理；訂單前置作業(yè)把握及追蹤：依據(jù)相應各部門回復的完成時間，提前追蹤各部 門按回復時間準時達成，協(xié)調(diào)處理部門間的特別狀況，確保各項時間準時達成；訂單包裝資料或者有客供的零配件；研發(fā)部作業(yè)指導書、根底用量及 BOM；物料需求打算的核算；研發(fā)部的模制具制作含追加的模制具；選購材料的打樣確認；選購材料的配套入庫追蹤；材料不良的特別處理。技術(shù)轉(zhuǎn)移管制和首件確

10、認管制：款產(chǎn)品訂單大貨生產(chǎn)時必需先行經(jīng)過技術(shù)中心確認和品管確認才可以上線生產(chǎn)，對款的技術(shù)轉(zhuǎn)移和首件確認做專項管制，制作技術(shù)轉(zhuǎn)移進度表和首件確認進度表 前完成技術(shù)轉(zhuǎn)移和首件確認；交期預警：一旦預知會影響訂單交貨期，提前填寫訂單交期 預警通知單給相應部門最高主管、生產(chǎn)最高主管等，同時召集負責人及相 關(guān)人員開專題會議進展改善；績效考核：對未按完成時間完成的第一責任人和其次責任人 進展績效統(tǒng)計扣分；生產(chǎn)把握治理作業(yè)：周生產(chǎn)打算：當生管打算專員依據(jù)客戶定單信息和主生產(chǎn)打算、材料狀況等信息時，結(jié)合生產(chǎn)實際狀況，在每周五前制定下周和下下周的周生產(chǎn)打算表給選購、物管、物控、生產(chǎn)車間，讓各部門了解生產(chǎn)安排狀況，

11、必要時召開生產(chǎn)會議檢討生產(chǎn)排程安排；生管在制定周生產(chǎn)打算表時留意物料人員12開出第三天要生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)通知單和領(lǐng)料單通知生產(chǎn)部門和物管預備材料；生管留意追蹤跟催生產(chǎn)實際運作，每日追包括數(shù)量質(zhì)量等馬上通報上級了解并處理之。生管留意追蹤催促現(xiàn)場實際生產(chǎn)運作，如覺察生產(chǎn)現(xiàn)場有批量的產(chǎn)品未準時入庫的， 跟催生產(chǎn)部門準時入庫處理。每個制程的配套安全庫存量把握在合理的范圍，以避開造成在制品過多，把握范圍在 05-1庫存生管須做調(diào)控，把握派工節(jié)奏和派發(fā)領(lǐng)料單；生管每周四上午 12：00 前確認生產(chǎn)訂單的最完成日期，并將最完成日期錄入主生產(chǎn)打算訂單生產(chǎn)總表中上午將訂單生產(chǎn)總表供給應訂單相關(guān)部門；委外產(chǎn)品不含委

12、外材料加工把握治理作業(yè)：委外訂單確實認定及通知：生管依據(jù)產(chǎn)品類別和作業(yè)指導書，判定是否是委外產(chǎn)品； 理核準確認核準；分發(fā)委外申請通知單給品管部對委外產(chǎn)品品質(zhì)進展把握和治理；委外訂單的進度管控：委外申請通知單下達給選購部后，選購部 主導供給商的評估和考核、合同的談判和簽訂及雙方業(yè)務的對接；委外訂單的訂單審查由生管和選購部進展對接，生管供給應選購部訂單資訊，選購部在規(guī)定的標準時間內(nèi)回復給生管； 確認樣品等；選購部每周五將外發(fā)產(chǎn)品的實際生產(chǎn)進度回復給生管部；任何品質(zhì)特別問題由選購部協(xié)調(diào)品管和研發(fā)部幫助處理，同時通知生產(chǎn)治理部知悉。任何外發(fā)產(chǎn)品的進度跟催和交期協(xié)調(diào)由生管對口選購，生管再對口訂單相應部門

13、。生產(chǎn)統(tǒng)計報表及 ERP 生產(chǎn)數(shù)據(jù)維護：車間報表、半成品倉、成品倉截止每天下午5：30二天的產(chǎn)量；全部在制品的產(chǎn)量是以交致下部門或者倉庫為準；報表數(shù)據(jù)必需表達：當日訂單產(chǎn)量、當日訂單累計生產(chǎn)數(shù)、當日訂單未生產(chǎn)數(shù)；報表中表達本部門應出勤人員數(shù)和實際出勤人數(shù)。全部報表錄入 ERP 系統(tǒng)中，生產(chǎn)治理部生產(chǎn)統(tǒng)計專員每天對錄入的數(shù)據(jù)做核實，對系統(tǒng)運行的自動統(tǒng)計數(shù)據(jù)進展維護，檢查數(shù)據(jù)運行的準確性，同時對生產(chǎn)治理部全部人員對ERP提升：序號類別名稱序號類別名稱標準時間備注合計： 3D7效生產(chǎn)報表匯總101樣品訂單研發(fā)部樣品訂3H2時效樣品制作3訂單生產(chǎn)總表9：4周生產(chǎn)打算1256資訊類時領(lǐng)料單派發(fā)部門生產(chǎn)報表生產(chǎn)上線每天晚8欠料日報表129材料入庫通知材料到后10材料不良報告材料到后11研發(fā)部1H12量產(chǎn)訂單生產(chǎn)治理部物1H13 審查回復