人力資源管理的核心

1、經(jīng)理人人力資源管理的核心經(jīng)理人譚定雄(2001.1-2期)一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。展示你的實(shí)力和形象展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對不能馬虎的

2、，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計(jì)算機(jī)水平是必不可少的吧？對每一個職務(wù)，你都會有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。在約見面試時間安排上，

3、我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時也叫做開發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和

4、長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面：需求對部門培訓(xùn)申請（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進(jìn)行需求評估。實(shí)施按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)?？己朔掷碚撝R和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當(dāng)公布，必要時可頒發(fā)證書。應(yīng)用根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個月的

5、試用期后，對新人進(jìn)行一次考核評估，同時跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計(jì)劃的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進(jìn)度和評估效果，協(xié)助其達(dá)成。女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強(qiáng)有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。別太快說“不”我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時候，不管出

6、于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不”，否則下屬會當(dāng)你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙

7、手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機(jī)的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的?？己丝荚u用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨?yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去

8、爭取實(shí)現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重?？己私Y(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給

9、蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強(qiáng)制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是

10、現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機(jī)會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時，人力資源管理者還應(yīng)有對員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂，圖書報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息

11、借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。跬步與職業(yè)生涯經(jīng)理人孫楓(2001.05)編者按：在五彩斑斕的職業(yè)生涯中，如何走向成功并達(dá)到事業(yè)的

12、頂峰至關(guān)重要。本期推出的由深圳市商業(yè)銀行行長孫楓所作的跬步與職業(yè)生涯一文，一方面展現(xiàn)了作者“不積跬步，無以至千里“的人生睿智，另一方面對將要涉足或正在拼搏職場的人們亮出了最實(shí)在的法寶：肯定并用行動打造自己，在一步一個腳印中，把握成功的真諦，認(rèn)識并重塑自我。當(dāng)我站在講臺上，看到自愿前來的聽眾們熱烈的反響時，我才真正感覺到對每個人職業(yè)生涯的意義?？隙ㄗ约号c信心首先必須是肯定自己，才能創(chuàng)造出自己的價值。記得好像是鍬德羅的一句話，可以說毫無疑義的詮釋了它的全部含意：“有情感，而且是有大的情感才能使靈魂達(dá)到偉大成就?！币朴趯W(xué)會與自己對話，遍覽心靈。用一種完全放松的態(tài)度自問自答。問什么？問自己有沒有追求

13、，我的人生追求是什么。如果沒有追求，為什么會沒有。問自己有沒有一點(diǎn)點(diǎn)朝著自己個人的歸宿而努力奮斗。自我奮斗沒什么不好，人人都沒有自我奮斗，這個世界將是寂寥無限，不妨一直問下去，從中體悟出獨(dú)特的感受，有些可能成為終身受益的圭臬。當(dāng)然，肯定自己需要信心，但信心并不是與生俱來的，信心也需要塑造。主觀上賦予積極樂觀的想象或暗示以悲觀消極認(rèn)定，往往會能動地產(chǎn)生相應(yīng)的不同結(jié)果。生而為人，就必須有自己的誓言，要有足夠的信心說自己能行。千萬不可心懷我不如人的消極悲觀的暗示。馬太效應(yīng)在此也非常清晰有力，人所擁有的事業(yè)的成功，也呈現(xiàn)了強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的態(tài)勢。沒有成功的欲望，何來成功的驅(qū)動；沒有成功的信心，哪有實(shí)

14、際的行動。用行動打造自己有了肯定，有了信心，關(guān)鍵是要從每一個今天都去開始行動。只有趕快行動，付出努力，才能迅速縮短與目標(biāo)之間的距離，逐步走向成功。首先是主動性。主動性表現(xiàn)在做事總是非常勤力，不計(jì)一時一地的得失，人也顯得大度，善于與人相處。當(dāng)然，這并不意味著自己的出位和工作以及學(xué)習(xí)如何較人出色，而是體現(xiàn)在做一些使所有人都會受益的事：如能承擔(dān)自己份外的責(zé)任，愿意承擔(dān)一些個人風(fēng)險(xiǎn)，舍得吃虧去接受任務(wù)等。這樣自己就可能總是身處團(tuán)體的核心路徑之旁，隨時出發(fā)去充當(dāng)角色完成任務(wù)。做得多自然學(xué)得多，學(xué)得多當(dāng)然本事大。其次是利用網(wǎng)絡(luò)，借用他人經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。個人的見識畢竟有限，背景知識永遠(yuǎn)是單調(diào)的，何況誰人能知

15、道何時會被指派去干什么，這就要會利用網(wǎng)絡(luò)、借用外腦。但網(wǎng)絡(luò)的搭建如同蜜蜂筑巢，是日積月累的工夫。而個人本身的自我完善才可能成為網(wǎng)絡(luò)中的一個結(jié)點(diǎn)，信息的尋覓也折射出商品交換的原始動機(jī)，人們更樂意與有價值、有禮貌、有回報(bào)的人分享自己的知識。第三是加強(qiáng)自我管理，更要付諸實(shí)踐。有自我管理意識的人不需要外來的監(jiān)督，他們的神經(jīng)是有彈性的，肌體張馳而有力。他們知道自己想干什么，將干成什么。他們會有意識地選擇自己的伙伴和圈子，想方設(shè)法地把自己的意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。他們總是力圖盡可能地站在高點(diǎn)，使視野更開闊，對自己的領(lǐng)域有更深更廣的理解。這就培養(yǎng)造就了他們對問題深刻洞察的能力。第四是多個角度觀察分析人和事物。跳躍聯(lián)

16、想，猶如一份構(gòu)思慎密的協(xié)議條款，有總括，有細(xì)節(jié)。從主視、俯視、側(cè)視圖的線條表達(dá)的聯(lián)想中才能完整清晰地了解形狀，多層面多方位的觀察才能把握事物的總體。老眼光老經(jīng)驗(yàn)會誤人以既入拘泥于成見，新觀察新思維常予人眼光獨(dú)到催發(fā)好戲連臺。做一名優(yōu)秀的“小頭目”做個好的“小頭目”并不簡單。在一個團(tuán)體中或受臨時指派或被私下公認(rèn)，都是要點(diǎn)本事的，特別是明了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的內(nèi)在含義是什么。優(yōu)秀的 “小頭目”，首先需要足夠的個人魅力，足以吸引他人與之伴行，懂得關(guān)心伙伴，懂得與人合作。魅力是一種感召，絕對不同于壓力。其次需要足夠的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和水準(zhǔn)，在群體中個人的知識只能作為一種補(bǔ)充，不同的方面大家是輪流坐莊的。其實(shí)更重要的是，

17、“小頭目”愿意出頭擔(dān)當(dāng)重任。他們具有一定的耐受力，因?yàn)楸娔款ヮブ碌念I(lǐng)跑人會被人攆得心力憔悴精疲力竭。復(fù)雜的工作只能由團(tuán)隊(duì)去管理，許多情況下工作無法進(jìn)展，問題常常出在團(tuán)隊(duì)的協(xié)同上。優(yōu)秀的“小頭目”具有協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)、促使大家意見一致的能力，這種組織才能絕對是和他們完整的表達(dá)才能聯(lián)系在一起的。哈巴狗光知道怎么“汪汪”，老黃牛埋頭于吭哧拉車。個人的組織和表達(dá)常常使人感受到環(huán)境的氣氛、工作的興趣，他們會巧妙地傳遞自己的信息，懂得如何以最吸引人的方式表現(xiàn)他們的東西，使用通曉的詞匯設(shè)法讓自己的故事迷人精彩。他們會充分尊重同伙中的每一員，認(rèn)真聽取每個人的觀點(diǎn)，確保任務(wù)公平分配。使自己的追求看得見摸得著個人與社

18、會聯(lián)系的過程，個人畢生工作的各個環(huán)節(jié)的總和，構(gòu)成了自己的職業(yè)生涯。因此，身份絕不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中獲得。個人向所服務(wù)的組織提供自己的能力和業(yè)績，并在此過程中增長才干，得到知識，積累經(jīng)驗(yàn)，建立人際關(guān)系；與此同時，又從組織和社會以及大眾那里得到認(rèn)可，獲取聲譽(yù)。顯然，這個過程是漸進(jìn)的，每一天的腳步，每一次的成功，都可以激發(fā)個人不斷努力去邁到新的職業(yè)目標(biāo)。在強(qiáng)調(diào)個人積極付出的同時，不要忘了職業(yè)生涯的每一次積累和成功，又都是從組織提供的經(jīng)驗(yàn)和環(huán)境中發(fā)展出來的。許多人一旦離開他曾服務(wù)的組織，離開由組織提供的舞臺，沒有了聚光燈的照射和一定高度的平臺，觀眾看不到角色，角色的魅力就不復(fù)存

19、在了。在這種互動互信中，雙方都是贏家，各自從對方的付出中得到收益，成功以后的喜悅告訴大家還有進(jìn)一步合作的可能。個人看到了組織中存在的新機(jī)會，組織體會到個人的發(fā)展意愿和能力潛質(zhì)。職業(yè)生涯的每一個過程，每一次經(jīng)驗(yàn)，都會帶來對自我能力的新認(rèn)識，都會導(dǎo)致自己重塑個人的職業(yè)抱負(fù)。為此，要善于給自己樹立階段性的目標(biāo)，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見摸得著。階段性的漸進(jìn)給人以信心，予己以機(jī)會，調(diào)整修補(bǔ)生涯道路，充實(shí)膨脹職業(yè)目標(biāo)。在一次次的微不足道的重塑中得到的是進(jìn)步、是發(fā)展、是自我價值的肯定。成功的“真諦”職業(yè)生涯的基石是真誠、實(shí)在，成功實(shí)際上是一種積累。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實(shí)

20、在的人、勤快的人。他們不會被煩雜的人際關(guān)系弄得心神游移，不會被浮光掠影的成就擾得六神無主。他們保持純真善良的心性，無論是晨光升起還是暮日西沉，滾滾紅塵中永遠(yuǎn)都可以看到衣著光鮮燦爛笑臉的職業(yè)人士，以堅(jiān)定平和的心態(tài)面對通向目標(biāo)的每一天。因?yàn)檎嬲\，所以博得別人的信賴和支持。你怎么對別人，別人就怎么對待你。因?yàn)閷?shí)在，所以才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的過程中不斷地感受痛苦，使人成熟。因?yàn)榍诳?，鍛煉了心智和體能，機(jī)會和緣份就隨之伴生，而且又特別容易獲得別人的好感。事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報(bào)，聰明的人首先必然是有心人。無論在什么崗位，哪怕是毫不起眼的工作，都應(yīng)該用心去做到最好。哪

21、怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善于從枯燥中尋找樂趣，做到日新月異，從改變中找到創(chuàng)新。有心的人才會去尋找客戶對自己的期望，并把這種要求變成自己的行動。用心的人才會不斷努力，設(shè)法將自己的才干提升，扮演一個別人難以替代的角色，一個單位離不了的人。做事要不怕吃虧，要實(shí)干，自我價值的砝碼就是不斷地付出。其實(shí)，投機(jī)取巧成得了一時，成不了一世，的確沒有唾手可得的利益。實(shí)干是態(tài)度問題，巧干是方法問題，兩者相得益彰。以前我有個剛剛大專畢業(yè)參加工作的姓羅的同事，出身農(nóng)民家庭。小羅最大的特點(diǎn)就是勤奮實(shí)干，舍得吃苦。隨之的結(jié)果就是自身能力和水平的迅速提高，在單位里開始顯得比同時來的本科生、研究生都重要。他的成長過程

22、中呈現(xiàn)了事物的規(guī)律，做得越多，見得越多，本事越大；鍛煉越多，吃虧越多，能力越強(qiáng)。十多年過去了，小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個腳印，三十多歲就走上了相當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。抱怨是成功的大敵，要想生活對你微笑，你先得對生活微笑。要不怕挫折，學(xué)會不抱怨，這個世界并不同情弱者，人們對沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥，迸發(fā)的流光不允許任何的猶豫和彷徨。不良的心理只會像粥狀動脈血管阻滯血流一樣，成為前進(jìn)道路上的阻擋。當(dāng)然，不怕挫折意味著善于堅(jiān)持，許多事情的成功往往在于堅(jiān)持最后一下的努力之中。很難想象，如果在實(shí)驗(yàn)的665次失敗時就喪失信心，會有666粉的誕生？得到100分，還是因?yàn)橛?9分的基礎(chǔ)。新的職業(yè)觀所有的人

23、都開始感受到新世紀(jì)的職業(yè)觀。由于信息技術(shù)發(fā)展的重大突破，技術(shù)正在迅速地改變?nèi)祟愋畔⒔粨Q的方式，信息傳遞的速度大大提高。對我們每個人而言，自己的職業(yè)生涯和前途命運(yùn)都在受到這種變化的制約。那種追求安穩(wěn)、從一而終、依賴社會、消極等待的心態(tài)已經(jīng)完全不符合潮流，幾十年一貫制的職業(yè)計(jì)劃必然成為博物館的收藏品。在新世紀(jì)這樣一個快速變化的時代，非傳統(tǒng)的創(chuàng)新做法常常會取勝。已經(jīng)習(xí)慣了自由職業(yè)的人士認(rèn)為安穩(wěn)的職業(yè)令人感到厭倦。大企業(yè)做人，小企業(yè)做事，為小公司的創(chuàng)立發(fā)展作出貢獻(xiàn)的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作滿意度和更高的收入。不要輕言放棄，在職業(yè)生涯的艱難困苦的搏斗里有著喜悅與歡欣。敢于走進(jìn)職場，善于游

24、刃職場。永懷信心，保持激情，用自己的毅力和勤奮，終身學(xué)習(xí)，終身進(jìn)取，終身提高，只有成長才更有能力應(yīng)付新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如何避免績效管理中的誤區(qū)經(jīng)理人施能自(2001.07)在過去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時，又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營困難的同時，亦發(fā)覺對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。以上的情況，是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理

25、近期迅速“火起來”的現(xiàn)象。人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情?？冃Ч芾淼闹饕砟羁冃Ч芾淼哪康牟⒉皇羌兇鉃榱诉M(jìn)行對個人績效的評估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。另外，在設(shè)計(jì)績效管理體系的時候，流程中主要控制點(diǎn)的考核也必須同時

26、考慮。因?yàn)樵谧鳂I(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在績效管理體系中，關(guān)鍵績效指標(biāo)的運(yùn)用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點(diǎn)。事實(shí)上，關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程外，決定關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以采用，還要經(jīng)過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。上述所提及的測試主要有3個：（1）指標(biāo)的特性測試（2）成本，質(zhì)量和時間（CQT）的平衡測試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測試。指標(biāo)的特性測試主要針對以下八個方面：* 指標(biāo)是否容易理解* 被考核

27、者是否對于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰? 指標(biāo)是否可以實(shí)施* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標(biāo)體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。相互關(guān)系是最后一個測試，主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何負(fù)關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費(fèi)用

28、指標(biāo)，在一般的情況下，銷售收入與銷售費(fèi)用是成正比的；但作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入是越高越好，而銷售費(fèi)用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個指標(biāo)放在一起，會對銷售人員造成混淆努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費(fèi)用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考核銷售費(fèi)用的同時，亦可確保指標(biāo)之間不會相互矛盾?？冃Ч芾眢w系與全面預(yù)算目前，有大部分的管理者對全面預(yù)算的概念僅僅止于財(cái)務(wù)預(yù)算，同時亦以為財(cái)務(wù)預(yù)算的制定是財(cái)務(wù)部的工作。實(shí)際上，整個經(jīng)營戰(zhàn)略與計(jì)劃均會體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算上。財(cái)務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預(yù)測，它應(yīng)包含銷售收

29、入預(yù)算，從而產(chǎn)生的費(fèi)用與成本預(yù)算，需要配套的固定資產(chǎn)采購預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個企業(yè)的運(yùn)作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實(shí)上，績效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，因?yàn)榭冃Ч芾眢w系中目標(biāo)值的來源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見，績效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度。由于上述原因，如果要做好績效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過定期的考核，提高員工對于預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計(jì)劃來走。平衡分?jǐn)?shù)卡的應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商

30、業(yè)界應(yīng)用的時間不算很長。平衡分?jǐn)?shù)卡的主要目的是在包容各個主要考核指標(biāo)的同時，通過權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點(diǎn)所在，從而影響個人的行為。權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。譬如，對銷售人員的考核，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴(kuò)大市場份額，而對于流動資金的占用可以暫時讓利給客戶。這樣對于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時候，為了進(jìn)一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。理論上，平衡分?jǐn)?shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國企業(yè)都是處于競爭

31、激烈的市場中，汰弱留強(qiáng)的情況非常普遍；再加上平衡分?jǐn)?shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)管理者來說還是一個新的概念。因此，對于一些在內(nèi)部管理及市場等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分?jǐn)?shù)卡，而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù)，以避免在管理上可能造成的混亂情況。個人的績效管理雖然關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)眾多，但是對于個人的績效考核，卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如很多企業(yè)對于員工的考核都有以下的指標(biāo)：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測試中有幾項(xiàng)是過不了關(guān)的，例如它不可量化（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算出完成率，必

32、需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來，再看看哪一項(xiàng)已經(jīng)完成）等等。實(shí)際上，一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績效指標(biāo)：部門的負(fù)責(zé)人、銷售人員和項(xiàng)目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標(biāo)。那么對于個人的績效考核應(yīng)該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個做法：1比較簡單的辦法，是由上級與下級直接的溝通，在互動的情況下，定下下屬未來一年的發(fā)展重點(diǎn)及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點(diǎn)是，被評估者的充分參與使其更容易接受評估的方法；缺點(diǎn)是在企業(yè)里沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。2用統(tǒng)一的能力模型框架（Competency Model），對每個崗位所需的共性

33、能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進(jìn)行考核。此方法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，操作的成本也相對較高；其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一，同時亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓(xùn)時尋找所需要的技能。相配套的激勵體系一個設(shè)計(jì)再好的績效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵體系，以鼓勵及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。值得討論的是近年來比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國的一個調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵手法的企業(yè)，其運(yùn)營效果是比其它沒有期權(quán)激勵的企業(yè)較好的。員工期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)不少：* 減少企業(yè)在工資成本上的開支；* 由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)

34、的業(yè)績掛鉤，無形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；* 通過控制期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達(dá)到長期挽留員工的目的等。由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理體系改革的時候，必需考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。因此，在考慮一個集成化的績效管理體系時，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。批評的迷宮經(jīng)理人王育琨(2001.09)人要守得住自己的原則，不能把所有的批評都當(dāng)成了指路器。一個人專注于一點(diǎn)，用比他人更多的心血，長久地思考一個問題的癥結(jié)和解決方案，就必然得出一些有別于他人的想法。思想從來都是在不斷更新著的。新思想是無視廣泛的聯(lián)系而

35、生發(fā)的想法，它一經(jīng)產(chǎn)生，通常都帶有離經(jīng)叛道的性質(zhì)。越是有創(chuàng)意的思想，起初越幾近于荒誕。不荒誕不足以出新。新的想法要落到實(shí)處，就要仰仗批評。思想的果實(shí)靠批評豐滿。思想的果實(shí)猶如物理實(shí)驗(yàn)的假說，新想法的生成都得經(jīng)歷過一個反復(fù)的自我批評和重來的過程。摯愛新想法的人，往往最富有自我批評精神，喜歡把它百煉成金。而對新想法無所謂的人，卻最不愿意進(jìn)行自我批評，從而也最缺乏敬業(yè)精神。無論自我批評多么嚴(yán)厲，都無法完全擺脫一己的局限。這時，傾聽反對意見，就成為新想法出世的必要環(huán)節(jié)了。你認(rèn)真聽，批評在那里；你避而不聽，批評還是在那里。區(qū)別是你是否了然。聽進(jìn)去了，你就有可能調(diào)整和完善你的認(rèn)識；聽不進(jìn)去，你就可能失去了

36、一次提高自己的契機(jī)。尋找自己的誤區(qū)批評使人清醒，對手給人目標(biāo)。高手需要的是對手，而非應(yīng)聲蟲。只知順著領(lǐng)導(dǎo)講話，不是愛護(hù)領(lǐng)導(dǎo)，而是要陷領(lǐng)導(dǎo)于不義。不管善意批評還是惡意批評，批評萬歲。一個人聽不到批評意見，就接近了荒謬。乾隆在位60多年，前期能見微知著，英明果斷，后期卻重用權(quán)臣和坤，罷免忠臣，近于昏聵，為什么？因?yàn)樗麤]有先前強(qiáng)健的意志力和廣泛的信息渠道了。自負(fù)的人聽不到批評。對他人的批評，總是能找到1000條理由去否定，連帶著還要貶損對方的人格。除非對摯愛的人，沒有人會反復(fù)花精力去找不痛快。當(dāng)一個人聽不到批評意見時就要警醒了?，F(xiàn)代社會變化如此之快，人人都有誤區(qū)。找不到自己的誤區(qū)，就會停滯不前，就是

37、開始潦倒的信號。其實(shí)，惡意批評也展示了一種特定的思維角度，往往更能切中要害。對你來說，重要的是知道你還能在哪些方面需要改進(jìn)，如何才能修正不足，真正的威脅在哪里等等。惡意批評好過虛假奉承。虛假奉承恰似大麻，剛吸進(jìn)去很舒服，時間長了卻要奪命。一些居心叵測者，為了打倒你，先把好事都堆到你身上，為你營造一貫正確的氛圍，培養(yǎng)你的驕橫之氣。慢慢地再來培植周邊的不滿情緒，時機(jī)成熟后一腳踹掉你。此時，你想不進(jìn)入圈套都難。冷眼看歷史，少有被批評整倒的人，多的是被奉承掏空的人。幾千年前，荀子曾宣告：“非我而當(dāng)者，吾師也；是我而當(dāng)者，吾友也；謅諛我者，吾賊也?！笨芍^力透紙背。面臨的問題反過來看，批評發(fā)起者也要講求批

38、評的實(shí)效，講求通道的選擇。有些管理者會批評人，即使激烈，也容易被接受；有些管理者卻拙于此道，即使批評得都對，仍不易被認(rèn)可。提起任何一個問題，他都說過多次，不見實(shí)效只說是員工的素質(zhì)低。如何使批評更有效，這是每一個負(fù)責(zé)的管理者都面臨的問題。愛心無價對一個高層管理者來說，首先自己必須立得住，必須握有正義，還要嚴(yán)以律己。自己還做不到，就在那里要求別人，你的批評就很難奏效。例如，一個平時大肆揮霍的總經(jīng)理，別說近萬的大開支，甚至一、二十元錢的日用品費(fèi)用也在公司報(bào)銷，怎么去管束員工控制成本？一個不曾做好一件具體事情的管理者，怎么去督導(dǎo)員工負(fù)責(zé)地做好事情？管理者維護(hù)正義還必須公平，即以公開透明的原則，對待所有

39、的人和事。其次，你是否具有愛心。正義與仁愛究竟哪個是第一位的，說不清。自以為握有正義就可行遍天下的人，沒有不碰壁的。批評是否被人接受，很重要的一個因素是你是否具有愛心。歷史上有不少大的倒退，始作俑者不是那些惡人，反倒是那些自以為掌握了正義就無所顧忌的人。左右他們的不是對蒼生的愛，而是青史留名的沖動。西方最前衛(wèi)的管理學(xué)實(shí)踐，把管理者定義為精神教練或牧師，不是沒有根據(jù)的。缺乏愛心做不了成功的精神教練和牧師。漂亮形式有了正義和愛心，還不一定使你的批評為人接受。你是否對受批評者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能從對方的角度去把握事情的前因后果？是否能關(guān)照他的人格與自尊？你是否一貫誠懇一語中的？在這里

40、，得有點(diǎn)“格物致知”的基本功。有些高層管理者，不放過任何一個機(jī)會去顯示自己，在本沒有體系的地方強(qiáng)行構(gòu)造體系。信息量最大的話本來就一句，他偏要在那里旁征博引，以強(qiáng)化批評的說服力。結(jié)果常常自己迷失在體系的迷宮中。這樣，非但沒有實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化的目的，反而弱化了本來很有力度的見地。聽這種人宣講猶如受刑，因?yàn)樗阋闾Ｄ愕臅r間、殘害你的生命。這樣的人談判最是無力。在看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬛校非蟮闹皇切问缴系钠?，卻把重要的東西放到了一邊。人世間每一個事象都是立體的，不要從一個橫斷面直接得出不可動搖的判斷。從不同角度看批評，有全然不同的感悟和結(jié)論。對一個還要往前走的人來說，他必須還能聽到并聽進(jìn)批評。當(dāng)然，人要守得住自

41、己的原則，不能把所有的批評都當(dāng)成了指路器。那樣，你跟著所有的批評轉(zhuǎn)圈圈，將無所適從，最后一事無成。您會有效授權(quán)嗎？經(jīng)理人文/柏陽（2001.12）現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而員工的責(zé)任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進(jìn)行有效授權(quán)的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。如何授權(quán)授權(quán)80%的工作通過對主管的工作盤點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%

42、的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和前途的20%的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)、人事的獎?wù)鲬蜋?quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權(quán)時，必須對自己職位職責(zé)有一個明確，按照責(zé)任大小把工作分類排隊(duì)，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。需要著重說明的是：無論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責(zé)任。如果管理者把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權(quán)時他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了，當(dāng)部屬

43、無法完成指派的任務(wù)時，他會將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。量其能，授其權(quán)根據(jù)員工能力大小和知識水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質(zhì)測評、觀察、訪談等方法對員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯次授權(quán)方式。1、制約授權(quán)：對剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時對他們的行為進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份，只需對部屬進(jìn)行詳加指教即可。2、彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗(yàn)，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性

44、授權(quán)制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。3、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)和技能時，這類員工通常是公司的中層骨干。主管可將非常重要工作交給他做，如重要項(xiàng)目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅(jiān)強(qiáng)支持者。4、充分授權(quán)：實(shí)施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工（一般是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的對象）。對這類員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個階段是從低到高，依次遞進(jìn)

45、的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到充分授權(quán)的只是一小部分員工。系統(tǒng)授權(quán)方式許多主管在授權(quán)時，通常拍拍下屬的肩膀說：“工作交給你了，好好干?！睕]有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠(yuǎn)。系統(tǒng)授權(quán)，通常包括：1、明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)，說明授權(quán)范圍和限度，任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以及你期望的成果，目標(biāo)要盡可能量化，切實(shí)可行。實(shí)踐表明：在授權(quán)時，采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部屬參與目標(biāo)制定；至于完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極

46、大調(diào)動員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財(cái)、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項(xiàng)任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。這時需要主管向相關(guān)部門、人員下達(dá)授權(quán)通告，指標(biāo)他們大力配合。3、傳授工作秘訣：許多看似簡單的工作里面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時就需要面授機(jī)宜，向部屬講述完成任務(wù)時常采用的方法、程度、重點(diǎn)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示以及此項(xiàng)工作的最終目的等等。授權(quán)控制授權(quán)

47、不是棄權(quán)，主管從此可以撒手不管了。授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。有效的授權(quán)控制是績效最后完成的強(qiáng)有力保障。1、目標(biāo)控制A、要依據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程控制，如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報(bào)告制度，接受委派的員工必須定期向上級主管報(bào)告工作進(jìn)展情況，對工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說明，保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進(jìn)。2、態(tài)度支持對許多主管來說，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺，這是對部屬最大的信任。3

48、、獎懲措施A、當(dāng)部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績突飛猛進(jìn)時，主管一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對不足部分提出意見和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，部屬的工作得到助推，干勁就會更足。B、授權(quán)撤回，當(dāng)下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失時，或部屬能力太低，根本無法完成任務(wù)時，主管這時應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失。授權(quán)評估授權(quán)總是在一定時間內(nèi)生效，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達(dá)成了預(yù)期效果；如果是，應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣。如果沒能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進(jìn)行檢討評估，查找授權(quán)中的不足。通常的評估手段，有以下幾種：1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿，毫

49、無疑問，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權(quán)就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進(jìn)行具體分析，斟情對待。A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無意愿；B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因?yàn)槟芰Τ錾贿B連授以重任而不堪負(fù)重；C、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿。2、授權(quán)的結(jié)果評估：主要體現(xiàn)在兩個方面，效率和業(yè)績。二者都上升時，授權(quán)是富有成效的。二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權(quán)出了問題。3、授權(quán)者的自我評估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來，開始考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展問題時，授權(quán)就有非凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯

50、定的說，他還不懂如何有效的授權(quán)。需要指出的是，授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計(jì)和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會使授權(quán)效果大打折扣。因此，評估和實(shí)施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。經(jīng)理人Vs培訓(xùn)師：培訓(xùn)是一種壓力經(jīng)理人文/曾林（2001.12）統(tǒng)計(jì)表明，44的員工會在培訓(xùn)機(jī)會少的情況下，可能在1年之內(nèi)更換工作。如果我們的企業(yè)不能給員工很好的培訓(xùn)，員工的工作積極性就會下降，他會跳槽，或者他的產(chǎn)量比、效率，都會降低。下面我們來傾聽4位知名經(jīng)理人和3位專家關(guān)于培訓(xùn)的對話。員工對IBM最大的評價是培訓(xùn)IBM蓮花軟件(中國)有限公司總經(jīng)理劉洪：要談

51、到我們的員工對IBM最大的評價是什么呢？我相信很多人都會和我有同樣的看法，就是我們公司的培訓(xùn)。很多新來的的同事都問我怎樣在這樣的大公司里成功？我想起以前所說的學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕，一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學(xué)識比較高，學(xué)歷高，以前有很好的業(yè)績，他就認(rèn)為可以在大公司了生存或發(fā)展，我覺得并不見得。在我看來，你對自己的信心，你對自己的發(fā)展，能否保持一種健康的心態(tài)，關(guān)鍵在于你是否每天都能學(xué)點(diǎn)東西？不管你的工作壓力有多大，也不管你的生存環(huán)境是順利還是不順利，我覺得只要大家有一個學(xué)習(xí)的心態(tài)，那就一定會有機(jī)會成功。以IBM為例，我們每年新年的第一天（一）要求各個業(yè)務(wù)部門的各個員工都要做個人業(yè)務(wù)的承

52、諾，自己給自己設(shè)定目標(biāo)，這個目標(biāo)是非常嚴(yán)肅的，到年底的時候它直接影響到你的薪水，你職務(wù)的升遷。（二）要求員工做另外一個計(jì)劃，叫做個人技能發(fā)展。這兩個計(jì)劃合在一起，我們叫做PDCIDP。這兩個計(jì)劃就相當(dāng)于一文一武，一張一弛。那么總結(jié)業(yè)務(wù)表現(xiàn)時，我們要求經(jīng)理一定要談這個員工是不是有一個學(xué)習(xí)的過程，若他沒有任務(wù)到底是什么原因，是他的主觀的不適應(yīng)還是學(xué)習(xí)，當(dāng)然這個學(xué)習(xí)包括團(tuán)隊(duì)的磨合，也包括所謂的professional職業(yè)性的學(xué)習(xí)，像怎樣交流，怎樣注重別人的情緒等。我相信企業(yè)有了這樣的一張一弛就能保持平衡的發(fā)展。只使用人，不培訓(xùn)人北京大學(xué)國際MBA項(xiàng)目外方負(fù)責(zé)人、哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)博士楊壯：我有一個很

53、大的困惑，就是在中國有很多人才，但沒有得到培訓(xùn)，他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒有進(jìn)行培訓(xùn)，那么他沒有感到他在這個企業(yè)呆下去，能學(xué)到東西，覺得在這個地方值。IBM人事部的總經(jīng)理周京前幾天來講課也講這個問題，就是IBM的員工走了又回來了，而且有些人的工資還比以前低了，回來只是因?yàn)橛幸粋€受培訓(xùn)的機(jī)會。而我們的很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓(xùn)人。所以好人才用到一定時候就精疲力盡了，最后就離開這個企業(yè)。我們講學(xué)習(xí)很重要，學(xué)習(xí)型企業(yè)，但很多學(xué)習(xí)型企業(yè)都沒有把學(xué)習(xí)和人力資源的培訓(xùn)和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。花了錢但沒有達(dá)到原來預(yù)期的目標(biāo)。具體舉一個案例，比如說朗訊，還有一些其他的公司，他們存在許多問題，但

54、他們培訓(xùn)很好，像Motorola還有Motorola大學(xué)。培訓(xùn)沒有和企業(yè)結(jié)合在一起，單純搞培訓(xùn)，把戰(zhàn)略忽視了，本身也達(dá)不到目標(biāo)。北大MBA班里有好幾個Motorola的人，我們就問他們：Motorola有Motorola大學(xué)，你干嘛還來MBA學(xué)習(xí)？他們說Motorola大學(xué)培訓(xùn)的是很具體的很具體的業(yè)務(wù)，需要什么就進(jìn)行什么的培訓(xùn)。而讀MBA，所接受的是一種教育、一種思維、一種觀念和理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的，這兩種是互補(bǔ)的，不是沖突的。企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)變成了負(fù)債郭陽道，著名培訓(xùn)講師，曾任可口可樂臺灣及北京地區(qū)總經(jīng)理：從今年底我們接觸的企業(yè)來看，因?yàn)椴皇窍馡BM這樣大的規(guī)模、有系統(tǒng)，但

55、這些企業(yè)已經(jīng)開始重視培訓(xùn)，而且還外包，他們要提供一個系統(tǒng)的培訓(xùn)，有一筆預(yù)算，全年度的來進(jìn)行。以前很多企業(yè)對西餐還不熟悉的時候，也是看看哪一個好，然后到處去嘗試一下?，F(xiàn)在都很清楚應(yīng)該是一個系統(tǒng)的培訓(xùn)，不是人到餓的時候才去隨便點(diǎn)些東西，否則員工是看不到自己的成長是跟公司的成長一起連在一起的。像很多公司，招人來的時候都經(jīng)過一套系統(tǒng)程序，肯定都是招好的人進(jìn)來，但是為什么工作了幾年之后就說這個人不勝任，其實(shí)真正的問題就是你有沒有給他發(fā)展，雖然公司提供一些機(jī)會給他，但是還要有些輔助的。這個人以前是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，但如果企業(yè)沒有給他成長的話，他會變成一個負(fù)債。若公司每年以2535的增長速度，但是人沒有什么

56、成長，因?yàn)樗谥貜?fù)他過去的知識的結(jié)構(gòu)。這到底是他個人的問題還是企業(yè)的問題？e-learning是解決培訓(xùn)的有效途徑中國工商銀行教育部電教處副處長張都興：培訓(xùn)只是解決人才素質(zhì)的一個方面，解決培訓(xùn)的途徑也有好多，比如說e-learning，探討性的face to face的，還有傳統(tǒng)的上大課，但是在我們的理念中，這些培訓(xùn)的方式?jīng)]有哪個比哪個更好，也沒有哪個比哪個更差。只是某些培訓(xùn)的項(xiàng)目、某些培訓(xùn)對象、某些培訓(xùn)課程用哪種方式，或者從經(jīng)濟(jì)的角度，或者從方便的角度，更適合。所以從1999年開始，工商銀行全國系統(tǒng)建立了一個網(wǎng)絡(luò)，我們叫網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程教育，也可以叫e-learning，這個區(qū)別不是最重要的。我們現(xiàn)

57、在基本上通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，我們?nèi)珖?、各個省的管理層都可以通過這個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從網(wǎng)上學(xué)習(xí)我們的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)對每個人都是壓力思科系統(tǒng)中國公司互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案執(zhí)行經(jīng)理、政府企業(yè)部技術(shù)總監(jiān)隋成巖：我們在國內(nèi)宣講和推廣電子學(xué)習(xí)的理念的時候，經(jīng)常會遇到把電子學(xué)習(xí)和遠(yuǎn)程教育混同在一起的人。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個很怪的現(xiàn)象，我們一說電子學(xué)習(xí)，對方就說，遠(yuǎn)程教育我們都搞好多年了，不用談了。其實(shí)電子學(xué)習(xí)和我們所謂的distance training是不一樣的。我們講的e-learning是借助互聯(lián)網(wǎng)這個手段，但更重要的是它是一個系統(tǒng)。它非常強(qiáng)調(diào)對學(xué)習(xí)的管理，對你學(xué)習(xí)歷史和過程的追蹤和管理。剛才談到很多training培

58、訓(xùn)的時候，都談到培訓(xùn)很重要，而且員工很喜歡培訓(xùn)，但其實(shí)在CISCO公司，培訓(xùn)是一種壓力。CISCO公司CEO錢伯斯說：今天，生活中有兩個最大的平衡器，一個是internet，一個是education。而e-learning恰恰是把這兩者結(jié)合起來的一個東西，來解決培訓(xùn)的問題。我們現(xiàn)在基本上是超過80%的課程都在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)了。我們有一個統(tǒng)計(jì)，從費(fèi)用講，第一個先說費(fèi)用，比較一門參加老師上課的課程，會降低40%60%。培訓(xùn)有4個階段金明，著名培訓(xùn)講師，曾任DELL中國區(qū)副總裁、安達(dá)信中國區(qū)總裁：我們要學(xué)習(xí)一件事情的時候，第一個階段是我們不知道我們不懂一件事情，假如說一個人不知道我們不懂的事情，就不會有興

59、趣、沒有需求去做；企業(yè)也是如此，假如說企業(yè)不知道我們不懂的事情，他就不會想到培訓(xùn)的重要。在國內(nèi)有許多企業(yè)，他知道人才重要，可他不知道培訓(xùn)是更重要。第二階段是你知道了有些你不懂，人在這個時候通常就會有培訓(xùn)的、求知欲望，我們知道在某些情況下我們不懂的事情，所以我們就想去學(xué)習(xí)，我們來看企業(yè)也是如此，企業(yè)一旦知道人才重要，而培訓(xùn)是維持人才不斷地更新的，企業(yè)就會在培訓(xùn)的方面做投資。第三個階段更有意思，是知道我自己已經(jīng)懂了，可是這個階段通常也是最危險(xiǎn)的階段，因?yàn)橹雷约憾?、或者以為自己懂了，又演變成了半瓶子醋。有些企業(yè)到了這個階段，它就是為做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，我們看到很多企業(yè)到了這個階段對員工的培訓(xùn)就是送員

60、工出去、relax、變成度假的好機(jī)會了。第四階段對于個人也是很重要的，就是你不知道你已經(jīng)懂了。企業(yè)通過自己的覺醒能夠不斷地學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兲撔模覀儾恢牢覀円呀?jīng)懂了，我們一直以為自己不懂，知道要不斷地學(xué)習(xí)，也就是我們今天常常提到的學(xué)習(xí)性組織，這是一個企業(yè)最終的目標(biāo)。讓被辭退的人滿意而去經(jīng)理人作者:常云云(2002.01)吐故納新是自然規(guī)律，有時又是殘酷的現(xiàn)實(shí)。無論你辭退的人有多少，他們?nèi)绾尾粷M意，公司都會繼續(xù)向前發(fā)展。但有一點(diǎn)必須注意，你今天辭退的人不會憑空消失，他可能就是你未來的客戶、競爭對手，也沒準(zhǔn)哪一天又會回到你的公司任職。嚴(yán)格按照書本操作可能對烤紅薯來說是個好辦法，但在處理人的問題上卻