項(xiàng)目管理中的人力管理．

1、工程管理中的人力資源管理摘要：在完成工程目的所需的各種資源中，最重要的是人力資源。工程團(tuán)隊(duì)中的人員有不同于其別人員的需求特征，成員以團(tuán)隊(duì)精神為前提，更加關(guān)注自尊和自主的需求。工程團(tuán)隊(duì)的開展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認(rèn)為，在工程團(tuán)隊(duì)的形成期，應(yīng)側(cè)重于人力資源的整合；在工程團(tuán)隊(duì)的震蕩階段，應(yīng)加強(qiáng)人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在工程團(tuán)隊(duì)的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的鼓勵(lì)和安撫。關(guān)鍵詞：工程管理；人力資源；整合；協(xié)調(diào)；鼓勵(lì)工程管理的方法相對是現(xiàn)代的，它是以一套獨(dú)特而互相聯(lián)絡(luò)的任務(wù)為前提，通過工程經(jīng)理和工程團(tuán)隊(duì)的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對工程及其資源進(jìn)展方案、組織、協(xié)調(diào)、控制，

2、旨在實(shí)現(xiàn)工程特定目的的管理方法體系。作為一種管理工程的科學(xué)理論與方法，它最初產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代后期美國的“北極星導(dǎo)彈方案，此后在建筑業(yè)和某些新近的軍事武器和系統(tǒng)開發(fā)中被廣泛采用，并在理論和理論上都獲得了重大打破。在完成工程目的所需的各種資源中，最重要的是人力資源。因?yàn)?，程序和技術(shù)只不過是協(xié)助人員工作的工具。工程管理中的人員不同于一般的員工，她更傾向于高級知識(shí)員工，獨(dú)立性和自主性都很強(qiáng)。因此，把握工程管理中人力資源的特點(diǎn)，有針對性地對工程團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合、工程團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、工程團(tuán)隊(duì)正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源鼓勵(lì)和安撫進(jìn)展統(tǒng)籌管理，將是工程管理成功的關(guān)鍵。管理的精華在于有

3、效的鼓勵(lì)，根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，鼓勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件的。因此鼓勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的構(gòu)造具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此，理解工程團(tuán)隊(duì)中的人員需求，是進(jìn)展人力資源管理的前提。一、工程團(tuán)隊(duì)中的人員需求特征1共同的團(tuán)隊(duì)精神的需求。有一個(gè)有趣的問題是這樣問的：將500個(gè)土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒有任何關(guān)系。同樣一盤散沙的隊(duì)伍，沒有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，只不過在一起上班罷了，并沒有形成一支團(tuán)隊(duì)。工程成員要組建成一支高效的團(tuán)隊(duì)，必須以共同的團(tuán)隊(duì)精神為前提。一個(gè)安康向上的團(tuán)

4、隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)成員共同的需求。2被尊重的需求。如前所述，工程團(tuán)隊(duì)，尤其是一些大型的工程團(tuán)隊(duì)中，必不可少的包括許多專家和工程師等，這些知識(shí)工作者的知識(shí)特長是經(jīng)過社會(huì)認(rèn)同的，因此在工程團(tuán)隊(duì)中也同樣要被彼此認(rèn)同，受到尊重?？梢哉f，被尊重的需求是大多知識(shí)員工的首要需求。3自主性的需求。工程團(tuán)隊(duì)中的人員不同于公司里的普通操作員工，他們腦力勞動(dòng)多于體力勞動(dòng)，由于工程本身的獨(dú)特性，他們的腦力勞動(dòng)實(shí)際上是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)。因此，工程團(tuán)隊(duì)中的成員普遍具有自主性的需求，他們不習(xí)慣于被約束的太死板，往往需求自主的工作方式以及彈性的工作時(shí)間，這樣更有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。4溝通的需求。管理上有一個(gè)著名的雙50%現(xiàn)象，即經(jīng)理人

5、50%以上的時(shí)間用在了溝通上，如開會(huì)、會(huì)談、指示、評估；可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。蒙牛集團(tuán)也有一個(gè)98%定律說的是98%的溝通障礙緣自于誤會(huì)。由此可見有效溝通的重要性，尤其是對知識(shí)員工而言。知識(shí)員工溝通的需求來自于兩方面的原因，首先由于工程本身的要求，此外知識(shí)員工要被尊重，被理解，采用溝通的途徑也是一條明智的選擇。否那么長時(shí)期被壓抑是不利于工程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。5公平開展的需求。工程團(tuán)隊(duì)里人員互相之間要感到公平。公平其實(shí)是一種內(nèi)在的心理感受，當(dāng)員工的收入包括有形收入和無形收入與他的所有付出的比值，和其他員工的收入與付出的比值相當(dāng)時(shí)，他就會(huì)感到相對公平，積極努力地置身于工作中

6、。否那么就會(huì)產(chǎn)生不滿，感到自己沒有被重視，難以有開展的時(shí)機(jī)，就會(huì)有強(qiáng)烈的流動(dòng)意愿，從而影響工程團(tuán)隊(duì)的凝聚力?？傮w說來，工程團(tuán)隊(duì)中的人員的需求雖然有點(diǎn)類似于混合性的需求，但還是傾向于較高層次的尊重和自主需求的。因此，進(jìn)展人力資源管理時(shí)要具有針對性，當(dāng)然工程團(tuán)隊(duì)開展的不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。B塔克曼BTukan定義了工程團(tuán)隊(duì)開展的四個(gè)階段：形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認(rèn)為，在工程團(tuán)隊(duì)的形成期，應(yīng)側(cè)重于人力資源的整合；在工程團(tuán)隊(duì)的震蕩階段，應(yīng)加強(qiáng)人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在工程團(tuán)隊(duì)的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的鼓勵(lì)和安撫。二、工程團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合工程團(tuán)隊(duì)形成初期的最重

7、要的特征就是個(gè)體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員。在這個(gè)時(shí)期，團(tuán)隊(duì)中的人員開場互相理解，但由于不清楚自己的職責(zé)和角色，工程并沒有真正地展開。此時(shí)，工程經(jīng)理扮演著非常重要的角色，在工程團(tuán)隊(duì)中處于主動(dòng)地位。這一時(shí)期人力資源整合的關(guān)鍵是明確工程目的、角色定位以及充分受權(quán)等等。1明確工程目的。工程的總體目的也許在承接工程的時(shí)候就已經(jīng)確定下來了，但達(dá)成工程的階段性目的以及實(shí)現(xiàn)這些階段性目的的細(xì)化步驟需要在這一時(shí)期制定。目的制定得越明確，越有利于日后的實(shí)現(xiàn)。工程目的的制定同樣需要遵循SART原那么，詳細(xì)說來就是：1制定的目的應(yīng)該是明確的Speifi，模棱兩可的目的會(huì)讓執(zhí)行的時(shí)候覺得無所適從；2制定的目的必須是可衡量的e

8、asurable，應(yīng)該多采用可量化的指標(biāo)；3制定的目的應(yīng)該是可達(dá)成的Ahievable，盲目追求不實(shí)在際的要求會(huì)給工程帶來災(zāi)難性的后果；4制定的目的要和工程本身具有很強(qiáng)的相關(guān)性Relevane；5目的要有時(shí)間限制Tieliness。在制定工程的過程中，要盡可能地吸收團(tuán)隊(duì)成員的參與。經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員參與討論確定下來的工程詳細(xì)目的認(rèn)可度是最高的，團(tuán)隊(duì)成員也愿意積極為自己親自參與制定的目的而努力工作。詳細(xì)的目的制定方法可以采用建立工程工作分解構(gòu)造BS，將一個(gè)整體的工程分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，然后指定各個(gè)細(xì)目的負(fù)責(zé)人，構(gòu)成責(zé)任矩陣respnsibilityatrix；也可以采取人力資源管理中經(jīng)常采用的“

9、魚骨圖法，將主要目的進(jìn)展分解并落實(shí)到人。2角色定位和受權(quán)。角色定位是緊接著上面一項(xiàng)程序下來的，在明確了工程目的，將工程分解成幾個(gè)細(xì)目之后，就需要受權(quán)指定各個(gè)細(xì)目的負(fù)責(zé)人了，這就是形成責(zé)任矩陣respnsibilityatrix的過程。當(dāng)然前提條件是需要知道各個(gè)工程團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢所在。比方需要施行一個(gè)網(wǎng)站建立工程，工程團(tuán)隊(duì)成員甲擅長整體規(guī)劃，成員乙合適資料搜集，成員丙專長是數(shù)據(jù)庫開發(fā)，成員丁負(fù)責(zé)網(wǎng)頁設(shè)計(jì)比擬順手，那么根據(jù)這些條件我們可以構(gòu)造一個(gè)簡單的網(wǎng)站建立工程責(zé)任矩陣。如圖1工程責(zé)任矩陣圖完成之后應(yīng)分發(fā)至每一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)成員，從而在工程施行過程中互相催促。在工程團(tuán)隊(duì)形成初期，除了讓團(tuán)隊(duì)成員明確工

10、程目的以及角色定位以外，人力資源整合還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團(tuán)隊(duì)精神的闡述。工程團(tuán)隊(duì)中要努力塑造出這樣一種文化氣氛：團(tuán)隊(duì)成員是一個(gè)利益共生體，只有互相信任，互相合作，才能創(chuàng)造共贏，任何團(tuán)隊(duì)成員的道德風(fēng)險(xiǎn)損害的都是大家共同的利益。三、工程團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)和溝通工程團(tuán)隊(duì)的震蕩期是這樣的一個(gè)時(shí)期，此時(shí)工程目的已經(jīng)非常明確，團(tuán)隊(duì)成員業(yè)已開場運(yùn)用自己的技能執(zhí)行分配到的責(zé)任和任務(wù)，但隨著工作的逐步推進(jìn)，越來越多地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況與料想狀況有很大的不一致，從而工程成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等等影響工程進(jìn)程的不滿意情緒。這一時(shí)期是工程開展的必經(jīng)階段，同樣也

11、是工程開展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，假如此時(shí)人力資源協(xié)調(diào)和溝通比擬到位，團(tuán)隊(duì)成員能很快從不滿意向滿意轉(zhuǎn)化，工程建立同樣會(huì)帶來新的開展契機(jī)；假如工程團(tuán)隊(duì)的不滿不能得到及時(shí)解決，不滿的因素會(huì)不斷積累，直至爆發(fā)，勢必將工程的成功置于危險(xiǎn)之中。那么當(dāng)工程團(tuán)隊(duì)處于震蕩期這樣一個(gè)階段的時(shí)候，終究應(yīng)該如何進(jìn)展人力資源協(xié)調(diào)與溝通呢？我們必須牢牢把握的原那么是：正視問題，分析原因，坦誠解決。當(dāng)然，作為工程經(jīng)理，要做到承受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的任何不滿，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)理解和支持的工作環(huán)境，否那么，團(tuán)隊(duì)成員有不滿也不一定立即表現(xiàn)出來，而一旦爆發(fā)已造成難以挽回的場面。當(dāng)團(tuán)隊(duì)員工表現(xiàn)出不滿情緒的時(shí)候，我們不能回避或者視而不見，積極的態(tài)度是正視問

12、題，表現(xiàn)出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態(tài)。工程經(jīng)理要營造這樣的一種環(huán)境：團(tuán)隊(duì)里的成員關(guān)系是開放、友善的，團(tuán)隊(duì)員工愿意坦誠地將不滿的原因暴露出來，而不必?fù)?dān)憂會(huì)遭到任何攻擊或報(bào)復(fù)，其別人也愿意積極換位考慮，以使達(dá)成一種共贏的結(jié)局?；趫F(tuán)隊(duì)成員間溝通的重要性，有必要在工程團(tuán)隊(duì)中構(gòu)建一個(gè)溝通反應(yīng)機(jī)制，從而進(jìn)步溝通的效率。溝通反應(yīng)機(jī)制借助的平臺(tái)可以是互聯(lián)網(wǎng)。四、工程團(tuán)隊(duì)正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段的人力資源鼓勵(lì)和安撫在經(jīng)歷了震蕩期的鎮(zhèn)痛之后，工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了正規(guī)期以及表現(xiàn)期。這兩個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員的不滿已經(jīng)明顯降低了，大家都渴望實(shí)現(xiàn)工程目的。這個(gè)時(shí)候恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)展鼓勵(lì)效果是明顯

13、的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉詹姆斯在對員工的鼓勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，員工的才能可發(fā)揮20%30%，而受到充分鼓勵(lì)后，其才能可發(fā)揮80%90%，由此可見有效鼓勵(lì)的重要性。工程團(tuán)隊(duì)首先需要建立需求分析機(jī)制，認(rèn)清不同團(tuán)隊(duì)個(gè)體的不同內(nèi)驅(qū)力。如前所述，雖然工程團(tuán)隊(duì)成員總體上是自尊和自主的需求占主導(dǎo)，但每個(gè)個(gè)體需求的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。需求分析應(yīng)面向所有團(tuán)隊(duì)成員，然后在此根底上逐漸細(xì)化分類。有效需求分析機(jī)制的建立，可以幫助我們認(rèn)清工程團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的不同的內(nèi)驅(qū)力，從而施行有針對性地鼓勵(lì)，到達(dá)預(yù)期的鼓勵(lì)效果。在需求分析過程中，應(yīng)注意堅(jiān)持以下幾個(gè)原那么：1實(shí)事求是的原那么。需求分析應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況實(shí)事求是地進(jìn)展

14、，對提出的一些不實(shí)在際的需求或想法應(yīng)及時(shí)地予以解釋和回絕，以免期望太大，而萬一實(shí)現(xiàn)不了，絕望越大。2互動(dòng)參與的原那么。需求分析不僅要有當(dāng)事人參加，而且假如可能應(yīng)包括同事以及工程經(jīng)理等。這樣的互動(dòng)可以更全面地分析需求，同時(shí)也更能讓人承受，當(dāng)然相對來說可能更加耗時(shí)。3信息暢通的原那么。信息的暢通，不僅包括需求分析時(shí)，而且在需求分析后的相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)確保信息反應(yīng)的暢通。4動(dòng)態(tài)分析的原那么。由于團(tuán)隊(duì)個(gè)體的需求在不同時(shí)間是不一樣的，或者說在一階段到達(dá)了某一需求后，他會(huì)追求更高層次的需求，因此需求分析應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)分析機(jī)制，以免需求分析機(jī)制本身束縛了團(tuán)隊(duì)成員積極性的發(fā)揮。需求分析的系列流程可以參照圖2所示

15、。在提出工程總體目的和相關(guān)激鼓勵(lì)措施后，團(tuán)隊(duì)個(gè)體首先可用ST分析方法(優(yōu)勢、優(yōu)勢、時(shí)機(jī)、威脅分析法)進(jìn)展需求分析，然后在工程經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動(dòng)之間就有了鼓勵(lì)的空間。在對團(tuán)隊(duì)成員建立豐富靈敏性鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)把握的原那么是物質(zhì)鼓勵(lì)為根底，注重精神鼓勵(lì)、情感關(guān)心鼓勵(lì)以及聲譽(yù)鼓勵(lì)等?，F(xiàn)階段的物質(zhì)鼓勵(lì)并非如馬斯洛需求層次中所說的處于較低層次，員工的物質(zhì)收入某種程度上是社會(huì)地位的象征。因此團(tuán)隊(duì)成員仍然會(huì)比擬關(guān)注，它類似于雙因素理論中的保健因素，缺乏這一因素團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感到不滿意，而擁有這一因素只是沒有不滿意，也不至于產(chǎn)生鼓勵(lì)作用，因此是基矗團(tuán)隊(duì)成員的鼓勵(lì)側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在精神鼓

16、勵(lì)、情感關(guān)心鼓勵(lì)以及聲譽(yù)鼓勵(lì)上，讓團(tuán)隊(duì)中的每一位員工切身感受到處于被尊重、被重視的地位。任何一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)，其工程目的的實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的努力都有著密不可分的聯(lián)絡(luò)。因此，在工程團(tuán)隊(duì)中營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氣氛就顯得非常重要。就鼓勵(lì)機(jī)制來說，應(yīng)努力做到透明公開，承受團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)視與評估，允許發(fā)表不同觀點(diǎn)，并鼓勵(lì)積極反應(yīng)，并對反應(yīng)做出積極響應(yīng)。此外，當(dāng)工程進(jìn)展到后期的時(shí)候，工程目的根本實(shí)現(xiàn)，此時(shí)工程團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)有一些想法，或者開場尋找組成新的工程團(tuán)隊(duì)，開場新的工程，從而本工程的掃尾工作做得不那么認(rèn)真，這時(shí)候需要進(jìn)展安撫，促進(jìn)大家善始善終，將工程的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。要讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，雖然每一個(gè)單個(gè)的工程完成之后，