人力資源管理專輯

1、管理及其其決策第二十九九輯人力力資源管管理專輯輯第一部部分1、人力力資源管管理是指指為了完完成管理理工作中中涉及人人或人事事方面的的任務(wù)所所需要掌掌握的各各種概念念和技術(shù)術(shù)。它包包括：工作分析析（確定定每一位位雇員所所承擔(dān)的的工作的的性質(zhì)）制定人力力需求計計劃并開開展人員員招募工工作對求職者者進行甄甄選引導(dǎo)并培培訓(xùn)新雇雇員工資及薪薪金管理理（如何何給雇員員支付報報酬）獎金和福福利的提提供工作績效效評價溝通（面面談、建建議與訓(xùn)訓(xùn)導(dǎo)）培訓(xùn)與開開發(fā)培養(yǎng)雇員員的獻(xiàn)身身精神2、許多多管理者者可能都都曾經(jīng)在在計劃、組織和和控制等等職位不不健全的的情況下下成功地地進行了了管理。而他們們之所以以能成功功，是因

2、因為他們們掌握了了如何雇雇用恰當(dāng)當(dāng)?shù)厝藖韥沓袚?dān)工工作，并并對他們們進行激激勵、評評價與能能力開發(fā)發(fā)地技巧巧。“真正構(gòu)構(gòu)成生產(chǎn)產(chǎn)瓶頸的的是勞動動力以及及公司在在招募及及留住優(yōu)優(yōu)秀人才才方面的的無能”未來只屬屬于那些些能夠把把握變革革的管理理者，而而要把握握變革，管管理者就就必須能能讓他們們的雇員員滿意，讓讓那些把把公司當(dāng)當(dāng)成自己己的企業(yè)業(yè)一樣來來干活的的雇員感感到滿意意。3、職能能管理人人員則被被授權(quán)以以協(xié)助和和建議的的方式支支持直線線管理人人員去實實現(xiàn)這些些基本目目標(biāo)。人人力資源源管理者者是職能能管理人人員。他他們負(fù)責(zé)責(zé)就招募募、雇傭傭、報酬酬等方面面的問題題向直線線管理人人員提供供建議。在小

3、型組組織中，直直線管理理人員可可以在不不用別人人幫助的的情況下下，就承承擔(dān)起以以上人事事管理職職責(zé)。但但是，當(dāng)當(dāng)組織成成長起來來之后，這這些直線線管理人人員就需需要獨立立的人力力資源管管理參謀謀人員，運運用他們們所掌握握的專業(yè)業(yè)知識來來提供建建議和幫幫助了。4、當(dāng)一一位顧客客走進商商店卻遇遇到一種種令人心心情不快快的購物物環(huán)境時時，巨大大的廣告告投資是是如何付付諸東流流的。如如果能吸吸引顧客客走進商商店的前前廳，那那么，數(shù)數(shù)以千計計的廣告告費支出出就可以以說是有有效的了了。而一一旦顧客客走進門門內(nèi)，就就輪到商商店里的的人來完完成顧客客走最后后四步時時所發(fā)生生的事情情了。在在這個時時候，如如果顧

4、客客遇到的的是一位位反應(yīng)遲遲鈍或不不愿意講講解各種種不同成成品優(yōu)缺缺點的售售貨員，或或者遇到到一位（更更為差勁勁的）干干脆毫不不客氣的的售貨員員，那么么商店在在此之前前所做的的所有其其他努力力就都白白費了。服務(wù)型型組織除除了出售售服務(wù)之之外實際際上沒有有什么好好賣的，因因此對這這類組織織來說，更更為突出出的是要要唯一地地依賴雇雇員的才才能與熱熱情。要想使雇雇員發(fā)揮揮最侍工工作狀態(tài)態(tài)，就要要求企業(yè)業(yè)形成一一種積極極的文化化，情感感和心理理環(huán)境，這這種環(huán)境境的形成成與否，可可以用工工作現(xiàn)場場的總體體工作生生活質(zhì)量量來衡量量。工作作生活質(zhì)質(zhì)量可以以定義為為：雇員員重要的的個人需需要能夠夠在工作作中得

5、到到滿足的的程度。根據(jù)專專家的意意見，它它至少包包括以下下幾個要要素： 1. 一種種值得去去做的工工作。 2. 安全全無慮的的工作條條件。 3. 足夠夠的薪資資和福利利。 4. 有保保障的就就業(yè)狀態(tài)態(tài)。 5. 充分分的工作作指導(dǎo)。 6. 工作作績效反反饋。 7. 在工工作中學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展的機機會。 8. 增長長才干的的機會。 9. 積極極的社會會環(huán)境。 100. 公正正公平的的交往。人力資源源管理者者的主要要職責(zé)就就是設(shè)計計和實施施一套制制度體系系來改善善上述的的這些要要素。5、隨著著經(jīng)濟從從型向服服務(wù)型的的轉(zhuǎn)變，預(yù)預(yù)計在今今后的110年中中，有五五種職業(yè)業(yè)群的增增長速度度要快于于平均增增長水

6、平平。技術(shù)術(shù)人員，服服務(wù)人員員，專業(yè)業(yè)人員，銷銷售人員員和行政政管理人人員的需需求量。6、技術(shù)術(shù)進步產(chǎn)產(chǎn)生兩種種效應(yīng)：一方面面它使生生產(chǎn)率逐逐步提高高；另一一方面也也將進一一步使就就業(yè)機會會從某些些職業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到另另外一些些職業(yè)。勞動密集集型的藍(lán)藍(lán)領(lǐng)工作作和一般般事務(wù)性性工作的的作用將將會削弱弱，技術(shù)術(shù)類，管管理類和和專業(yè)類類工作的的作用將將會強化化。這里里需要再再次強調(diào)調(diào)的是：工作的的性質(zhì)將將發(fā)生變變化，人人力資源源管理部部門所面面對的勞勞動力的的性質(zhì)也也將發(fā)生生變化。因此，工工作和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須重重新設(shè)計計；工作作說明書書必須重重新編寫寫；工資資和獎勵勵計劃必必須重新新制定；雇員甄甄選，評

7、評價以及及訓(xùn)練計計劃也要要重新擬擬訂。這這些趨勢勢當(dāng)然會會對人事事管理產(chǎn)產(chǎn)生影響響。7、改善善生產(chǎn)率率和工作作績效的的另一個個途徑是是通過運運用現(xiàn)代代人力資資源管理理觀念和和管理技技術(shù)來改改善工作作中的人人的工作作行為。一些人人力資源源管理觀觀念和技技術(shù)在今今天已經(jīng)經(jīng)在一些些企業(yè)中中得到了了應(yīng)用，這這些組織織在提高高雇員獻(xiàn)獻(xiàn)身精神神和改善善雇員工工作績效效方面都都取得了了顯著的的成績。8、今后后若干年年中，人人事管理理的一個個主導(dǎo)發(fā)發(fā)展趨勢勢是保持持勞動成成本的下下降。在人員數(shù)數(shù)量得到到控制之之后，勞勞動力控控制的第第二個是是限制薪薪資成本本開支，其其中既包包括薪金金，也包包括福利利。一次性獎

8、獎金支付付辦法正正被一些些企業(yè)運運用著，個個人和小小組獎勵勵計劃也也頗為流流行。這這些做法法強化了了“按績效效付酬“的觀念念，并且且使薪資資成本同同企業(yè)的的經(jīng)營善善聯(lián)系起起來。衽衽一次性性獎勵的的做法還還可以使使企業(yè)避避免加工工薪，因因為如果果每一次次加薪都都像年度度加薪那那樣去做做，雇員員的氏薪薪必然會會越來越越高。9、由于于贏得雇雇員的獻(xiàn)獻(xiàn)身精神神在今天天顯得如如此重要要，所以以它將是是本專輯輯的一個個中心論論題。要想把“人高于于一切”價值觀觀付諸于于企業(yè)實實際，就就應(yīng)當(dāng)在在一開始始時就啟啟用那些些持有此此類價值值觀的人人。企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)此目標(biāo)標(biāo)的手段段之一，是借助所謂的“以價值觀為導(dǎo)向的雇傭

9、”。10、所所有的管管理者都都有權(quán)指指揮下屬屬的工作作他們們通常是是某些人人的上司司。直線線管理者者通常對對于實現(xiàn)現(xiàn)組織的的基本目目標(biāo)負(fù)有有直接的的責(zé)任。職能管管理者的的主要職職權(quán)則是是通過提提供建議議和協(xié)助助來幫助助直線管管理者達(dá)達(dá)成那些些基本目目標(biāo)。11、工工作分析析是確定定完成各各項工作作所需技技能、責(zé)責(zé)任和知知識的系系統(tǒng)過程程。它是是一種重重要而普普通的人人力資源源管理技技術(shù)。工工作分析析的目的的是為了了解決以以下6個重要要的問題題： 1、工人完完成什么么樣的體體力和腦腦力勞動動？ 2、工作將將在什么么時候完完成？ 3、工作將將在哪里里完成？ 4、工人如如何完成成此項工工作？ 5、為什

10、么么要完成成此項工工作？ 6、完成工工作需要要哪些條條件？以下三種種情況才才需要工工作分析析。第一一，當(dāng)新新組織建建立，工工作分析析首次被被正式引引進；第第二，當(dāng)當(dāng)新的工工作產(chǎn)生生時；第第三，當(dāng)當(dāng)工作由由于新技技術(shù)、新新方法、新工藝藝新系統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)生生而發(fā)生生重要變變化時。當(dāng)工作作性質(zhì)發(fā)發(fā)生變化化時，最最需要進進行工作作分析。工作分分析可幫幫助組織織察覺環(huán)環(huán)境正發(fā)發(fā)生變化化這一事事實。12、工工作說明明書是一一份提供供有關(guān)任任務(wù)、職職責(zé)信息息的文件件（工作作的內(nèi)容容是什么么）。工作規(guī)范范包含了了一個人人完成某某項工作作所必備備的基本本素質(zhì)和和條件（雇雇傭什么么樣的人人來從事事這一工工作）。如果招

11、聘聘者不知知道勝任任某項工工作所必必須的資資格條件件，那么么員工的的招聘和和選擇就就將是漫漫無目的的的。如如果缺少少適時的的工作說說明和工工作規(guī)范范，就會會在沒有有一個清清楚的指指導(dǎo)性文文件的情情況下去去招聘、選擇員員工，而而這樣做做的結(jié)果果將是很很糟的。實際上上，當(dāng)企企業(yè)在獲獲取原材材料、供供貨或設(shè)設(shè)備這些些資源時時，這種種做法也也是不曾曾聽說的的。例如如。即使使在訂購購一臺復(fù)復(fù)印機時時，采購購部門通通常也會會提出精精確的說說明。當(dāng)當(dāng)然，在在尋求企企業(yè)最有有價值的的資產(chǎn)（人人力資源源）時，也也應(yīng)采用用同樣的的邏輯。工作規(guī)范范中的信信息在確確定人力力資源開開發(fā)需求求方面常常常是很很有用的的。如

12、果果工作規(guī)規(guī)范指出出某項工工作需要要特殊的的知識、技能或或能力，而而在該職職位上的的人又不不具備所所要求的的條件，那那么培訓(xùn)訓(xùn)和開發(fā)發(fā)可能就就是不必必要的了了。這種種培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)該旨在在幫助工工人履行行現(xiàn)有工工作說明明所規(guī)定定的職責(zé)責(zé)，并且且?guī)椭麄優(yōu)樯w到更更高的工工作職位位做好準(zhǔn)準(zhǔn)備。至至于績效效評價，應(yīng)應(yīng)根據(jù)員員工完成成工作說說明中規(guī)規(guī)定的職職責(zé)的好好壞進行行。如果果一名經(jīng)經(jīng)理評價價員工根根據(jù)的不不是工作作說明中中包括的的因素，則則這種評評價在很很大程度度上就會會帶有不不公正性性。13、作作為一名名主管人人員或人人事管理理專業(yè)人人員，你你通常需需要通過過進行工工作分析析來搜集集以下的的某

13、一類類或某幾幾類信息息：工作活動動。工作中人人的行為為。工作中所所使用的的機器、工具、設(shè)備以以其他輔輔助工作作用具。工作的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。工作背景景。工作對人人的要求求。14、你你所進行行的工作作分析（不不是根據(jù)據(jù)那些雇雇員自己己報告說說他們的的工作職職責(zé)有哪哪些，而而是根據(jù)據(jù)你自己己對這些些工作應(yīng)應(yīng)該完成成哪些任任務(wù)的了了解所做做出的判判斷）就就發(fā)現(xiàn)了了一些必必須被分分派到人人頭上但但卻被所所有人都都忽略了了的職責(zé)責(zé)。像這這一類被被忽略的的工作職職責(zé)常常?？梢酝ㄍㄟ^工作作分析被被挖掘出出來。這這樣，工工作分析析在挽救救可能因因此（如如沒有人人對庫存存管理負(fù)負(fù)責(zé)）而而造成的的嚴(yán)重后后果方面面就能

14、夠夠起到積積極的作作用。在做工作作分析時時，應(yīng)當(dāng)當(dāng)按照以以下六個個步驟來來進行。 1、確定工工作分析析信息的的用途 2、搜集與與工作有有關(guān)的背背景信息息組織圖圖不僅確確定了每每一職位位的名稱稱，而且且用相互互聯(lián)結(jié)的的直線明明確表明明了誰應(yīng)應(yīng)當(dāng)向誰誰匯報工工作，以以及工作作的承擔(dān)擔(dān)者將同同誰進行行信息交交流等等等。工作作流程圖圖則提供供了與工工作有關(guān)關(guān)的更為為詳細(xì)的的信息。 3、選擇有有代表性性的工作作進行分分析 4、搜集工工作分析析的信息息 5、同承擔(dān)擔(dān)工作的的人共同同審查所所搜集到到的工作作信息。 6、編寫工工作說明明書和工工作規(guī)范范大多數(shù)數(shù)情況下下，在完完成了工工作分析析之后都都要編寫寫工

15、作說說明書和和工作規(guī)規(guī)范。工工作說明明書就是是對有關(guān)關(guān)工作職職責(zé)、工工作活動動、工作作條件以以及工作作對人身身安全危危害程度度等工作作特性方方面的信信息所進進行的書書面描述述。工作作規(guī)范則則是全面面反映工工作對從從人員的的品質(zhì)、特點、技能以以及工作作背景或或經(jīng)歷等等方面要要求的書書面文件件。有時時侯，工工作說明明書和工工作規(guī)范范書分成成兩份文文件來寫寫，有時時侯則合合并在一一份工作作說明書書之中。15、搜搜集工作作分析信信息的工工作通常常由實際際承擔(dān)工工作的人人員、工工作承擔(dān)擔(dān)人員的的直接上上級主管管，以及及一名人人力資源源管理專專家來共共同進行行。通常常的做法法是：首首先由人人力資源源管理專

16、專家(人力資資源管理理者、工工作分析析專家或或咨詢?nèi)巳藛T等)觀察和和分析正正在被進進行中的的工作，然然后編寫寫出一份份工作說說明書和和一份工工作規(guī)范范。雇員員及其直直接上級級主管出出要參與與此項工工作。訪談法是是搜集工工作分析析信息的的方法之之一，一一般可以以使用以以下三種種訪談法法：（11）對每每個雇員員進行個個人訪談?wù)?；?2）對做做同種工工作的雇雇員群體體進行的的群體訪訪談；（3）對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談。訪談法可可能是最最廣泛運運用以確確定工作作任務(wù)和和責(zé)任為為目的的的工作分分析方法法，它的的廣泛應(yīng)應(yīng)用程度度正是其其優(yōu)點的的最好表表現(xiàn)之一一。更為為重要的的是，通

17、通過與工工作承擔(dān)擔(dān)者進行行面談，還還可以發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些在情況況下不可可能了解解到的工工作活動動和行為為。訪談法的的最主要要問題之之一是：搜集上上來的信信息有可可能是被被扭曲的的。這種種信息的的扭曲可可能是由由于被訪訪談?wù)咴谠跓o意中中造成的的，也可可能是因因為被訪訪談?wù)哂杏幸庵圃煸斓摹Ｓ捎捎诠ぷ髯鞣治鼋?jīng)經(jīng)常被作作為改變變工資主主的依據(jù)據(jù)。工作分析析人員將將根據(jù)以以下7項要素素來分別別對每一一項任務(wù)務(wù)進行分分析： 1知識要要求。 2技術(shù)要要求。 3能力要要求。 4工作中中所包含含的身體體活動。 5工作的的特定環(huán)環(huán)境條件件。 6典型工工作事件件。 7對雇員員興趣的的要求。16、量量化的工工作分析析方法

18、無無疑是最最好的。兩種最最為常用用的量化化分析方方法是職職位分析析問卷法法和功能能性工作作分析法法。職位分析析問卷法法的優(yōu)點點在于，它它將工作作按照五五個基本本領(lǐng)域進進行并提提供了一一種量化化的分?jǐn)?shù)數(shù)順序或或順序輪輪廓。這這五個基基本領(lǐng)域域是：（1）是否負(fù)有決策溝通社會方面的責(zé)任；（2）是否執(zhí)行熟練的技能性活動；（3）是否伴隨有相應(yīng)的身體活動；（4）是否操縱汽車設(shè)備；（5）是否需要對信息進行加工。因而，職位分析問卷的真正優(yōu)勢在于：它對工作進行了等級劃分。換言之，職位分析問卷法使你根據(jù)決策、熟練性活動、身體活動、汽車設(shè)備操縱以及信息加工等特點對于每一項工作分配一個量化的分?jǐn)?shù)。于是，你就可以運用職

19、位分析問卷法所得出的結(jié)果對工作進行對比，以確定比如說哪一種工作更富有挑戰(zhàn)性，然后你可以依據(jù)這一信息來確定每一種工作的或工資等級。功能性工工作分析析法（11）功能能性工作作分析法法不僅僅僅是依據(jù)據(jù)信息、人、物物三個方方面工作作進行分分類，它它對工作作的分類類還考慮慮以下四四個因素素：在執(zhí)執(zhí)行工作作時需要要得到多多大程度度的指導(dǎo)導(dǎo)；執(zhí)行行工作時時需要運運用的推推理和判判斷能力力應(yīng)達(dá)到到什么程程度；完完成工作作所要求求具備的的數(shù)學(xué)能能力有多多高；執(zhí)執(zhí)行工作作時所要要求的口口頭及評評議表達(dá)達(dá)能力如如何。（2）功能性工作分析還確定工作的績效標(biāo)準(zhǔn)以及工作對任職者的培訓(xùn)要求。因此，運用功能性工作分析法來對工

20、作進行分析，使你可以回答下面的問題：“為了完成這項任務(wù)并達(dá)到新的績效標(biāo)準(zhǔn)，需要對雇員進行何種培訓(xùn)？”17、工工作說明明中經(jīng)常常使用的的術(shù)語如如下：應(yīng)履行的的主要職職責(zé)在各項職職責(zé)上所所耗費時時間的百百分比應(yīng)達(dá)到的的業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作條件件和可能能產(chǎn)生的的危險完成工作作的人員員數(shù)和接接受其匯匯報的人人數(shù)工作中使使用的機機器和設(shè)設(shè)備工作說明明中使用用最廣泛泛的內(nèi)容容是：（1）工作識別；（2）工作分析日期；（3）工作小結(jié)；（4）履行的職責(zé)。工作識別別部分包包括工作作名稱、部門、匯報關(guān)關(guān)系和工工作編號號。一個個好的工工作名稱稱將很接接近工作作內(nèi)容的的性質(zhì)，并并能把一一項工作作與其他他工作區(qū)區(qū)別開來來。但遺

21、遺憾的是是，工作作名稱常常常使人人產(chǎn)生誤誤會（一一些書籍籍中居然然提倡這這種做法法，如把把輪胎檢檢查搬運運員稱之之為地區(qū)區(qū)服務(wù)經(jīng)經(jīng)理助理理等）。應(yīng)力圖避避免在工工作綜述述中出現(xiàn)現(xiàn)如“執(zhí)行需需要完成成的其他他任務(wù)”這樣籠籠統(tǒng)描述述。雖然然這樣的的描述可可以秋主主管人員員分派工工作提供供更大的的靈活度度，但一一些專家家明確認(rèn)認(rèn)為，如如果一項項經(jīng)?？煽梢钥吹降降墓ぷ髯鲀?nèi)容不不被明確確寫進工工作說明明書，而而只是用用像“所分配配的其他他任務(wù)”一類的的語言，就就很可能能會成為為逃避責(zé)責(zé)任的一一種托辭辭，因為為這使得得對工作作的性質(zhì)質(zhì)以及雇雇員需要要完成的的工作的的敘述出出現(xiàn)了漏漏洞。工作說明明書的另另外

22、一部部分是善善于工作作責(zé)任和和工作任任務(wù)的詳詳細(xì)羅列列。工作說明明書中還還應(yīng)當(dāng)界界定工作作承擔(dān)者者的權(quán)限限范圍，包包括決策策的權(quán)限限、對其其他人實實施監(jiān)督督的權(quán)限限以經(jīng)費費預(yù)算的的權(quán)限等等。有些工作作說明書書還包括括一部分分有關(guān)工工作績效效標(biāo)準(zhǔn)的的內(nèi)容。這部分分內(nèi)容說說明雇主主期望雇雇員在執(zhí)執(zhí)行工作作說明書書中的每每一項任任務(wù)時所所達(dá)到的的標(biāo)準(zhǔn)是是什么樣樣的。確確定績效效標(biāo)準(zhǔn)的的一個最最為直接接的方法法是只要要把下面面的話補補充完整整就可以以了：“如果你你，我我會對你你的工作作完全滿滿意?！比绻麑τ诠ぷ髯髡f明書書中的每每一職責(zé)責(zé)和任務(wù)務(wù)都能按按照這句句話敘述述完整，那那么就形形成了一一套完整

23、整的績效效標(biāo)準(zhǔn)。18、工工作規(guī)范范以工作作說明書書的內(nèi)容容為依據(jù)據(jù)來回答答這樣一一個問題題，那就就是：“要做好好這項工工，職位位承擔(dān)者者必須具具備什么么樣的特特點和經(jīng)經(jīng)驗？”通常情情況下，都都把它放放在工作作說明書書的背面面。建立完整整的、能能及時反反映雇員員最新情情況的技技能庫。有一種種辦法可可以使雇雇員用于于更新技技能庫內(nèi)內(nèi)容的時時間縮短短到最少少，這就就是在實實際輸入入資料之之前，每每隔一段段時間發(fā)發(fā)給雇員員一張硬硬卡片，上上面標(biāo)明明他們的的技能內(nèi)內(nèi)容。技技能的內(nèi)內(nèi)容至少少在每一一年進行行績效評評價的時時侯要重重新評估估一次。由雇員廣廣泛參與與、積極極鼓勵雇雇員更新新技能、隨時使使雇員了

24、了解晉升升機會的的技能庫庫系統(tǒng)的的建立，很很自然地地會有利利于挽留留住優(yōu)秀秀的雇員員。只有花大大力氣編編寫工作作說明書書并制定定一整套套標(biāo)準(zhǔn)和和程序來來告訴大大家應(yīng)該該做些什什么以及及如何去去做，才才能使問問題得到到緩解。19、內(nèi)內(nèi)部晉升升的最大大弊端在在于近親親繁殖的的問題。在所有有的管理理層成員員都是通通過內(nèi)部部層級晉晉升上來來的情況況下，當(dāng)當(dāng)需要進進行創(chuàng)新新和提供供指示的的時侯，就就很可能能會出現(xiàn)現(xiàn)一種“照章辦辦事”和維持持現(xiàn)狀的的傾向。因而，要要在內(nèi)部部提升并并提高雇雇員士氣氣和忠誠誠感的收收益和近近親繁殖殖的缺點點之間進進行平衡衡是十分分困難的的。要實現(xiàn)有有效的內(nèi)內(nèi)部提升升，就要要求

25、運用用工作公公告、人人事記錄錄以及雇雇員技能能庫等多多種手段段。工作作公告意意味著將將職位空空缺公諸諸于眾，并并列出工工作的特特性。管理人才才是所有有組織中中一種必必不可少少的資源源。因此此，企業(yè)業(yè)對管理理者能力力資料的的保存要要好于對對非管理理者能力力資料的的保存。管理人人才儲備備包括有有關(guān)每位位管理者者的詳細(xì)細(xì)信息，將將被用于于確定哪哪些人有有潛力升升遷以更更高層次次的職位位。設(shè)計良好好、不斷斷更新的的技能儲儲備系統(tǒng)統(tǒng)使管理理者能夠夠迅速識識別具備備特殊能能力的員員工，并并盡可能能使他們們與企業(yè)業(yè)不斷變變化的需需求相適適應(yīng)。20、從從某一刊刊物的廣廣告專欄欄上選取取下來的的一頁招招募廣告告

26、。哪一一份廣告告更容易易引起注注意？很很顯然，印印刷得進進于擁護護的廣告告很容易易被忽視視，而那那些間隔隔較大或或有較大大空白的的廣告易易于引起起人們的的注意。同樣的的原因，關(guān)關(guān)鍵職位位的招募募信息通通?？堑窃谡故臼拘詮V告告中，這這樣它們們就不容容易被埋埋沒在一一般性的的招募廣廣告之中中而顯得得不起眼眼。如果把機機會成本本考慮在在內(nèi)的話話，自己己親自做做這種招招募根本本省不了了什么錢錢。問題題往往并并不在于于你是否否能夠支支付得起起代理；恰恰相相反，主主要問題題在于你你是否支支付得起起不讓代代理機構(gòu)構(gòu)來做而而親自去去做所需需的要支支付的費費用。近期的研研究表明明，面試試是一種種有效甄甄選工具

27、具，面試試的有用用性取決決于正確確地實施施面試的的方式。結(jié)構(gòu)化或或情境面面試，指指對某職職位的所所有求職職者提出出一致性性的、事事先確定定好答案案的一系系列關(guān)聯(lián)聯(lián)問題的的工作。這一程程序包括括以下五五個步驟驟。預(yù)期的面面試問題題你帶帶有簡歷歷嗎？你期期望拿到到多少薪薪水？你最最后一份份工作的的薪水是是多少？你為為什么希希望改變變工作或或你為什什么離開開你的上上一份工工作？你認(rèn)認(rèn)為你在在上一份份工作中中最顯著著成就是是什么？你每每周通常常工作多多少小時時？你喜喜歡或不不喜歡上上一份工工作的什什么方面面？你與與主管者者和同事事相處如如何？你會會強求你你的下屬屬嗎？你你怎樣評評價你曾曾工作過過的上一

28、一個公司司？它它的競爭爭優(yōu)勢和和缺點是是什么？你你的哪些些能力特特點最適適合應(yīng)聘聘的職位位？你你開始做做出重大大貢獻(xiàn)需需要多長長時間？你你認(rèn)為我我們公司司怎么樣樣規(guī)模模、行業(yè)業(yè)和競爭爭地位？對對所應(yīng)聘聘的職位位，你最最感興趣趣的是什什么？你你將怎樣樣構(gòu)建這這一工作作或組織織你的部部門？你你希望什什么樣的的控制或或財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，為為什么？你你將怎樣樣建立主主要的內(nèi)內(nèi)部和外外部溝通通鏈？關(guān)關(guān)于你自自己，你你希望告告訴我們們什么？你你是一個個好學(xué)生生嗎？你你是否能能跟上你你領(lǐng)域的的發(fā)展？怎樣跟跟上？你你在你的的閑暇時時間做什什么？你你未來五五年的職職業(yè)生涯涯目標(biāo)是是什么？你你的最大大優(yōu)點和和缺點是是什

29、么？你你的工作作潛力是是什么？你你采取什什么步驟驟來實現(xiàn)現(xiàn)你的目目標(biāo)？你你希望擁擁有自己己事業(yè)嗎嗎？你你準(zhǔn)備在在我們這這兒工作作多久？你你父親做做什么？母親呢呢？你你的兄弟弟姐妹做做什么？你你是否曾曾在小組組項目中中工作，如如果是，你你扮演什什么角色色？你你參加公公民事務(wù)務(wù)嗎？你你參加了了什么職職業(yè)團體體（協(xié)會會）？你你的信譽譽等級是是什么？你你的個人人好惡是是什么？你你的典型型的一天天是怎樣樣度過？你你把你的的家庭描描繪成親親密型的的嗎？你你的進取取性如何何？什什么在激激勵你工工作？金金錢對你你是一個個很重要要的刺激激因素嗎嗎？你你喜歡直直線工作作還是職職能工作作？你你喜歡單單獨工作作還是在

30、在小組中中工作？在在雇用人人員時，你你尋求什什么？你你曾經(jīng)解解雇過別別人嗎？你你和工會會會員及及其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人相處處好嗎？你你怎樣看看待當(dāng)前前的經(jīng)濟濟和政治治形勢？政政府政策策將怎樣樣影響我我們的行行業(yè)或你你的工作作？你你會簽訂訂一份不不完整的的協(xié)議或或雇用合合同嗎？我我們?yōu)槭彩裁磻?yīng)該該雇用你你？你你希望得得到這份份工作嗎嗎？研究表明明，在多多數(shù)情況況下，主主試者在在面試的的第一分分鐘就對對求職者者形成了了判斷。良好的的第一印印象可以以在面試試中變壞壞，但一一般不大大可能。差的第第一印象象則幾乎乎不可能能在面試試中改變變。一位位專家建建議（求求職者）注注意以下下關(guān)鍵的的面試因因素：（）得得體的服服

31、裝；（）良良好的修修飾；（）有有力的握握手；（）表表現(xiàn)出控控制力；（）恰恰當(dāng)?shù)挠挠哪臀⑽⑿Γ唬ǎ椭骰罨顒拥恼嬲嬲\關(guān)注注和對主主試講話話的高度度注意；（）對對過去績績效的自自豪；（）對對雇主需需要的了了解和愿愿意效力力意識；、（）提提出有道道理的思思想觀點點；（）當(dāng)雇主在面試工作上失敗時控制局勢的能力?？蓡柕拿婷嬖噯栴}題：對你你雇用的的人必須須注意的的第一個個問題是是什么？現(xiàn)在在需要注注意的其其他問題題是什么么？到目目前為止止，你對對這些問問題做了了什么努努力？這項項工作過過去執(zhí)行行得如何何？為什什么這項項工作現(xiàn)現(xiàn)在空缺缺？你有有這項工工作的工工作說明明書嗎？這項項工作的的主要責(zé)責(zé)任是什

32、什么？你將將有什么么權(quán)力?你怎么么界定其其范圍？公司司的五年年銷售和和利潤昌昌什么？達(dá)達(dá)到這些些規(guī)劃需需要做什什么？公公司的主主要優(yōu)點點和缺點點是什么么？公公司在生生產(chǎn)上的的優(yōu)缺點點是什么么？公公司在產(chǎn)產(chǎn)品或競競爭地位位方面的的優(yōu)勢是是什么？你你們把誰誰當(dāng)成你你們的主主要競爭爭對手？他他們的優(yōu)優(yōu)劣勢是是什么？你你怎樣看看待所在在行業(yè)的的未來？你你有新或或并購計計劃嗎？這這個公司司可能被被出售或或兼并嗎嗎？公公司當(dāng)前前的財務(wù)務(wù)優(yōu)勢是是什么？你你能告訴訴我直接接上司的的什么情情況？你你能告訴訴我其他他位居關(guān)關(guān)鍵職位位人員的的什么情情況？你你能告訴訴我下屬屬的什么么情況？你你怎樣說說明你的的管理哲哲

33、學(xué)？雇雇員傘有有接受繼繼續(xù)教育育的機會會嗎？對對于將填填補職位位的人員員，你們們尋求的的是什么么？21、培培訓(xùn)作用用的擴展展也反映映出某專專家所說說的“經(jīng)濟競競爭游戲戲有新規(guī)規(guī)則”這一事事實。在在今天，僅僅僅很能能勝任工工作是不不夠的。在當(dāng)今今世界中中生存和和發(fā)展的的企業(yè)需需要速度度和靈活活性，要要能滿足足顧客在在質(zhì)量、品種、專門定定制、方方便、省省時方面面的需求求。而要要適應(yīng)這這些新的的標(biāo)準(zhǔn)需需要有一一支不僅僅僅是接接受過技技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)的雇員員隊伍，而而且要求求雇員們們能夠分分析和解解決與工工作有關(guān)關(guān)的問題題、卓有有成效地地在團隊隊中工作作、靈活活善變，迅迅速適應(yīng)應(yīng)工作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換。22、任任務(wù)分析

34、析與工作作績效分分析是培培訓(xùn)需求求的兩個個主要技技術(shù)。任任務(wù)分析析，即對對工作做做詳細(xì)的的研究以以確定必必需的技技能，以以便實施施適當(dāng)?shù)牡呐嘤?xùn)計計劃。任任務(wù)分析析特別適適用于確確定從事事新工作作的雇員員的培訓(xùn)訓(xùn)需求。工作績績效分析析是指對對已在崗崗雇員的的工作績績效做細(xì)細(xì)致的研研究，以以確定培培訓(xùn)是否否可以減減少像廢廢品量大大或產(chǎn)量量低一類類的工作作績效問問題。23、工工作績效效分析是是指核驗驗當(dāng)前工工作績效效與要求求的工作作績效之之間的差差距，并并確定是是應(yīng)當(dāng)通通過培訓(xùn)訓(xùn)來糾正正這種差差距，還還是應(yīng)通通過其他他方式（如如更換機機器或調(diào)調(diào)動雇員員）來糾糾正。第一步是是要評價價雇員的的工作績績效

35、。換換句話說說，就是是要改進進雇員的的工作績績效。你你必須先先確定你你希望這這個雇員員的工作作績效是是什么樣樣的，而而目前他他的工作作績效又又是什么么樣的。工作績效效分析的的核心是是要區(qū)分分不能做做和不愿愿做的問問題。首首先，確確定是否否為不能能做。如如果是不不能做，就就要了解解具體原原因。另另一方面面，也可可能是不不愿做的的問題，這這是指如如果雇員員想做的的話他們們可以把把工作做做好。如如果是不不愿做，可可能就得得改變獎獎勵制度度，也。可能要要建立一一種激勵勵制度。24、許許多工作作都是由由一系列列有邏輯輯順序的的步驟組組成的，那那么最好好是一步步一步地地來教。這種逐逐步漸進進的過程程被稱作

36、作工作指指導(dǎo)培訓(xùn)訓(xùn)。它包包括依照照適當(dāng)?shù)牡倪壿嬳橅樞蛄谐龀瞿稠椆すぷ髦斜乇匦璧乃胁襟E驟。同時時，還要要在每個個步驟旁旁列出相相應(yīng)的“要點”（如果果有的話話）。這這些步驟驟說明要要做些什什么，而而這些要要點則說說明怎樣樣完成這這些步驟驟以原因因。25、管管理人員員開發(fā)是是指一切切通過傳傳授知識識、轉(zhuǎn)變變觀念或或提高技技能來改改善當(dāng)前前或未來來管理工工作績效效的活動動。它包包括企業(yè)業(yè)內(nèi)教學(xué)學(xué)計劃，如如授課、輔導(dǎo)和和輪流作作業(yè)；專專業(yè)教學(xué)學(xué)計劃。管理人員員開發(fā)是是一項很很重大的的業(yè)務(wù)。僅美國國工業(yè)企企業(yè)每年年就為此此投資億美美元。管管理人員員開發(fā)之之所以重重要有幾幾個原因因。其中中一個重重要原因

37、因就是：內(nèi)部提提升已成成為管理理人才的的主要來來源。職業(yè)興趣趣與志向向吧及工工作績效效評價在在管理人人員開發(fā)發(fā)中具有有相當(dāng)重重要的作作用。估估從事自自己喜愛愛的并適適合自己己特點的的工作時時，工作作績效最最侍。因因此，在在管理人人員開發(fā)發(fā)計劃中中，應(yīng)給給參加者者以評價價個人興興趣的機機會。一般來說說，一個個管理人人員開發(fā)發(fā)計劃么么下幾個個步驟：（）制制作一個個組織設(shè)設(shè)計圖。（）由由人事管管理部門門盤點本本企業(yè)管管理人才才庫，以以確定當(dāng)當(dāng)前聘用用的管理理人才狀狀況。（）畫出出管理人人員安置置圖。用用這種圖圖概括每每個管理理職位可可能的侯侯選人，以以及每個個人的開開發(fā)需求求。一個個未來的的部門副副

38、總經(jīng)理理的開發(fā)發(fā)需求可可能包括括：工作作輪換，經(jīng)經(jīng)營能力力開發(fā)。在職體驗驗（輔之之以教練練、輪流流作業(yè)及及其他廠廠內(nèi)培訓(xùn)訓(xùn)）是管管理開發(fā)發(fā)中使用用最為普普遍的方方式。工作輪換換是管理理人員培培訓(xùn)技術(shù)術(shù)之一，包包括讓受受訓(xùn)者到到和部門門去豐富富工作經(jīng)經(jīng)驗，確確定春長長處和弱弱點。利用工作作輪換方方法，你你可以讓讓管理的的人去各各個部門門學(xué)習(xí)以以擴大他他們對整整修企業(yè)業(yè)各一切切工作的的了解。受訓(xùn)者者（通常常是新畢畢業(yè)的大大學(xué)生）可可在每個個部門工工作學(xué)習(xí)習(xí)幾個月月，這不不僅有助助于豐富富他們的的經(jīng)驗，也也有助于于他們找找到自己己所喜愛愛的工作作。受騙騙中者可可以只是是在每個個部門做做觀察員員，但更

39、更常見的的是實際際介入所所在部門門的工作作。這樣樣，通過過實際去去做來了了解所在在部門的的業(yè)務(wù)，無無論是銷銷售業(yè)務(wù)務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)、財務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)、還還是其他他業(yè)務(wù)。工作輪換換方法還還有個別別的優(yōu)點點。除了了為每個個人提供供經(jīng)過周周密計劃劃的培訓(xùn)訓(xùn)體驗外外，它還還有助于于避免由由于不斷斷介紹每每個部門門的新情情況而贊贊成的。它還能能對受訓(xùn)訓(xùn)者進行行測試，幫幫助確定定他們的的長處和和弱點。定期改改變工作作還可以以改善部部門間的的合作，使使經(jīng)理人人員能更更好地理理解樸素素間的問問題。同同時，輪輪換刀能能使受訓(xùn)訓(xùn)者更多多地與管管理人員員相識。為提高輪輪換計劃劃的成功功率，你你可以做做以下努努力：應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)

40、據(jù)每個受受訓(xùn)人需需求和能能力特制制工作，則則不是讓讓所有受受訓(xùn)人員員遵循統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的步驟驟和程序序；應(yīng)當(dāng)當(dāng)將企業(yè)業(yè)的需求求與受訓(xùn)訓(xùn)人的興興趣、能能力傾向向和職業(yè)業(yè)愛好結(jié)結(jié)合起來來考慮；受訓(xùn)者者從事一一項工作作的時間間長短，應(yīng)應(yīng)依其學(xué)學(xué)習(xí)進度度的快慢慢而定。此外，為為受訓(xùn)人人安排任任務(wù)的管管理人員員本應(yīng)經(jīng)經(jīng)過專門門訓(xùn)練，能能夠熱情情而有效效導(dǎo)提供供反饋、控制工工作績效效。是能能夠建立立一種非非正式聯(lián)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，即一一種非正正式的信信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，從而而保證比比較廣泛泛的跨國國溝通、相互理理解以及及嚴(yán)密控控制。良良好溝通通和理解解基于管管理人員員花時間間在本企企業(yè)各地地分支機機構(gòu)建立立的個人人關(guān)系，

41、而而這些活活動可強強化組織織控制。初級董事事會指通通過請中中級管理理受訓(xùn)者者組成一一個初級級董事會會，并讓讓他們對對整個公公司的政政策提出出建議，為為他們提提供分析析公司問問題經(jīng)驗驗的一種種方法。初級董董事會的的目的在在于為有有發(fā)展前前途的中中層管理理人員提提供分析析整個公公司問題題的經(jīng)驗驗。一個“初初級”董事會會，給他他們以分分析高層層次問題題以及決決策的經(jīng)經(jīng)驗。這這種董事事會的成成員來自自各個部部門，他他們就高高層次管管理問題題，如組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、經(jīng)營營管理人人員的報報酬，以以及部門門之間的的沖突等等提出建建議，將將這些建建議提交交給正式式的董事事會。這這種方法法為中級級管理受受訓(xùn)者提提供處

42、理理全公司司范圍問問題的在在職培訓(xùn)訓(xùn)和經(jīng)驗驗。27、“以任務(wù)務(wù)為中心心”的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，者他他們能夠夠高度控控制還是是幾乎無無所控制制的環(huán)境境中都效效地工作作；而另另一方面面，“以人為為中心”的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者他們們能夠施施以中等等程度控控制的中中間環(huán)境境中才能能有效工工作。使用人際際關(guān)系心心理分析析的人必必須能夠夠分析自自己所處處的特殊殊自我狀狀態(tài)，以以及自己己說話對對象的特特殊自我我狀態(tài)。有三種種這樣的的自我狀狀態(tài)，即即家長、成年人人和兒童童。處在成人人狀態(tài)的的人采取取理性的的、合乎乎邏輯的的方式。其處理理新資料料，仔細(xì)細(xì)尋找新新信息，全全面考慮慮這些數(shù)數(shù)據(jù)和資資料；然然后，根根據(jù)事實實提出論論點。組織

43、發(fā)展展（）的情情況。是一一種旨在在改雇員員態(tài)度、價值觀觀以及信信念以便便雇員自自己能確確定和實實施各種種必需的的技術(shù)變變化（重重組組織織、重新新設(shè)計設(shè)設(shè)施等）的的一種計計劃，它它通常需需要借助助外部“變革機機構(gòu)”或咨詢詢機構(gòu)的的幫助。去海外任任職的管管理人員員之所以以失敗，不不是由于于他們自自己不能能適應(yīng)，而而是由于于他們的的配偶或或子女在在其外國國新環(huán)境境中過得得不愉快快。因此此，侯選選人家庭庭情況對對其海外外工作的的影響，要要比對其其國內(nèi)工工作要大大。28、按按傳統(tǒng)的的觀點，一一條職業(yè)業(yè)途徑被被視為向向組織中中較高管管理層升升遷之路路?，F(xiàn)在在，企業(yè)業(yè)內(nèi)常采采取橫向向調(diào)動來來使員工工煥發(fā)新新

44、的活力力、迎接接新的挑挑戰(zhàn)。雖雖然沒有有加薪或或晉升，但但員工可可以增加加自己對對組織的的價值，也也使他們們自己獲獲得新生生。雙重職業(yè)業(yè)途徑最最初被開開發(fā)出來來是用來來解決有有關(guān)受過過技術(shù)培培訓(xùn)、且且并不希希望在組組織中通通過正常常升遷程程序調(diào)到到管理部部門的這這種員工工的問題題。雙重重職業(yè)途途徑認(rèn)為為，技術(shù)術(shù)專家能能夠而且且應(yīng)該允允許將其其能貢獻(xiàn)獻(xiàn)給公司司而不必必成為管管理者。這些領(lǐng)領(lǐng)域的人人員能夠夠增加他他們的專專業(yè)知識識，對他他們的企企業(yè)做出出貢獻(xiàn)，得得到報酬酬而不進進入管理理層。無無論是在在這條途途徑的管管理或技技術(shù)方面面，每個個層次上上的報酬酬都是可可比的。雙重職業(yè)業(yè)途徑日日益流行行

45、。在高高科技世世界里，專專業(yè)知識識和管理理技巧同同樣重要要。雙重重職業(yè)途途徑不是是從合格格的技術(shù)術(shù)專家中中培養(yǎng)出出劣等的的管理者者，而是是允許組組織既可可聘請具具有高技技能的管管理者，又又可以雇雇傭具有有高技能能技術(shù)人人員。29、在在當(dāng)今時時代，人人力資源源管理所所處的大大環(huán)境正正在發(fā)生生著許許許多多的的變化。信息技技術(shù)（個個人電腦腦等）的的發(fā)展，越越來越多多地要求求勞動者者能夠從從事更為為復(fù)雜的的工作和和受到更更為良好好的訓(xùn)練練。企業(yè)在越越來越多多地使用用像質(zhì)量量改善計計劃和彈彈性工作作安排這這一類的的技術(shù)。這一類類計劃的的目的在在于最大大限度地地激發(fā)工工人的努努力程度度，其主主要方式式是對

46、他他們采取取積的態(tài)態(tài)度，盡盡可能地地賦予他他們在工工作中所所能夠享享有的自自由度，為為他們創(chuàng)創(chuàng)造在工工作中運運用自己己解決問問題的能能力和機機會。30、如如果想使使彈性工工作時間間計劃更更為成功功，企業(yè)業(yè)需要認(rèn)認(rèn)識到這這樣幾件件事情：（）管管理尤其其是主管管人員層層的抵制制和這種種計劃在在實施之之前就受受到的抵抵制，向向主管人人員灌輸輸此類計計劃的作作用是彈彈性工作作時間計計劃取得得成功的的必要前前提條件件。（）彈性性工作時時間計劃劃通常更更容易在在事務(wù)性性工作、專業(yè)技技術(shù)性工工作以及及管理工工作中取取得成功功，而不不容易在在工廠性性質(zhì)的工工作中取取得成功功。（）經(jīng)驗驗表明，彈彈性工作作時間計

47、計劃的彈彈性越大大，則此此種計劃劃所帶的的收益就就有可能能越高。（）彈彈性工作作計劃本本身是如如何設(shè)計計的也很很重要。企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)指定定一位彈彈性工作作時間計計劃協(xié)調(diào)調(diào)人來對對計劃的的各個方方面加以以監(jiān)控，并并且要經(jīng)經(jīng)常舉行行由主管管人員和和雇員參參加的碰碰頭會，以以減他們們的不安安并消除除彼此之之間的誤誤解。此此外，先先在一個個部門中中進行彈彈性工作作計劃的的試點研研究對于于計劃取取得成功功出是很很有幫助助的。在在雇員必必須分享享有限資資源的企企業(yè)中，彈彈性工作作時間計計劃就顯顯得尤其其有價值值。30、質(zhì)質(zhì)量圈是是指一個個由5名100名經(jīng)過過特殊培培訓(xùn)的雇雇員組成成的工作作小組，他他們每周周開

48、一小小時會，檢檢查并解解決自己己工作中中所出現(xiàn)現(xiàn)的各種種問題。質(zhì)量圈圈一般是是由通過過共同工工作來生生產(chǎn)某一一特定部部件或者者提供某某一特定定夫婦的的工作人人員所組組成。建立并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一個個質(zhì)量圈圈的步驟驟包括規(guī)規(guī)劃、培培訓(xùn)、啟啟動和運運行四個個階段，規(guī)規(guī)劃階段段一般是是從組織織的某一一位高層層領(lǐng)導(dǎo)決決定采用用質(zhì)量圈圈（）技術(shù)術(shù)開始的的。在這這個第一一階段中中，最為為重要的的步驟之之一是挑挑選出一一個質(zhì)量量圈計劃劃籌劃指指導(dǎo)委員員會。這這籌劃指指導(dǎo)委員員會就是是一個指指導(dǎo)企業(yè)業(yè)質(zhì)量圈圈活動盍盍的財務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小小組。這這一委員員會通常常是由來來自各部部門的人人員交叉叉組成的的，它包包括來自自生產(chǎn)、人

49、力資資源管理理、質(zhì)量量控制、培訓(xùn)、工程、財務(wù)以以及工會會等各職職能部門門的雇員員。由于于質(zhì)量圈圈計劃的的成功常常常取決決于工人人們認(rèn)為為高層管管理人員員對這種種技術(shù)的的認(rèn)同感感有多強強，因此此，籌劃劃指導(dǎo)委委員會幾幾乎總要要吸收一一兩位企企業(yè)的高高層管理理作為其其成員。能夠取得得企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對質(zhì)量量圈計劃劃的認(rèn)同同是此種種計劃取取得成功功關(guān)鍵。質(zhì)量圈圈計劃所所受到的的最大阻阻力可能能并非來來自雇員員，而是是來自主主管人員員，這是是因為他他們可能能害怕質(zhì)質(zhì)量圈的的存在他他們傳統(tǒng)統(tǒng)上所擁擁有的那那些權(quán)力力。這又又一次說說明高層層管理者者對質(zhì)量量圈計劃劃的是何何等重要要要讓讓主管人人員明白白企業(yè)

50、是是非常嚴(yán)嚴(yán)肅地在在執(zhí)行這這一計劃劃。為了改變變企業(yè)文文化，就就必須首首先從高高層管理理者一直直到基層層管理人人員普遍遍進行一一場基本本管理哲哲學(xué)的變變革。強強調(diào)這種種質(zhì)量圈圈會議并并不是抱抱怨會。全面質(zhì)量量管理的的含義一一般都是是指：整整個企業(yè)業(yè)共同努努力來滿滿足顧客客的需要要并經(jīng)常常性地超超出顧客客的期望望要求，通通過引進進新的管管理體制制和公司司文化來來大幅度度削減因因質(zhì)量不不佳而導(dǎo)導(dǎo)致的成成本因素素。31、績績效評價價是定期期考察和和評價個個人或小小組工作作業(yè)績的的一種正正式制度度。實施施績效評評價可能能是人力力資源管管理領(lǐng)域域最棘手手的任務(wù)務(wù)。主管人員員通常是是直接進進行再次次和評價

51、價的人，因因此，他他們必須須熟悉工工作績效效評價技技術(shù)，并并且能夠夠理解（并并設(shè)法避避免）在在績效評評價過程程中可能能出現(xiàn)的的問題，公公正地進進行績效效評價工工作。首先人力力資源管管理部門門在工作作兒評價價中所扮扮演的是是政策制制定者和和參謀的的角色。他們只只能建議議使用何何種工作作績效評評價方法法，至于于與績效效評價程程序有關(guān)關(guān)的問題題則留給給經(jīng)營部部門的主主管人員員自己去去做決定定。在被被調(diào)查的的企業(yè)中中，人事事部門則則為經(jīng)營營部門準(zhǔn)準(zhǔn)備好績績效評價價表格，制制定出績績效評價價程序，并并要求所所有的經(jīng)經(jīng)營部門門都要按按照自己己的要求求去進行行工作績績效評價價。人事事部門還還負(fù)有對對主管員員

52、進行培培訓(xùn)，以以提高他他們對工工作績效效評價技技能的責(zé)責(zé)任。最最后，人人事部門門還要監(jiān)監(jiān)督本企企業(yè)的工工作績效效評價體體系的運運行。工作績效效評價包包括三個個主要步步驟：界界定工作作本身的的要求；評價實實際的工工作績效效；提供供。首先先，界定定工作本本身的要要求意味味著必須須確保你你和你的的下屬在在他或她她的工作作職責(zé)和和工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面面達(dá)成共共識。其其次，評評價工作作績效就就是將你你下屬雇雇員的實實際工作作績效與與在第一一個步驟驟所確定定的工作作標(biāo)準(zhǔn)進進行比較較；在這這一步驟驟中通常常要使用用某些類類型的工工作績效效評價等等級表。最后，工工作績效效評價通通常要求求有一次次或多次次的反饋饋，在

53、這這期間應(yīng)應(yīng)由管理理人員同同下屬人人員就他他們的績績效和進進步情況況進行講講座；為為了促進進他們個個人的發(fā)發(fā)展還要要同時共共同制定定必要的的人力開開發(fā)計劃劃。一些組織織的績效效評價工工作之所所以失利利，主要要是因為為被評價價的下屬屬人員沒沒有被事事先告他他們?nèi)绾魏巫霾拍苣艿玫搅剂己玫目兛冃гu價價結(jié)果。在工作績績效評價價中應(yīng)當(dāng)當(dāng)注意避避免的問問題有：缺乏乏明確的的工作績績效評價價標(biāo)準(zhǔn)。工作作績效評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不貼切切或主觀觀性太強強。工作作績效評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不現(xiàn)實實。工作作績效評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的可徇徇性太差差。評價價者的失失誤。反饋饋不良。消極極地進行行溝通。工作作績效評評價數(shù)據(jù)據(jù)的使用用有誤。強制分布

54、布法與“按照一一條曲線線進行等等級評定定”的意思思基本相相同。使使用這種種方法，就就意味著著要提前前確定準(zhǔn)準(zhǔn)備按照照一種什什么樣的的比例將將被評價價者分別別分布一一個工作作績效等等級上去去。在運用關(guān)關(guān)鍵事件件法的時時侯，主主管人員員將每一一位下屬屬雇員在在工作活活動中所所表現(xiàn)出出來的非非同尋常常的好行行為或非非同尋常常不良行行為（或或事故）記記錄下來來。然后后在每個月左左右的時時間里空空員和其其下屬人人員見一一次面，根根據(jù)所記記錄的特特殊事件件來講座座后者的的工作績績效。這種工作作績效評評價方法法通?？煽勺鳛槠淦渌冃гu價方方法的一一種很好好補充，因因為它有有著許多多優(yōu)點：（）它它為你向向下

55、屬人人員解釋釋績效評評價結(jié)果果提供了了一些的的事實語語氣。（）它還還會確保保你在對對下屬人人員的績績效進行行考察時時，所依依據(jù)的雇雇員在整整個年度度中的表表現(xiàn)。保保存一種種動態(tài)的的關(guān)鍵事事件記錄錄還可以以使你獲獲得一份份關(guān)于下下屬雇員員是通過過何種途途徑消除除不良績績效的具具體實例例。關(guān)鍵事件件法常常常被用作作等級評評價技術(shù)術(shù)的一種種補充。它在認(rèn)認(rèn)定雇員員特殊的的良好表表現(xiàn)和等等表現(xiàn)方方面是十十分有效效的，而而且對于于制定改改善不良良績效的的規(guī)劃也也是十分分方便的的。32、建建立行為為錨定等等級評價價法通常常要求按按照以下下個步步驟來進進行：獲取取關(guān)鍵事事件。建立立績效評評價等級級。對關(guān)關(guān)鍵事件件重新加加以分配配。對關(guān)關(guān)鍵事件件進行評評定。建立立最終的的工作績績效評價價體系。使用行為為錨定等等級評價價法比使使用其他他的工作作績效評評價法要要花費更更多的時時間。行行為錨定定等級評評價法有有以下一一些十分分重要的的優(yōu)點：對工工作績效效計量更更為精確確。工作作績效評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)更為明明確。具有有良好的的反饋功功能。各種種工作績績效評價價要素之之間有著著較強的的樸素獨獨立性。具有有好的連連貫性。在實踐中中，大多多數(shù)企業(yè)業(yè)是將幾幾種工作作績效評評價工齡齡結(jié)合起起來使用用的。33、要要想將評評價者個個人