管理者如何做好角色定位

1、 1 講 角色定位模型什是色位管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標(biāo)定位者目標(biāo)定位是企業(yè) 管理工作的基礎(chǔ)。角定模角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視自己、 正視社會不自欺欺人、狂妄大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)確一個角 色。角定模應(yīng)決問我們要求每一位管理者都應(yīng)該具有強烈的職業(yè)意識定模型正好替管理者解決了 如下六大問題：希的置是指在你扮演角色的過程中你希望如何你這個位置還有什么迫切的需要能 否進(jìn)行創(chuàng)新，能否在你現(xiàn)在的這個位置上創(chuàng)造出更大的財富，為企業(yè)做出更多的奉獻(xiàn)。位的行力你是否勝任這個崗位思想上是做好準(zhǔn)備行上是否真正地腳踏實地去作是否為 實現(xiàn)這個

2、位置賦予你的權(quán)利、義務(wù)而做出了努力。位的任即反思在這個位置上你具體的責(zé)任是什么，你如何去承擔(dān)這份責(zé)任，你的義務(wù)是什么， 你可能面對的法律責(zé)任，或是道義上的包括企業(yè)興衰的責(zé)任又是什么。你支作為管理者，必然要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，那么相關(guān)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)者就是你的支援。 同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。你忍所謂你的忍耐就你在為完成的工作在你的角色定位前提之下在承擔(dān)職位職責(zé) 的前提之下，應(yīng)該忍辱負(fù)重。職行與位配你的職務(wù)行為和你的定位相匹配的過程是在強化自己職務(wù)行為的執(zhí)行力思己職 務(wù)行為的過程。第 講位(中)角色與角色定位模型二什是色角的義美國社會心理學(xué)家蒂博特和凱利對角色做了如下闡述：通

3、過上述對角色的定義，我們可以看到角色應(yīng)該具有以下幾個性質(zhì)：社會對一定的角色總有一定的要求與限制也就是說角色享有一定的權(quán)利并須承擔(dān)一定的義務(wù)套利和義務(wù)就構(gòu)成某種特定 的角色。社會通過角色對人的行為加以控制角色就是社會標(biāo)準(zhǔn)，是約束個人行為的標(biāo)準(zhǔn)。角色是自我表現(xiàn)的途徑和方式個體要在社會上生存和發(fā)展，必須通過角色來實現(xiàn)。角色是個人對社會的適應(yīng)角色能夠得以在社會中有效實現(xiàn)角表達(dá)的具體的個體的行為是同社會的標(biāo)準(zhǔn)相 適應(yīng)的。角的類先賦性角色與獲得性角色有的角色是人們生下來就有的方你是你父母的兒子你某個國度的公民等等而 有些則是可獲得性的，比方你通過努力成了一家公司的主管等等。顯性角色和隱性角色顯性角色最突出

4、的表現(xiàn)就是在一個團(tuán)隊當(dāng)中會凸現(xiàn)出你顯性角色的執(zhí)行過程如 在公司你是總經(jīng)理但你乘坐共汽車時其他人不會知道你是總經(jīng)理么此時總經(jīng)理 就是你的隱性角色。正式角色和非正式角色在單位，你被授予經(jīng)理的地位理是你的正式角色某民間組織請你掛名但 只是一種非正式的角色。角定模什是色位管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標(biāo)定位者目標(biāo)定位是企業(yè) 管理工作的基礎(chǔ)。角定模角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視自己、 正視社會不自欺欺人、狂妄大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)確一個角 色。角定模應(yīng)決問我們要求每一位管理者都應(yīng)該具有強烈的職業(yè)意識定模型正好替管理者解決了 如下六大問題

5、：希的置是指在你扮演角色的過程中你希望如何你這個位置還有什么迫切的需要能 否進(jìn)行創(chuàng)新，能否在你現(xiàn)在的這個位置上創(chuàng)造出更大的財富，為企業(yè)做出更多的奉獻(xiàn)。位的行力你是否勝任這個崗位思想上是做好準(zhǔn)備行上是否真正地腳踏實地去作是否為 實現(xiàn)這個位置賦予你的權(quán)利、義務(wù)而做出了努力。位的任即反思在這個位置上你具體的責(zé)任是什么，你如何去承擔(dān)這份責(zé)任，你的義務(wù)是什么， 你可能面對的法律責(zé)任，或是道義上的包括企業(yè)興衰的責(zé)任又是什么。你支作為管理者，必然要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，那么相關(guān)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)者就是你的支援。 同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。你忍所謂你的忍耐就你在為完成的工作在你的角色定位前提之

6、下在承擔(dān)職位職責(zé) 的前提之下，應(yīng)該忍辱負(fù)重。職行與位配你的職務(wù)行為和你的定位相匹配的過程是在強化自己職務(wù)行為的執(zhí)行力思 己職務(wù)行為的過程。管理者的角色社對理角期的式當(dāng)管理者進(jìn)入角色的時候人會對管理者產(chǎn)生期待常會對管理者有三種期待 方式：情期在企業(yè)中，職工對所有的管理者都存在著期待，如期待獎金的提高；而作為中層干部， 他們的期待一般是自己的工作得到企業(yè)的肯定與嘉獎得晉升的時機(jī)社上有一定的地位，這就是企業(yè)職工對企業(yè)管理者的一種情景期待。伙期你的工作伙伴期待你很好地把握你的職位你的角色扮演得非常出色而他的工 作帶來一些方便。例如在足球場上一名球員得到球的時候，其他球員就會產(chǎn)生期待，如 期待把球遞給我

7、，因為我的位置非常好；或者是告訴他，你的位置非常好，趕緊臨門一腳， 這就是伙伴期待。觀期任何一個企業(yè)在從事經(jīng)營活動的過程中大觀眾就是客戶們期待著企業(yè)發(fā)展的 越來越好，能夠生產(chǎn)出更多物美價廉的產(chǎn)品。【自檢】請你閱讀以下資料，并答復(fù)相關(guān)問題。足球場上雙方對陣，觀眾座無虛席，氣氛極其熱烈，隊員覺得自己非取勝不可。請問，這句話闡述了 哪種或哪幾種社會期待方式 見參考答案 1-1管者何入色角認(rèn)管理者必須要全身心地進(jìn)入角色入角色的前提是角色認(rèn)知所謂角色認(rèn)知就你 對這個角色的認(rèn)識程度、了解程度以及如何去認(rèn)知。角移第二點就是角色移情，即當(dāng)你從事這個職業(yè)的時候，你應(yīng)把對于家庭的情感，或者對 自己愛人的情感，轉(zhuǎn)移

8、到對待職業(yè)這個角色上來。管理者應(yīng)該有這個移情的過程，應(yīng)該像 對待至親至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。行操需要決定生存動產(chǎn)生行為在為操作上，我們要根據(jù)動機(jī)強烈與否求大小與 否，給自己設(shè)計一套操作行為方式，以便更好地到達(dá)目標(biāo)。 3 講 管者角管理者必須深入了解自己的角色透角色吃透不從字面上去理解， 而要從精神上去理解，為此要從以下四點著手，進(jìn)行角色分析和剖析。標(biāo)角作為一個部門經(jīng)理標(biāo)角是什么呢？一般企業(yè)對管理者的角色要求就是標(biāo)準(zhǔn)角 色。角擴(kuò)擴(kuò)展涉及到部門之間的溝通。當(dāng)你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門 之間的業(yè)務(wù)往來，不能忽略部門之間的溝通。角色擴(kuò)展就是指除了對自己的標(biāo)準(zhǔn)角色有所 認(rèn)

9、知之外，還要對其他部門的角色有一個初步的了解和認(rèn)識。要了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。角約角色約束是指該說就說該說不能說做做該就不能做好你的工作， 不要去干預(yù)別人的事情因別已經(jīng)給自己的角色定位了你去干預(yù)別人的時候只會 給別人帶來麻煩我們的企業(yè)里出現(xiàn)過這樣的情形的本職工作你沒完成而是你的 工作你卻做了，這是企業(yè)中形成執(zhí)行力不到位的主要原因。角創(chuàng)角色創(chuàng)新是指管理者要通過不斷學(xué)習(xí)掌握新方法、接受新知識，認(rèn)真領(lǐng)會，改良工作。 可以說，角色創(chuàng)新的根本目的，就是更好地執(zhí)行角色。管者工中任角管理者在工作當(dāng)中擔(dān)任的角色一般有 10 10 種色又可以分為三大類人關(guān) 系角色、信息類角色、決策

10、類角色。每一大類當(dāng)中包含著不同的角色成分，這 10 種角之 間的關(guān)系如下列圖所示：圖 3-1管理者在作中擔(dān)任的角色管理者在工作中扮演著很多角色一個角色都有自己的特點和任務(wù)理針對每一 種角色都要考慮人們對自己有哪些期待、自己該如何進(jìn)入角色、如何吃透角色?！颈局v小結(jié)】本講是管理者角色定位的第一講，主要講述了六個主要問題：什么是角色、角色定位模型、社會對角 色期待的方式如何進(jìn)入角色如何吃透角色、管理者在工作中擔(dān)任的 10 種角色角色是社會中存在的對 個體行為的期望系統(tǒng)，它是權(quán)利和義務(wù)的集合體，作為企業(yè)的管理者必須準(zhǔn)確地給自己進(jìn)行角色定位。管 理者在工作中面臨情景期待、伙伴期待、觀眾期待。為進(jìn)入角色，

11、管理者應(yīng)該認(rèn)知自己的角色，進(jìn)行角色 移情并進(jìn)行可行的為操作管者要把握自己的角色懂自己的標(biāo)準(zhǔn)角色是什么角色約束哪里、 需要如何進(jìn)行角色擴(kuò)展和角色創(chuàng)新。管理者在工作中面臨至少 種角色，每一種都要好好把握。【心得體會】 _第 講 管理者的職責(zé)青理上面的思考題有答復(fù)四只有答復(fù)一只也沒有，而正確的答案卻是五只！原因在 于想和做是個概念。如說你想學(xué)習(xí)，可是絲毫沒有學(xué)習(xí)的行動，這不能說明你在 學(xué)習(xí)。授與盡同是個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責(zé)了， 只有你盡職盡責(zé)了才證明你確實在這個位置上，在位就必須盡職，盡職就是承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任， 無視執(zhí)行責(zé)任的管理者是執(zhí)行力的最大障礙。管就不糾的程按照企業(yè)的管理機(jī)

12、制去做，在做的過程當(dāng)中，我們才會不斷發(fā)現(xiàn)偏差，并將其糾正。 執(zhí)力積執(zhí)力消執(zhí)力種當(dāng)消極執(zhí)行力充滿某個部門的時候，積極執(zhí)行力就會減弱。在動，們先制計如果行動以后再去謀劃的話，就會失敗。海案PDCA 循海爾在其企業(yè)整個作業(yè)流程中，從上到下強化質(zhì)量意識，形成了 PDCA 循。如下列圖 所示：圖 4-1海爾 PDCA 循環(huán)作業(yè)方法計劃實施檢查總結(jié)計劃實施這樣一個周而復(fù)始的循環(huán)過程， 就海爾 集團(tuán)保證質(zhì)量的法寶。首先要制定計劃，然后去實施計劃，在實施中的過程管理就是不斷 糾偏的過程。實施就是行為，就是執(zhí)行，那么怎么才能證明執(zhí)行得是否到位呢？這就需要 我們在檢查階段糾偏，而后總結(jié)。巴特原的鑒巴特萊是一位科學(xué)

13、家他在科學(xué)究過程中發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象發(fā)在組數(shù) 據(jù)中，如果你注重每一個數(shù)據(jù)，可能什么結(jié)果都得不出。而如果忽略其中占 80的數(shù)據(jù)， 只抓住其中占 關(guān)鍵數(shù)字，就能到達(dá)目標(biāo)，研究就會得以繼續(xù)。這就是我們常說的巴 特萊原則。圖 4-2 “巴特萊原則”示意海爾將巴萊原引入管理領(lǐng)域，并對此原則進(jìn)行了創(chuàng)新，得出：關(guān)鍵的少數(shù)制約 著次要的多數(shù)的結(jié)論。管理人員是少數(shù)，但他們是關(guān)鍵的；職工是多數(shù)，但從管理角度上 說，卻是從屬的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。第 講海的坡體 管理者的職責(zé)圖 5-1海爾的斜球體論企業(yè)在市場中正如這個小球一樣，可能會回滾。但是企業(yè)要發(fā)展要上攀升，攀 升就要有一個上升力認(rèn)自己的上

14、升力就是創(chuàng)新有候還是會回落么？ 海爾經(jīng)過分析為企業(yè)受到來自內(nèi)部職工惰性和外部市場競爭而形成的壓力業(yè)想前 進(jìn)，就必須解決和面對這種壓力，只有這樣使業(yè)不斷地攀升那怎樣去解決？他 們設(shè)立了一套機(jī)制，讓職工都行動起來。海爾在外部打造了一個以客戶為中心的服務(wù)體制， 在內(nèi)部打造了一個讓職工實現(xiàn)自我價值的用人激勵機(jī)制。作為管理者首應(yīng)該去解決小球攀升過程中的惰性求我們制定周密的計劃， 并按照這個計劃一步一個腳印的工作。管者職我們從一般性角度，總結(jié)出管理者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的四大責(zé)任：強自工質(zhì)意，省我任自我批評和反省，是檢查和改良工作的重要方法，這也是符合上述 PDCA 循環(huán)工作方法 的核心思想的。探自發(fā)目的度思方隨著工

15、作的進(jìn)展在實施的過程不斷發(fā)現(xiàn)問題斷調(diào)整工作目標(biāo)和態(tài)度這是工作 方法的問題，也是作為企業(yè)領(lǐng)頭人的管理者必須履行的職責(zé)之一。通自的作立一認(rèn)的作風(fēng)管理者不必事必躬親是工作風(fēng)和態(tài)度會對整個企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的影響以 認(rèn)真的工作作風(fēng)必須首先從管理者自己做起。檢自權(quán)動權(quán)力是一把雙刃劍優(yōu)秀的管理自和自律的意識與能力都比較強過時地自 我檢視自我角色的分析和定位除人的本性中對權(quán)力的野心和欲望注意力真正放到 盡職盡責(zé)上。管理者的職務(wù)執(zhí)行管者務(wù)命期五工任何一個職務(wù)都有其生命周期者自己的職務(wù)生命周期內(nèi)應(yīng)該做那幾項工作呢？管者務(wù)行程五步管理者在開展工作時有一個執(zhí)行的過程握確的職務(wù)執(zhí)行過程作果將會事半 功倍。圖 5-2管理

16、者職執(zhí)行過程的五個步驟張瑞敏曾說過一句話么不簡單，不簡單就是能夠把一些簡單的事情，千百遍地 都做對，這是不簡單的么叫不容易那就是當(dāng)一個大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn) 真地去做好它，這是不容易的的話中，我們就可以看到海爾精神把他人視為絕 對辦不到的事辦成；把別人認(rèn)為非常簡單的事持之以恒地堅持下去?！咀詸z】請將下面職務(wù)執(zhí)行過程予以排序 見參考答案 2-1五時的作容如何讓管理者的職務(wù)執(zhí)行過程能夠充分遵循上述原則呢？我們把日常工作分成五大部 分，即五大時空。這五大時空分別包括：每天、每周、每月、半年和每年五個時間段，在不 同的時空段落中應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行與其相應(yīng)的工作內(nèi)容大時空的具體工作內(nèi)容如下：第時：天做

17、 4 件事 掌今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。 自和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。 在天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。 對司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄。第時：周做 5 件事 掌本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。 對務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評分和反省。 對引人注目的部下的行為寫出評價記錄。 整本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。 確直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進(jìn)行富有彈性 的重新評價或作出必要的調(diào)整。第時：月做 6 件事 掌本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計劃。 做對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談。 要上級進(jìn)行溝

18、通并交流信息。 對務(wù)上和管理上的自我檢查表進(jìn)行月度評價。 對營計劃和經(jīng)營方針的變化以及全公司完成計劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。 與他部門的管理者保持聯(lián)系。第時：年做 4 件事 確本部門半年業(yè)務(wù)計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。 對下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。 根公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計劃和 調(diào)整每個部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。 反自己。第時：年做 5 件事 對年的業(yè)務(wù)計劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。 制下一年度本部門負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計劃和參與制定公司的中期計劃。 對下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。 重評價和修正提高自己管理能力的

19、長期目標(biāo)，設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。 評本公司在地區(qū)經(jīng)濟(jì)或全國及國際市場中的地位。通過上述五大時空的工作安排理者能夠真正按照研究劃執(zhí)和反饋檢討這樣 一個科學(xué)的工作流程來完成職務(wù)工作，履行角色職責(zé)?！颈局v小結(jié)】本講是管理者角色定位的第二講。本講重點從幾個經(jīng)典案例出發(fā)，介紹管理者的工作方法、主要職責(zé) 及其劃分。我們首先引用海爾的 PDCA 循、巴特萊原則和斜坡球體論來說明企業(yè)運作應(yīng)該遵循的一般規(guī) 律和方法“想”和“做”是兩個概念，管理是在做的過程中不斷完善的。對于管理者而言，為了保證企業(yè)正 常和良好的運作，他在履行工作職務(wù)過程中必須要肩負(fù)起四大責(zé)任，要明確其需要完成的五大工作，按一 定的合理的工

20、作步驟來完成。最后我們還按時間周期把管理工作具體細(xì)分成了五大時空的工作內(nèi)容，對上 述這些建議和分類，管理者應(yīng)該仔細(xì)領(lǐng)會，認(rèn)真掌握，而不僅僅是生搬硬套。【心得體會】 _第 講【本講重點】不同層次領(lǐng)導(dǎo)者三種執(zhí)行能力分布管理人員應(yīng)具備的 10 種行能力執(zhí)行能力取決于創(chuàng)造思路執(zhí)行能力表達(dá)在解決問題的思維過程中不同層次領(lǐng)導(dǎo)者三種執(zhí)行能力分布管理者角色的定位不是籠統(tǒng)地去界定是要進(jìn)行群體和責(zé)任范圍的界定們管理 人員分成三個層次：高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)，每一層領(lǐng)導(dǎo)的工作范圍是不同的，他 們需要的能力也是不同的。下面的表格正是對他們能力要求的差異。表 6-1不同層次理者能力的劃分層次能力管理能力%人際交往

21、能力%業(yè)務(wù)能力%高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層領(lǐng)導(dǎo)473118354235182747管理人員應(yīng)具備的 10 種執(zhí)行能力管理者要開展自己的工作，至少應(yīng)該具備如下 種執(zhí)能力：創(chuàng)能和破我力之所以把創(chuàng)新能力和突破自我能力放在 種能的首位，是因為我們在管理工作過程 當(dāng)中必須具備創(chuàng)新能力新能力是建立在能夠突破自我能力的前提之下的果不能突破 自我，就不可能有創(chuàng)新能力。正的本念就成本觀念而言們般考慮只是在人財物等方面費用的節(jié)約實們還應(yīng)該加 進(jìn)這樣一個觀念即提升人的積性也是降低成本的有效措施的積極性提高了就能夠 主動自愿地去承擔(dān)更多的工作，那么企業(yè)至少可以減少再去招聘他人所付出的成本。對術(shù)新適能科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力技術(shù)

22、創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的必備條件理應(yīng)當(dāng)具有突破 自我、銳意創(chuàng)新的意識，要注重技術(shù)更新。適市變的力4市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是不斷適應(yīng)供求變化隨行就市決定了變化是市場的常態(tài)， 適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，就應(yīng)該具有適應(yīng)變化的能力。準(zhǔn)辨經(jīng)信的力面對信息時代的海量信息，如何正確有效的篩選、利用信息成為企業(yè)制勝的要素之一。 管理者應(yīng)該具有這樣的能力。全提部綜素的力6作為管理者應(yīng)具備全面提高部下綜合素質(zhì)的能力的下屬在與你工作一段時間之 后素質(zhì)沒有得以提高，那只能說明是你的問題，是你管理人員的失責(zé)。力力完業(yè)所備專能和析力管理工作不是純粹意義上的管理多時候不同行業(yè)類型同企業(yè)類型的管理工作常 常具有不同特點所以這就要求理者不僅要掌握

23、管理的一般技術(shù)要具備專業(yè)能力具 有獨立分析問題和解決問題的能力。能人關(guān)溝能企業(yè)管理是對人的管理，做好與上級、與部下、與同事、與外和交流，是管理者非常重要的素質(zhì)之一。次綜判能管理者是企業(yè)的舵手業(yè)重決策常常由管理者來做出理的眼光不應(yīng)當(dāng)局限 于某一個局部，而要站在一定的高度，對錯綜復(fù)雜的問題作出綜合判斷。解企內(nèi)問的執(zhí)能問題的發(fā)現(xiàn)分析和對策的提出是解決了問題的一半何正確執(zhí)行計劃并通過及 時反饋來糾錯是決問題的另半所管理者解決問題不僅需要分析能力更需要較強 的執(zhí)行能力。執(zhí)行能力取決于創(chuàng)造思路在執(zhí)行力當(dāng)中，創(chuàng)造思路經(jīng)常被我們固有的觀念所禁錮。思維定勢使我們打不開思路， 無法進(jìn)入創(chuàng)新的境界?！咀詸z】你能不能

24、用一筆畫一條直線，貫穿這 個圓點？答題提示：你想出方法來了嗎？很可能沒有。此題的解答思路如下：我們提出一筆畫一條直線的時候，大家在腦海里想到的這支筆一般都是我們用過的筆。這么細(xì)的一支 筆可能一筆就貫穿 9 個圓點呢？但是如果我們發(fā)散思維能不能把這支筆擴(kuò)大成一支很粗的筆。 假設(shè)你現(xiàn)在拿的是一支比較粗的毛筆，這個問題豈不是輕而易舉地就解決了。從上面的例子中我們可以得出這樣的結(jié)論路是可以創(chuàng)造的是創(chuàng)造的前提是要清 理我們腦子里面固有的那些足以禁錮我們思維的信息。執(zhí)行能力表達(dá)在解決問題的思維過程中管理者在職業(yè)生涯過程中每天都會遇到問題并解決問題我用心理學(xué)上八 牌難題陳問題與結(jié)果關(guān)系時候難發(fā)現(xiàn)人們在心理學(xué)

25、上解決的就是初始狀態(tài)和目 標(biāo)狀態(tài)的問題，那么這個過程，其實就是管理者要解決問題的過程?！景咐堪藦埮齐y題如下列圖，左側(cè)是初始狀態(tài)，右側(cè)是目標(biāo)狀態(tài)。我們需要借用表格中間的空格移動其周圍的數(shù)字，使 無序的數(shù)字變成有序順時針遞增的數(shù)字。每個格中只允許放一個數(shù)字。你能做出來嗎？通過這個游戲我們會發(fā)現(xiàn)們要解決問題的過程充滿著否認(rèn)之否認(rèn)的思維過一 定的思維過程快就證明我們從問題到結(jié)果的途徑接近于正確或者是很正確果來覆 去地在這個初始狀態(tài)一達(dá)不到目標(biāo)狀態(tài)，就證明我們可能誤入歧途了。【本講小結(jié)】不同的領(lǐng)導(dǎo)者通常需要具有不同的能力，高層領(lǐng)導(dǎo)需要管理能力，基層領(lǐng)導(dǎo)則需要注重業(yè)務(wù)能力。管 理人職工作中應(yīng)該具有 10

26、 種執(zhí)行能力行能力取決于創(chuàng)造思路我需要清理頭腦里固有的那些足以禁 錮我們思維的信息。執(zhí)行能力表達(dá)在解決問題的思維過程當(dāng)中，思維非常關(guān)鍵?！拘牡皿w會】 _第 7 講管理者的執(zhí)行能力與問題探索中無識素應(yīng)當(dāng)意識到而意識不到應(yīng)有個意識而卻沒有這個意識就是無意識這是一種 常規(guī)思維的弊端管理人員必須在交代工作通過程當(dāng)中學(xué)會思考對方的認(rèn)識而后把自 己的觀點和對方的觀點結(jié)合起來?！咀詸z】下面關(guān)于創(chuàng)新能力和突破自我能力關(guān)系的表述正確的選項是 見參考答案 4-1執(zhí)行能力與問題探索的基礎(chǔ)具備創(chuàng)新意識我們在探索問題的時候，要有多角度、多方面、開放式的、發(fā)散式的思維。只要能到達(dá) 這個結(jié)果，過程越簡潔越精煉越好。創(chuàng)的會素

27、創(chuàng)新不能脫離社會因素，創(chuàng)新的社會因素可以概括為以下 9 ： 文手段的便利； 對激文化的開放； 對同觀點的容納； 重人物的相互影響； 對勵和獎勵的提倡； 注正在生成的而不是已經(jīng)存在的； 無異地讓所有人自由使用文化手段； 在重壓抑后獲得解放或保持一定的差異； 接不同的甚至是對立的文化刺激。【自檢】上述 9 個因素里有一個是引爆因素。它是最關(guān)鍵的創(chuàng)新因素，只有把這個因素找到之后，其他的因 素才可以迎刃而解。那么這個因素是哪一個呢？見參考答案 4-2創(chuàng)新的社會因素有很多們必清楚一點們必須進(jìn)行人性化管理重對方、 以人為本。以人為本并不是很難做到的事情，其實質(zhì)就是尊重對方的人格和尊嚴(yán)！要想創(chuàng)造一種創(chuàng)新的氛

28、圍，就必須對職工進(jìn)行分析，讓他們感覺到一種人格上的尊重。 在工作上嚴(yán)格要求，在生活上關(guān)心備至，這樣你的工作就好開展了。問探樹問題比答案更重要答對不對首先要看問題對不對果答案是按規(guī)定得出的，但 規(guī)定是錯的，這樣只會使真正亟待解決的問題得不到解決，最終蛻變?yōu)槲C(jī)。面對問題的時候怎么去解決，請參考下面的問題探索樹待問題，有八個步驟一 收集更多信息第要明確發(fā)生什么事，第三有哪些人參與，第四你是如何想的，第五你做了什么第問題是怎么發(fā)生第七在什么場合，第八弄清了什么事情。按照這個思路 去思考，我們的問題就會逐漸地水落石出。圖 7-1問題探索解問的路下面幾條是比較原則性的解決問題的思路。終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的

29、問題工的問題就是其上級的問題層干部的問題其實是決 策者的問題?？床怀鰡栴}的人其思維方法力力等方面發(fā)生都存在一些問題以， 首先要把遮住管理者眼睛的“葉子”去掉。不怕問題出現(xiàn)怕問題重復(fù)出現(xiàn)復(fù)現(xiàn)的問題說明管理者的管理能力和工作作風(fēng) 存在問題。部下質(zhì)不你責(zé)任但不提部的質(zhì)你責(zé)我們應(yīng)該改變原來對待部下和對待上級的態(tài)度的下參加工作一段時間后素 還沒有提高，你不要向上級抱怨職工素質(zhì)低應(yīng)該反思自己，你是否幫助過他是否培 養(yǎng)提高了他的素質(zhì)。對決題建關(guān)于解決問題，我們建議這么幾條：進(jìn)情，受題首先我們要正視問題的存在不逃避問題對題產(chǎn)生的具體狀況進(jìn)行調(diào)查了解其 產(chǎn)生的背景。認(rèn)問，定的認(rèn)清問題也是分析問題的過程找原因制定

30、解決方案之前必須采取的措施。 通過分析原因，我們才能夠明確解決問題的目的和方向。形假，出略任何解決問題的方法并不是萬能的策和手段只能夠解決問題的某一方面或者是只能夠適應(yīng)于某段時間于解決方案的局限性我們要有清醒的認(rèn)識以在提出問題的解 決方案之前，必須先形成假設(shè)。采行，證設(shè)分析了原因找到了解決問題的法最為重要的就是實施行動通看問題能否被 有效的解決，來驗證分析問題的思路和解決問題的方法的正確性。根目，盤查根據(jù)在第一個步驟中擬訂的解決問題的思路要對分析對象進(jìn)行通盤檢查止現(xiàn) 漏洞，到達(dá)解決問題的最正確效果。解問的徑最后我們給出解決問題的路徑，這個路徑有 10 步驟。大家解決問題的時候，要按照 這 個步

31、進(jìn)行。圖 7-2 解決問題路徑【本講小結(jié)】我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和潛在因素兩大類，常模因素包括組織規(guī)模、指 導(dǎo)思想、市場形勢等，潛在因素則包括心向作用、思維慣性、功能固著、認(rèn)知結(jié)構(gòu)、無意識因素等等。執(zhí)行能力與問題探索的基礎(chǔ)，就是要具備創(chuàng)新意識。創(chuàng)新不能脫離社會因素，創(chuàng)新的社會因素可以概 括為九個，其中最為關(guān)鍵的是“在嚴(yán)重壓抑后獲得解放或保持一定的差異”。問題比答案更重要，遇到問題 時，問題探索樹將會對你有所幫助。解決問題時要有正確的思路、把握一定的原則，態(tài)度決定思路，思路 決定出路。另外，我們解決問題時，要遵循一定的步驟與方法，層層分解，只有做好大量的前期工作，最 后才

32、談得上執(zhí)行。【心得體會】 _第 講 影響人們思考及解決問題的因素我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和潛在因素兩大類。常因常模因素就是我們講的常規(guī)因素，它包括如下三大因素。組規(guī)組織規(guī)模往往是影響我們思維的一個基本的因素織模大遇到和思考的問題可能 就會復(fù)雜一些。指思管理者的指導(dǎo)思想是基于傳統(tǒng)的還是基于開放的于場的還是基于自身的些指 導(dǎo)思想都是影響該管理者解決問題的因素。市形市場形勢在不斷變化果理不按照市場的變化去思考問題會嚴(yán)重地影響他解 決問題的效果。潛因管理者在思考及解決實際問題時往很難考慮到甚至根本不考慮潛在的因素潛 因素卻在解決問題過程中起著至關(guān)重要的作用此必須給予一定的重視在素

33、主要包 括如下五大因素：心作所謂心向作用是因當(dāng)事人對問題的心理傾向所產(chǎn)生的作用心向指心之所向?qū)?于一件事的做法，如屢屢采用同一方法去做之成為習(xí)慣以后每當(dāng)遇及類似情境時，即 不假思索地以同樣方式去處理。此種做事的習(xí)慣性傾向，被稱為心向。思慣管理者往往根據(jù)自己的經(jīng)歷知信而形成了一種優(yōu)勢思維的要素旦成了優(yōu) 勢思維要素我們就會用這種優(yōu)思維去解決問題用這種優(yōu)勢思維解決問題的時候就 形成了管理者的思維慣性。思維慣性主要表達(dá)在七個方面，見下列:圖 8-1思維慣性達(dá)的七個方面第 講 【本講重點】管理者的基本修養(yǎng)管理者執(zhí)行力 14 忌管理者的基本修養(yǎng)職執(zhí)過中行規(guī)管理者在職務(wù)執(zhí)行過程中，必須銘記如下行為規(guī)則：表

34、9-1管理者職執(zhí)行過程中的行為規(guī)則管理者職務(wù) 執(zhí)行過程中 的 條行為規(guī)則管理者職務(wù) 執(zhí)行過程中 的 條行為規(guī)則 牢記企業(yè)的核心理念； 認(rèn)同并努力執(zhí)行企業(yè)文化； 時刻保持政治上的專業(yè)水平； 時刻牢記自己的工作職責(zé)并經(jīng)常審視其執(zhí)行力度； 不要脅迫你的上級； 服從團(tuán)隊游戲規(guī)則； 幫助他人實現(xiàn)工作目標(biāo)； 與工作伙伴建立和諧的人際關(guān)系; 不要讓其他人覺得你是個惹麻煩的人； 發(fā)表意見時對事不對人； 要相信“沒有不透風(fēng)的墻”； 不要當(dāng)眾批評同事和上級； 有選擇的公開一些私人秘密； 找出與其他人一致的利益關(guān)系； 創(chuàng)立雙贏的解決問題的方法； 對人態(tài)度和藹，保持笑容； 不要樹敵，不要過河拆橋； 不要談?wù)撍饺藛栴}；

35、 必要時表現(xiàn)出你的自信、果斷與堅強，但不是野心； 強迫自己做工作中困難的、不舒服的或討厭的事； 努力培養(yǎng)自己理性、積極、干脆、公正的形象； 自然，不要夸夸其談。不要發(fā)牢騷和抱怨。公執(zhí)哪事說得管者該先清問你的家庭背景是否會對你的工作產(chǎn)生大的影響？你與某些親人或朋友的關(guān)系是否不宜他人知道？你的歷史記錄是否會影響他人對你品質(zhì)的評價？你的一些與眾不同的思想是不是會觸動一些敏感的神經(jīng)？你的生活方式是否有些與團(tuán)隊相悖？你與上級的私交是否可以成為公開秘？你與公司上層的某些私人淵源一旦曝光，會給工作帶來障礙還是好處？管者注的題不要在同事面前表現(xiàn)出和上級超越一般上下級的關(guān)系不要炫耀和上級及其家 人的私交；即使是私下里，也不要隨便和同事談?wù)撟约旱倪^去和隱私；如果與同事已經(jīng)成為好朋友，也不要常在大家面前和他她親密接觸。尤其是涉 及到工作問題要公正，有獨立的見解，不拉幫結(jié)派；對待特別喜歡打聽他人隱私的同事要 禮有節(jié) 不想說的堅決說“不”。 擺角，越不同層次的管理者必須擺正自己的角色位置自己的職位上有節(jié)制的工作和做人 忌輕易越位。工作中常常有五大工作誤區(qū)，我們概括如下：圖 9-1管理者的大誤區(qū)第個區(qū)決越每個人看問題的角度不同、高度不同、位置不同、心態(tài)不同，得出的結(jié)論就不同。因為不同才會產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生了矛盾我們才需進(jìn)行溝通，溝通的過程就是一