當(dāng)代管理理論

1、當(dāng)代管理理論當(dāng)代管理理論學(xué)習(xí)型組織理論來源：美國學(xué)者彼得圣吉(Peter M. Senge )在第五項修煉(The Fifth Discipline ) 一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變 遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我 組織再造，以維持競爭力。內(nèi)容：學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種 態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都 要參與識別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué) 習(xí)型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統(tǒng)組織設(shè)計的著眼點是效率。 在學(xué)

2、習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要 解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。 組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀 念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來實現(xiàn)價值的提高。評價：人們可以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未 來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日 向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)。盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈 藥則是危險的。事實上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向 學(xué)習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念

3、，從而使組織 日新月異，不斷創(chuàng)造未來。學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā) 展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。業(yè)務(wù)流程重組理論來源：最早由美國的 Michael Hammer和JameChampylS出，在20世紀(jì)90年代 達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的 需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利 用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功 能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。企業(yè)

4、再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命 使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長 又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè) 為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了冉造企業(yè)(ReengineeringtheCorpration ) 一書，書中認(rèn)為：“ 年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算,價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣 管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等。 年，錢皮又出版了再造管理。哈默與

5、錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng) 未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量 翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。舊M信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的 故事更是廣為流傳。內(nèi)容：在BPRS義中，根本性、徹底性、戲居I性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的 四個核心內(nèi)容。根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭?么要做現(xiàn)在這項工作”、

6、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”、“我 們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根 本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至 是錯誤的。徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在 的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且 不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè) 務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變 化，這也是流程重組

7、工作的特點和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為 顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè) 各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)一一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)， 才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。評價：業(yè)務(wù)流程再造是針對西方企業(yè)中分工過細(xì)所造成的管理障礙而進(jìn)行的改革。在流程再造背景下，更能節(jié)省金錢和時 問，改善工作質(zhì)量，固化企業(yè)流程以此更好的實現(xiàn)流程自動化和團(tuán)隊合作。核心競爭力理論來源：1990年，美國密歇根

8、大學(xué)的普拉哈德（CKPrahalad）和倫敦商學(xué)院的哈默 （Gary Hamel）在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的企業(yè)一文，提出核心競爭力 （core competence）是“企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力， 其實質(zhì)是誰能比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競 爭力的核心能力”。學(xué)術(shù)界通常也把這一事件作為核心競爭力明確提出的標(biāo)志。之后，蘭格路易（1992）發(fā)表了 “能力論”，福斯（1993）發(fā)表了 “核心能力論”， 哈默和哈尼（1994）發(fā)表了 “企業(yè)能力基礎(chǔ)競爭論”。內(nèi)容：核心競爭力的主要特征 （1）價值性從核心競爭力概念產(chǎn)生的邏輯關(guān)系上看，它是這一概念產(chǎn)

9、生的根源。因此他 不僅是衡量企業(yè)是否具有核心競爭力的根本標(biāo)準(zhǔn)，而且是衡量核心競爭力價值大 小的尺度，符合市場需求的價值性是其根本特性。這是因為企業(yè)核心競爭力的價 值性是通過市場檢驗來實現(xiàn)的，符合市場需求的程度越高，為顧客創(chuàng)造的可感知 價值越大，企業(yè)的核心競爭力的價值性越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越顯著。（2）獨特性企業(yè)核心競爭力是獨樹一幟的，是不易也不能被行業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)所模仿。 否則，它在競爭中就不具優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的培育主要是通過企業(yè)自身的 不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和磨練而形成的，具有鮮明的企業(yè)個性，深深地打傷了企業(yè)的烙 印，并根植和依附于整個企業(yè)系統(tǒng)。（3）延展性企業(yè)的核心競爭力能夠為企業(yè)提供進(jìn)入多個

10、市場的潛在途徑，核心競爭力是 母體、是核心，有溢出效應(yīng)，即具有能夠為自身復(fù)制和模仿的特點。當(dāng)基于單一 產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢時，能把這種競爭優(yōu)勢應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域， 它使企業(yè)能夠不斷的開發(fā)出新產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客需求，使企業(yè)具有旺盛的、 持久發(fā)展的生命力。（4）整合性企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)對資源和能力的高效和有機(jī)的整合，單獨的任何一項資源或能力都不能成為企業(yè)的核心競爭力。（5）持久性企業(yè)生存和發(fā)展的持久性依賴于企業(yè)核心競爭力的持久性。企業(yè)必須擁有其 他企業(yè)不易獲得、仿效、復(fù)制的核心競爭力，并能夠在不斷變化和發(fā)展的環(huán)境中 長期發(fā)揮作用，使企業(yè)競爭優(yōu)勢相對不變或者進(jìn)一步提高，才會帶來企業(yè)

11、的長期 生存和發(fā)展。（6）動態(tài)性 隨著顧客需求、技術(shù)進(jìn)步、企業(yè)資源、企業(yè)管理模式等的內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)原有的核心競爭力可能變?yōu)橐话愀偁幜ΑＲ虼耍?企業(yè)的核心競爭力是相對的、動態(tài)的，是企業(yè)相對持久的競爭能力，其實企業(yè)核 心競爭力更體現(xiàn)為一種持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，它要求企業(yè)在變化的環(huán)境中 不斷開發(fā)、維護(hù)已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心競爭力3。核心競爭力的主要構(gòu)成要素（1）管理能力首先是企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，它是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)定位，是對核心競爭力進(jìn) 行全過程管理的統(tǒng)領(lǐng)。企業(yè)只有具備一個完善而科學(xué)的戰(zhàn)略，并對它們隨時組織 實施、校正和管理，才能確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)合理、切實可行，也只有

12、這樣 的戰(zhàn)略才能真正起到對核心競爭力進(jìn)行全過程管理的統(tǒng)領(lǐng)作用。其次是企業(yè)對人 力資源的科學(xué)管理。企業(yè)的核心競爭力可以說是員工的技術(shù)專長、創(chuàng)造性解決問 題的能力、管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力和洞察能力、管理技巧和團(tuán)隊精神等企業(yè)特有知識 的凝結(jié)，而人才正是這些知識的載體，充分發(fā)揮人才的這些能力，有賴于企業(yè)對 人力資源的科學(xué)管理。再次是企業(yè)的信息管理能力。知識經(jīng)濟(jì)時代，信息的迅速 溝通對企業(yè)核心競爭力的保持和更新尤為重要。信息系統(tǒng)的狀況會直接影響到企 業(yè)核心競爭力的培育、更新和競爭優(yōu)勢的保持，而企業(yè)信息系統(tǒng)的狀況取決于企 業(yè)的信息管理能力。（2）技術(shù)能力技術(shù)能力是指企業(yè)開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)的能力，是通過獲得、選擇、

13、應(yīng)用、改 進(jìn)技術(shù)以及長期的技術(shù)學(xué)習(xí)過程培育、建立的。技術(shù)能力不僅體現(xiàn)在新資本設(shè)備 等有形資產(chǎn)上，而且也體現(xiàn)在員工技能和組織經(jīng)驗的積累上，技術(shù)能力是企業(yè)培 育核心競爭力的一個重要突破口。企業(yè)技術(shù)能力中最重要的是企業(yè)的核心技術(shù)體 系，它是企業(yè)自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術(shù)資源的能力。圍繞既成 的核心技術(shù)體系，企業(yè)只需對現(xiàn)有的主導(dǎo)設(shè)計、核心生產(chǎn)技術(shù)等稍作變動，就可 能推出新的產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù)，就會有層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新問世。（3）組織能力組織能力指企業(yè)組織資源的能力，即企業(yè)配置資源與整合資源的綜合能力。 核心競爭力深深扎根于組織之中，必然依賴組織能力。具有組織能力優(yōu)勢的企業(yè)， 能夠?qū)⑵髽I(yè)原本擁有

14、的資源、知識和能力真正轉(zhuǎn)化成企業(yè)的核心競爭力，從而獲 得長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的組織能力越強(qiáng)，對資源的優(yōu)化配置就越靈活，相應(yīng)的， 企業(yè)的核心競爭力發(fā)揮作用的范圍就越廣，企業(yè)效率就越高，競爭優(yōu)勢也就越便 于鞏固。反之，如果企業(yè)缺乏足夠的對資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合的能力，核心競爭力 就會被僵化的組織所窒息。評價：在當(dāng)前超強(qiáng)競爭時代，核心競爭能力越來越成為企業(yè)競爭的焦點問題，成為企業(yè)營造持久的動態(tài)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器。企業(yè)核心 競爭力的成長是多因素共同作用的結(jié)果。從宏觀角度講 ，培育企業(yè)核心競爭力體現(xiàn) 的是政府的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向；從微觀角度看，企業(yè)核心競爭力形成體現(xiàn)的是企業(yè)長期 發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，培育核心競爭

15、力需要政府與企業(yè)共同努力。首先是觀念創(chuàng) 新,觀念創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的先導(dǎo)；其次是企業(yè)文化創(chuàng)新，它是培育企業(yè) 核心競爭力的核心；第三是科技創(chuàng)新；第四是市場營銷創(chuàng)新；第五是管理創(chuàng)新。 在市場競爭非常激烈的今天,培養(yǎng)起核心競爭力對于企業(yè)來說是至關(guān)重要，也是無 庸質(zhì)疑的。企業(yè)文化理論來源：企業(yè)文化是一個全新的企業(yè)管理理論，它發(fā)祥于日本，形成于美國，是 繼古典管理理論（又稱科學(xué)管理）、行為科學(xué)管理理論、叢林學(xué)派管理理論（又稱 管理科學(xué)）之后，世界企業(yè)管理史上出現(xiàn)的第四個管理階段的理論，也稱世界企 業(yè)管理史上的“第四次管理革命”。內(nèi)容：企業(yè)文化理論的基本內(nèi)涵，是指揭示其革命性思想的六大管理學(xué)說，即創(chuàng)

16、立學(xué)說、定義學(xué)說、價值觀學(xué)說、人本學(xué)說、革命性學(xué)說、企業(yè)文化批評學(xué)說。1.創(chuàng)立學(xué)說。企業(yè)文化是石油危機(jī)背景下，美國企業(yè)和管理界通過對本國企業(yè)管 理與日本企業(yè)管理比較研究，而產(chǎn)生的一種管理新理論。企業(yè)文化理論使世界企 業(yè)管理進(jìn)入了一個新階段。. 定義學(xué)說。企業(yè)文化的定義是經(jīng)典作家早已確定了的，不是可以隨意解 讀和演義的。Z理論認(rèn)為：一個公司的文化，主要由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，還應(yīng) 包括一個公司的價值觀。尋求優(yōu)勢認(rèn)為：企業(yè)文化是攝取傳統(tǒng)文化的精華，結(jié) 合當(dāng)代先進(jìn)的管理策略，為企業(yè)職工構(gòu)建的一套價值觀念、行為規(guī)范和環(huán)境氛圍。美國企業(yè)精神認(rèn)為：企業(yè)文化是創(chuàng)造和接納了新的價值觀念、新的眼光、新 的精神的一種

17、文化。概括起來就是：企業(yè)文化是以以人為本為原則，即以尊重人 的人格和價值、促進(jìn)人的發(fā)展為中心，攝取傳統(tǒng)文化的精華，創(chuàng)造和接納新的價 值觀念、新的眼光、新的精神，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理策略，為職工構(gòu)建的一套價 值觀念和環(huán)境氛圍。.價值觀學(xué)說。該學(xué)說強(qiáng)調(diào)，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)價值觀 是關(guān)于人的，即是關(guān)于人的價值觀。企業(yè)價值觀是關(guān)于人的還是關(guān)于物的，換句 話說，是否顯明尊重個人，以人的發(fā)展為中心，是區(qū)別和劃分真假企業(yè)文化的標(biāo) 志。企業(yè)文化以前的舊管理，見物不見人，那種把“企業(yè)發(fā)展”、“安全生產(chǎn)”、“資本擴(kuò)張”、“ GDP等放在第一位的，都是以物為本的。4 .人本學(xué)說。該學(xué)說強(qiáng)調(diào)沒有以人為本就

18、沒有企業(yè)文化，企業(yè)文化反對“管卡壓罰”，“管卡 壓罰”不是企業(yè)文化。企業(yè)文化在理論上實現(xiàn)了四個突破，從而宣告了它是以人為本的管理理論：改變了企業(yè)管理發(fā)展的思維方向；提 出了 “以人為本”的原則；把以人為本價值觀放在企業(yè)一切要素的中心地位； 以人為本已經(jīng)成為全球企業(yè)走向成功的法寶。.革命性學(xué)說。該學(xué)說從五個方面把企業(yè)文化與其之前的所有舊管理區(qū)別開來：把“軟管理”放到突出的地位；提出人的價值高于利潤；科學(xué)界定“以人為本”（“成功企業(yè)總是把普通職工看作提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的根本源泉，?都有一條根深蒂固的基本宗旨，那就是：尊重個人，使員工成為勝利者，讓他們 出人頭地?！睂で髢?yōu)勢）科學(xué)界定“企業(yè)文化”；（一

19、個企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng) 由企業(yè)環(huán)境、價值觀念、英雄人物、典禮儀式、溝通網(wǎng)絡(luò)組成，它們以價值觀念 為中心。“企業(yè)環(huán)境是形成企業(yè)文化的最大影響因素，而企業(yè)文化則是企業(yè)在這 種環(huán)境中，為了獲得成功所必需采取的全部策略的體現(xiàn)?！逼髽I(yè)文化 ）；推 出很多典型企業(yè)。.企業(yè)文化批評學(xué)說。該學(xué)說除提出鑒別真假企業(yè)文化的“本原性”等 10個標(biāo)準(zhǔn)、“概念法”等6個方法、“尋宗問祖”等7個建設(shè)模型，還提出一個簡 單通俗的用“六看”鑒別真假企業(yè)文化的方法：一看主張：員工是企業(yè)最寶貴的財富，還是其它是最寶貴的財富；二看行動：為員工做了什么，還是要求員工做什么；三看制度：引導(dǎo)員工追求卓越，還是強(qiáng)迫員工絕對服從；四看評價：正激勵誘導(dǎo)，還是管卡壓罰；五看風(fēng)氣：崇尚進(jìn)步，還是落后保守；六看領(lǐng)導(dǎo)：言行一致，還是口是心非。評價：企業(yè)文化的主要作用有：凝聚作用，企業(yè)文化像一根紐帶把職工和企業(yè) 的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每名職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感；激勵作用，企業(yè)文化