如何經(jīng)營(yíng)你的人力資本

1、 如何經(jīng)營(yíng)人力資本 講師: 朱榮民自我介紹 “三九為泰”國(guó)營(yíng)企業(yè)九年合資企業(yè)九年民營(yíng)企業(yè)九年職業(yè)生涯課程目標(biāo) :一、了解現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的理念二、診斷企業(yè)傳統(tǒng)人事組織管理的誤區(qū)三、探討企業(yè)人力資本管理的有效方法四、介紹企業(yè)人力資本管理的新型工具 游戲 走出九點(diǎn)規(guī)則：用四條直線將右邊九點(diǎn)聯(lián)接一次落筆完成線不能重復(fù)從點(diǎn)上經(jīng)過一分鐘第一單元：了解現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的理念斯大林指出： “人才是世界上所有寶貴資本中最有 決定意義的資本?！泵绹?guó)鋼鐵大王卡耐基說(shuō): “將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要留下我的組織人員，4年之后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！睆膰?guó)際國(guó)內(nèi)兩大CEO巨頭對(duì)話說(shuō)起杰

2、克.韋爾奇： “作為企業(yè)CEO來(lái)講，你認(rèn)為財(cái)務(wù)部和人力資源部相比，哪個(gè)更重要一點(diǎn)？”郭廣昌： “企業(yè)在不同發(fā)展階段可能會(huì)有不同的選擇！ ” 從國(guó)際國(guó)內(nèi)兩大CEO巨頭對(duì)話說(shuō)起杰克.韋爾奇總結(jié)性觀點(diǎn)： 郭先生和我談到的是在整個(gè)企業(yè)發(fā)展生命周期當(dāng)中，有著最好團(tuán)隊(duì)的公司才能夠勝出。所以這個(gè)就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒有用的。什么是人力資本？ 人力資本-是通過人力保健、教育、培訓(xùn)等投入所形成的，并成為未來(lái)收入增長(zhǎng)重要源泉的人的能力和稟賦。 而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，人力資本更是一種將一群擁有超常能

3、力的、稟賦不同的員工組織起來(lái)，所表現(xiàn)出的組織能力。 人力資本概念的提出是什么力量使產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的投入 盡管1960年西奧多舒爾茨就提出了人力資本概念，但直到20世紀(jì)90年代知識(shí)經(jīng)濟(jì)端倪初現(xiàn)，尤其是微軟、思科等企業(yè)取得了卓越的成就后，西方世界才更多地關(guān)注人力資本問題。而在中國(guó)，人力資本的理論導(dǎo)入和實(shí)踐活動(dòng)也是近年才開始的。企業(yè)各類“資本”間的關(guān)系實(shí)體性資本物質(zhì)資本；是體現(xiàn)在機(jī)器設(shè)備等物質(zhì)生產(chǎn)資料上的資本知識(shí)資本；借助于外在化形態(tài)（如文字、音響、軟盤等）而存在的、可以帶來(lái)預(yù)期收益的知識(shí)、技能等精神性存量人力資本貨幣性資本貨幣資本異質(zhì)性的資本實(shí)體性資本的金融形態(tài) 從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的任何一個(gè)時(shí)間

4、斷面來(lái)看，都包括：實(shí)體性資本和貨幣性資本。但貨幣資本最終都要轉(zhuǎn)化為實(shí)體性資本才能發(fā)揮作用。資本人力資本的主要特征與“非人力資本”相比較，人力資本是一種具有私人性的資本。這種資本是體現(xiàn)、凝結(jié)和儲(chǔ)存在特定的人身上，與作為其載體或天然所有者的個(gè)人須臾不可分離，并經(jīng)由這個(gè)人形成、支配和使用才能發(fā)揮職能；其他任何個(gè)人、經(jīng)濟(jì)組織或政府對(duì)人力資本的形成、支配和使用并從中獲得收益，都不能無(wú)視或超越它的載體個(gè)人而為之。特征一 人力資本天然歸屬個(gè)人特征二 人力資本作用的發(fā)揮必須通過擁有人力資本的個(gè)人的努力工作來(lái)實(shí)現(xiàn)如果損害了人力資本的產(chǎn)權(quán)，或者沒有合適的激勵(lì)手段，“出工不出力”的現(xiàn)象將蔓延。 人力資本運(yùn)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略

5、人力資本標(biāo)準(zhǔn)、能力結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，識(shí)別有能力、有潛力的人人力資本投資形成人力資本經(jīng)濟(jì)分析；風(fēng)險(xiǎn)分析；員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)通過制度安排和激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)人力資本使用效率及績(jī)效水平不斷提高人力資本運(yùn)營(yíng)的三層次：本質(zhì)： 是使一群擁有超常能力、稟賦不同的人，在同一個(gè)制度框架下融合成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資本管理面臨七大挑戰(zhàn):1、人才流失繼續(xù)加劇 2、人才異地流動(dòng)加快3、人工成本大幅提高產(chǎn) 4、海外人才沖擊內(nèi)地5、人才價(jià)格差異拉大 6、技能人才嚴(yán)重短缺7、失業(yè)大軍沖擊市場(chǎng)新世紀(jì)人力資源開發(fā)的七大趨勢(shì):人本化-把人才視作資本、資源能本化-從重視員工的“工作”提升到重視其“能力”能級(jí)化-重視資源配

6、置,做到能級(jí)相稱社會(huì)化-人才流向速度和頻率加快全球化-國(guó)際人才市場(chǎng)機(jī)制真正形成模型化-基于人力資源開發(fā)活動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)工程網(wǎng)絡(luò)化-人才的培養(yǎng)、管理超時(shí)空連結(jié)成長(zhǎng)企業(yè)在人力資源競(jìng)爭(zhēng)獲勝的必備條件公司對(duì)員工的充分投資員工完全發(fā)揮其潛能企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的事業(yè)心和經(jīng)營(yíng)理念必須充滿活力企業(yè)具有制勝人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資管本理的三原則：?jiǎn)T工比資產(chǎn)更重要，員工用心去工作，知識(shí)資本才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。將員工知識(shí)整合轉(zhuǎn)化成有價(jià)值的組織資產(chǎn)。以誠(chéng)懇開放的態(tài)度激勵(lì)員工充分使用知識(shí)。 民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)袖的反思 20世紀(jì)末中國(guó)大民營(yíng)型企業(yè)“ 恐龍”垮臺(tái)之多，不能不促使企業(yè)領(lǐng)袖反思究其原因，有人認(rèn)為錯(cuò)在 多元化，有人認(rèn)為時(shí)機(jī)

7、失當(dāng)，還有人歸咎于媒體操 作。似乎問題出在一時(shí)一事策略失當(dāng)上。問題果真 如此嗎？披沙瀝金，根源漸漸水落石出： 根本問題 出在企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)文化上?，F(xiàn)代人力資源管理模式 企業(yè)外部環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 勞動(dòng)市場(chǎng) 政府法令人力資源管理職能 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 人力資源管理目的 資源規(guī)劃 員工招募 價(jià)值觀念 吸引留住人才績(jī)效管理 管理模式 激勵(lì)員工潛力培訓(xùn)發(fā)展 人事政策 提高工作績(jī)效薪酬福利 工作環(huán)境 降低資源成本職務(wù)分析 勞資關(guān)系 營(yíng)造企業(yè)文化1、人的工作僅僅是人事部門 1、人力資源管理各級(jí) 的事情； 管理人員的共同職任；2、人事勞動(dòng)部門是神秘的 2、人力資源部門 權(quán)力部門； 是公開的服務(wù)部

8、門；3、人員的吸收、分配、調(diào)動(dòng) 3、人員的招聘調(diào)動(dòng)辭退以使用 由人事部門決定； 部門為主，人事部門協(xié)助；4、工資調(diào)整取決于企業(yè)效益， 4、工資調(diào)整取決于勞動(dòng)力 完全集中管理 ；市場(chǎng)價(jià)格，分級(jí)管理；5、年終評(píng)比先進(jìn)往往是 5、采取科學(xué)的對(duì)員工一年 “民主推薦”或“輪流座莊”方法 ； 所做的工作績(jī)效進(jìn)行客觀 公正的評(píng)定； 傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代觀念之比較傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代觀念之比較6、每個(gè)崗位制定比較原則 6、職務(wù)說(shuō)明書是對(duì)崗位 的崗位責(zé)任制； 要求全息立體描述；7、崗位安排和職務(wù)變化強(qiáng)調(diào) 7、貫徹雙向選擇原則，鼓勵(lì)自我發(fā) 服從分配和論資排輩； 展 “毛遂自薦”，參與公平競(jìng)爭(zhēng)；8、人才是企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，關(guān)鍵 8、

9、人才是社會(huì)財(cái)富， 人員不允許流動(dòng)； 只要符合法規(guī)，允許流動(dòng)；9、培訓(xùn)側(cè)重文化補(bǔ)習(xí)和政治 9、培訓(xùn)側(cè)重專業(yè)技能 理論教育； 和新興科學(xué)知識(shí)10、人事管理只見“事”，不見“人”。 10、以人為本，將員工視作第一資源。1、如何不斷升級(jí)知識(shí)轉(zhuǎn)化處理器-經(jīng)營(yíng)人力資本？ 2、如何培養(yǎng)運(yùn)用綜合知識(shí)的能力-優(yōu)化人力資本結(jié)構(gòu)？ 3、如何改善你的情商-保證人力資本的增值？企業(yè)家面臨企業(yè)人力資本經(jīng)營(yíng)的三道坎有獎(jiǎng)互動(dòng)： 本公司人力資源管理面臨哪些挑戰(zhàn)？企業(yè)HR管理現(xiàn)狀診斷 1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心，只見“事”，不見“人”。2.所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。 3.許多人力資源管理的

10、功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 4.人力資源部門無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。5.十分缺乏將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度措施的技術(shù)手段、途徑。6.薪酬福利難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系。 誤區(qū)之一：“打仗得靠父子兵”誤區(qū)之二：“高價(jià)一定能買進(jìn)高級(jí)管理人才”誤區(qū)之三：“身在寶山不識(shí)寶”誤區(qū)之四：“不見兔子不撒鷹”誤區(qū)之五：“培訓(xùn)員工是為她人做嫁衣裳”誤區(qū)之六：“老板的思想就是企業(yè)文化”民營(yíng)企業(yè)人力資本管理的誤區(qū)診斷八個(gè)用錯(cuò)人的常見

11、原因一、精靈心理：不少企業(yè)的老總都愛被信誓旦旦的人所感動(dòng)，他們拍著胸脯說(shuō)，我一年能拿下一千萬(wàn)。其實(shí)，有志者不一定事竟成。二、菜鳥心理：不懂人才，就挑最便宜的。三、皇家邏輯：現(xiàn)在做企業(yè)，做老板，做總經(jīng)理，也有一種帝王的心態(tài)，認(rèn)為忠誠(chéng)比才干重要。但這個(gè)年代忠誠(chéng)是相對(duì)的。四、文盲邏輯：迷信學(xué)歷，事實(shí)上有學(xué)歷的不一定是人才。八個(gè)用錯(cuò)人的常見原因五、獵頭邏輯：迷信經(jīng)歷。這種邏輯是：原來(lái)做過總經(jīng)理，現(xiàn)在他也能做總經(jīng)理。如果這個(gè)總經(jīng)理原來(lái)做垮一家企業(yè)，現(xiàn)在想找另一家企業(yè)，你怎么知道？背景核查談何容易。六、迷信培訓(xùn)發(fā)展：有的東西可以培訓(xùn)，有的東西是不可以培訓(xùn)的。七、孟嘗君情結(jié)：不做崗位培訓(xùn)，收羅儲(chǔ)備人才。孟嘗

12、君有三千門客，管吃管住但不一定都用得上，不僅代價(jià)太高，弄不好把人才的心都給傷了。八、武大郎情結(jié)。第一，覺得有才能的人會(huì)把自己的機(jī)會(huì)奪走，是一種威脅。第二，認(rèn)為有才能的人脾氣不好，難管。愛心-對(duì)待公司的員工，要像對(duì)待自己的兄弟姐妹一樣，充滿愛心。真心-只有真心誠(chéng)意的“愛”才會(huì)讓員感到企業(yè)大家庭的溫暖，產(chǎn)生歸 屬感。耐心-要長(zhǎng)期做好人力資本管理工作，都需要我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有極 大的耐心。細(xì)心-看似很小的項(xiàng)人事政策，實(shí)則都與公司發(fā)展的切身利益密切相關(guān)。創(chuàng)新-人力資本管理是一門管理藝術(shù)，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者用創(chuàng)新的思維開 展人力資源管理工作。人力資本管理的“四心與一新”原則企業(yè)人力資本管理的三要素1、必須真

13、正將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資本管理連接起來(lái)；2、必須以系統(tǒng)的全局的眼光來(lái)理解人力資本管理；3、必須以大人力資源模式來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的人力資本管 理。企業(yè)人力資本管理的自我診斷一、制度角度：常見問題表現(xiàn)- 1、搬抄或模仿其他公司的，其缺點(diǎn)是不符合公司實(shí)際情況； 2、由指定的部門或個(gè)人擬草的其缺點(diǎn)起未必形成公司共同的價(jià)值觀； 3、以監(jiān)控、管制、約束等剛性的準(zhǔn)則為主要特征，其缺點(diǎn)是無(wú)激勵(lì)性，無(wú)創(chuàng)新； 4、不具操作性，執(zhí)行力度和平衡度有欠缺?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、以公司發(fā)展的角度為切入點(diǎn)， 起點(diǎn)較高；2、自成系統(tǒng)、相互關(guān)聯(lián)，建立在公司的共同價(jià)值觀上；3、操作性強(qiáng)，剛性與柔性并舉，監(jiān)控與激勵(lì)并重，現(xiàn)狀與發(fā)展相結(jié)合；4、以

14、建立、執(zhí)行、反饋、完善四要素循環(huán)遞進(jìn)為標(biāo)志。企業(yè)人力資本管理的自我診斷二、流程角度：常見問題表現(xiàn)- 1、根據(jù)權(quán)限層層上批，環(huán)節(jié)多、節(jié)奏慢、效率差；2、根據(jù)在理想狀態(tài)中作業(yè)，無(wú)狀況處理；3、時(shí)有時(shí)無(wú)。隨意性大；4、對(duì)結(jié)果沒有必要的保障?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、 注重第一次做對(duì)、“顧客在意”、產(chǎn)生附加值三要素；2、注重狀況處理和務(wù)實(shí)步驟；3、可操作性強(qiáng)，易見效益；4、有創(chuàng)新，符合動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)人力資本管理的自我診斷三、薪資角度：常見問題表現(xiàn)-1、以職務(wù)工資或技能工資以呈金字塔型做成；2、薪酬水準(zhǔn)以亦步亦趨、被動(dòng)反應(yīng)為原則；3、公司的主觀性偏重；4、公司整體發(fā)展與薪資的調(diào)整關(guān)聯(lián)性不大?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、以

15、職能工資為基礎(chǔ)，以技能工資為原則的工資體系；2、注重等級(jí)、薪幅、間距能持續(xù)發(fā)展；3、考慮市場(chǎng)行情和主客觀投入程度；4、注重公平、遞進(jìn)、層次及雙因子因素理論。企業(yè)人力資本管理的自我診斷四、績(jī)效角度：常見問題表現(xiàn)-1、形式豐義、平均主義的色彩； 2、激勵(lì)作用與消極作用井存，起不到績(jī)效評(píng)估能 ；3、長(zhǎng)官意識(shí)、定勢(shì)思維及不透明性； 4、績(jī)效評(píng)估后的促進(jìn)方案執(zhí)行不夠?，F(xiàn)代企業(yè)特征-1、以公正反映員工業(yè)績(jī)及推進(jìn) 公司管理水平提高為目的；2、 糾正個(gè)人偏見、心態(tài)、標(biāo)準(zhǔn)。 傾向等主觀因素以信度與效度為基準(zhǔn)； 3、以公開的溝通、績(jī)效評(píng)估反饋與申辯為方式，提高員工的激勵(lì)性和潛能性；4、以公司的倫理信條，通過績(jī)效評(píng)

16、估體現(xiàn)公司的企業(yè)文化。企業(yè)人力資本管理的自我診斷五、員工流動(dòng)角度：常見問題表現(xiàn)-1、以組織安排與員工無(wú)條件服從為主要特征； 2、官本位和近親繁殖酌色彩較濃； 3、處理不當(dāng)，負(fù)面效應(yīng)較大；4、與實(shí)際情況偏差較大，不易形成共識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)特征-1、以實(shí)際需要和合理搭配為主要特征；2、動(dòng)態(tài)管理和靜態(tài)管理相結(jié)合；3、形戚犬同的價(jià)但觀、成就觀、用人觀和信任度；4、公司前瞻性與員工的生涯規(guī)劃相結(jié)合。企業(yè)人力資本管理的自我診斷六、員工培訓(xùn)角度：常見問題表現(xiàn)- 1、較注重于職稱、紀(jì)律、技能等輸灌為特征；2、給員工于“接受教育”的逆反心態(tài)；3、與薪資等員工切身利益關(guān)聯(lián)性不大，甚至一廂情愿； 4、不注重于培訓(xùn)效果的

17、評(píng)估，培訓(xùn)不具系統(tǒng)性，計(jì)劃性較差。現(xiàn)代企業(yè)特征-1、服從和服務(wù)于公司的整體人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃；2、有組織、有計(jì)劃、有落實(shí)、有考核、有評(píng)估；作為一種長(zhǎng)期的投資行為進(jìn)行操作； 3、與員工的薪資、晉升等切身利益相結(jié)合； 4、以知識(shí)更新、信息傳遞、智慧共享為主要特征；人力資本管理自我診斷核心九問1、公司具有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？2、總經(jīng)理和HR經(jīng)理建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系了嗎？3、公司為員工建立了職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃了嗎？4、公司有員工培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算嗎？5、化了大價(jià)錢，為什么關(guān)鍵人才還是留不?。?、為什么績(jī)效管理搞得越細(xì)，員工心理對(duì)抗越大？7、公司進(jìn)行過系統(tǒng)的職位分析評(píng)估嗎？8、公司有長(zhǎng)效激勵(lì)政策嗎？9、公司需

18、要的人才為什么總是招不進(jìn)來(lái)？第二單元：探討企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖 資源規(guī)劃 績(jī)效管理 人員招募 職務(wù)分析 薪資福利 培訓(xùn)發(fā)展企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的價(jià)值:提高企業(yè)人力資源的利用率使企業(yè)員工個(gè)人行為和組織整體目標(biāo)一致降低人才的招聘成本有利于人力資源信息系統(tǒng)的建立與應(yīng)用 充分利用勞動(dòng)力市場(chǎng)資源協(xié)調(diào)人力資源的政策和中、短期計(jì)劃企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的程序分析企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)人力資源的需求制訂人力資源開發(fā)管理步驟評(píng)估、調(diào)整人力資源規(guī)劃企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的原則:目標(biāo)性-服

19、從企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高系統(tǒng)性-符合企業(yè)戰(zhàn)略大系統(tǒng)、本身具有子系統(tǒng)適應(yīng)性-適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則協(xié)調(diào)性-整體與局部、當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、需要和可能 數(shù)量和質(zhì)量、速度和效益科學(xué)性-以人力資源客觀預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的 內(nèi)容:總體規(guī)劃-總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟、 總預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃-人員補(bǔ)充計(jì)劃、薪酬計(jì)劃、福利 計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、接班人計(jì)劃、 勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)職務(wù)分析的作用讓員工了解工作性質(zhì)明確職責(zé)和權(quán)利確定人員編制與組織機(jī)構(gòu)協(xié)助招聘和選拔幫助新員工進(jìn)入職業(yè)角色提供工作評(píng)估依據(jù)提供薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)提供有關(guān)培訓(xùn)與管理發(fā)展的資料案例 工作職責(zé)分歧 總務(wù)科餐

20、廳為改善員工伙食，計(jì)劃申購(gòu)一臺(tái)電烤箱，將請(qǐng)購(gòu)單交給了工程部。工程部采購(gòu)員認(rèn)為自己的崗位責(zé)任是負(fù)責(zé)采購(gòu)與生產(chǎn)、基建相關(guān)的機(jī)器設(shè)備和另配件，于是將請(qǐng)購(gòu)單轉(zhuǎn)到了物控部。物控部采購(gòu)員認(rèn)為自己的崗位責(zé)任是負(fù)責(zé)采購(gòu)與生產(chǎn)相關(guān)的生產(chǎn)、包裝原料，又認(rèn)為餐廳自己有采購(gòu)員，于是又把請(qǐng)購(gòu)單轉(zhuǎn)回到總務(wù)科。餐廳采購(gòu)員認(rèn)為自己的崗位責(zé)任明確寫明是負(fù)責(zé)主副食品和餐廳低值易耗品，自己又不懂電器，無(wú)法完成這個(gè)采購(gòu)任務(wù)。時(shí)間過去了一個(gè)多月，請(qǐng)購(gòu)單兜了一大圈又回到了原處，這是誰(shuí)的責(zé)任呢？ 問題：你認(rèn)為為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題？ 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)職務(wù)信息的初步調(diào)查工作現(xiàn)場(chǎng)考察訪談信息的綜合處理職位說(shuō)明書的檢驗(yàn)職位說(shuō)明書的定稿

21、職位分析的程序職務(wù)說(shuō)明書與傳統(tǒng)崗位職責(zé)的區(qū)別 職務(wù)說(shuō)明書 傳統(tǒng)崗位職責(zé)是對(duì)職務(wù)的全息、立體的描述 * 是對(duì)崗位的平面、簡(jiǎn)略的陳述對(duì)任職條件有明確具體的要求 * 一般沒有任職條件的要求反應(yīng)職務(wù)在機(jī)構(gòu)中的縱橫關(guān)系 * 只是孤立的職責(zé)反映具有知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的時(shí)代特征 * 一般的應(yīng)知應(yīng)會(huì)要求與職務(wù)分類、工資定級(jí)有關(guān)聯(lián) * 與工資等級(jí)無(wú)直接關(guān)聯(lián)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng) 明確分出職位的級(jí)別 確定公平工資等級(jí)的根據(jù) 了解職位的相互關(guān)系 確切地設(shè)計(jì)職位名稱 與市場(chǎng)接軌成為可能 編制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)職位評(píng)估的用途企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng) 職位評(píng)估的方法排級(jí)法 套級(jí)法評(píng)分法 因素比較法因素評(píng)估描述 因素 1

22、知識(shí)結(jié)構(gòu)1、 理解非專業(yè)化的簡(jiǎn)單指示，手工檢查、簡(jiǎn)單操作機(jī)器。 2、 理解用簡(jiǎn)明術(shù)語(yǔ)表達(dá)的簡(jiǎn)單指示，有操作設(shè)備、輸入信息能力。 3、 理解一般資料、商業(yè)信件，具備常規(guī)保養(yǎng)知識(shí)和整、小數(shù)計(jì)算能力。 4、 理解專業(yè)技術(shù)資料，有設(shè)備安裝調(diào)試和較強(qiáng)語(yǔ)言、文字、復(fù)數(shù)計(jì)算能力 5、 理解應(yīng)用專業(yè)系統(tǒng)知識(shí)和科學(xué)計(jì)數(shù)法，掌握復(fù)雜的設(shè)備操作知識(shí)。 6、 掌握設(shè)計(jì)建立專業(yè)操作系統(tǒng)的足夠知識(shí)。 7、 具有碩士程度專業(yè)知識(shí)的應(yīng)用能力。 8、 要求專業(yè)領(lǐng)域有創(chuàng)造力的專家所具有的知識(shí)博士。 9、 具備二個(gè)領(lǐng)域博士程度或高級(jí)研究人員的知識(shí)。 10、知識(shí)層次為世界級(jí)科學(xué)家，工業(yè)和學(xué)術(shù)界的權(quán)威人士。 案例 ：行使職位說(shuō)明書的實(shí)

23、際情況 在某公司，并非每位經(jīng)理都完全依照職位說(shuō)明書來(lái)履行其職責(zé)，上級(jí)或許會(huì)根據(jù)經(jīng)理們身特殊才能及過去的工作表現(xiàn)而派予不同的工作任務(wù)。凡曾工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，極有可能接收額外之職權(quán)，反之，一旦工作表現(xiàn)差者則時(shí)常受解權(quán)之待遇。因工作效率不高而失權(quán)的經(jīng)理往往承受比解職還更大的難堪。 基于此事實(shí)，某主管可能執(zhí)行并不符其傳統(tǒng)職稱所涵蓋的職責(zé)。譬如，一位人事經(jīng)理承認(rèn)他花極少的時(shí)間來(lái)處理人事行政的工作，而將可觀的時(shí)間用在聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商和處理送貨方面的問題。 因此，公司經(jīng)常發(fā)生的情況是，工作說(shuō)明書并不決定該經(jīng)理可能承接的任務(wù)性質(zhì)。 問題：你認(rèn)為這種管理現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)？員工招聘錄用程序： 1、部門 2

24、、經(jīng)總 3、人事 4、篩選 5、測(cè)試 6、健康提出招聘 經(jīng)理批準(zhǔn) 部聯(lián)系招 應(yīng)聘來(lái)函 面試 檢查計(jì)劃 聘廣告 7、背景 8、錄用 9、發(fā)出 10、報(bào)到 調(diào)查 最后批準(zhǔn) 錄取通知 培訓(xùn)、簽 勞動(dòng)合同 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)案例： 李小姐是美術(shù)?？茖W(xué)校中專應(yīng)屆畢業(yè)生，通過熟人推薦應(yīng)聘上海某制藥公司業(yè)務(wù)代表，在決定是否錄用時(shí)該公司人事部門與業(yè)務(wù)部門發(fā)生了爭(zhēng)議： 業(yè)務(wù)部門認(rèn)為李小姐是優(yōu)秀畢業(yè)生，有學(xué)校提供的推薦信，各門課程成績(jī)都在90分以上，推薦人反映李小姐人品也不錯(cuò)，而且通過面試，感覺公關(guān)、說(shuō)服能力較強(qiáng)，決定作為第一人選錄用。 人事部門認(rèn)為代表業(yè)務(wù)這個(gè)崗位以前的要求一直是大專以上學(xué)歷，而且須有

25、一年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在李小姐明顯不符合這個(gè)要求，主要是因?yàn)橛惺烊送扑]，業(yè)務(wù)部門降低了用人標(biāo)準(zhǔn)，因此堅(jiān)持不同意錄用，另行向社會(huì)公開招聘。 問題：1、 人事部與業(yè)務(wù)部門為什么會(huì)發(fā)生爭(zhēng)議？ 2、 李小姐該不該錄用？ 王先生于今年一月十日應(yīng)聘上海有限公司北京地區(qū)銷售代表，通過公司人事部門和銷售業(yè)務(wù)部共同面試，認(rèn)為專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力都比較優(yōu)秀，確定為第一候選人。人事部按錄用程序進(jìn)行完畢背景調(diào)查和健康檢查后，發(fā)出書面通知，請(qǐng)王先生于一月二十四日到北京辦處報(bào)到。 到二月三日發(fā)放工資后，人事部當(dāng)天收到北京辦事處銷售經(jīng)理的緊急工作聯(lián)系傳真，稱：由于當(dāng)?shù)劁N售業(yè)務(wù)急需，通過電話請(qǐng)示公司全國(guó)銷售總監(jiān)，獲得批準(zhǔn)，于一

26、月十二日通知王先生到海南參加了營(yíng)銷全國(guó)培訓(xùn)會(huì)議，會(huì)議結(jié)束后，直接上班跑業(yè)務(wù)。因此要求補(bǔ)發(fā)王先生的一月十二日至二十三日的工資，并且追認(rèn)試用期從一月十二日開始。 問題： 王先生的工資該不該補(bǔ)發(fā)？案例-王先生的工資該不該補(bǔ)發(fā)？企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)如何面試高級(jí)管理人員行為描述法特征：可見的是一件事情具體的有地點(diǎn)、時(shí)間、人實(shí)在的具有客觀性、真實(shí)性過去的已經(jīng)發(fā)生了* 本性忠實(shí)，有才有見識(shí)者為上。* 才雖不高，忠實(shí)而有節(jié)操者次之。* 有才而無(wú)法信任，但可利用其才者又其次。* 心存觀望，見風(fēng)轉(zhuǎn)舵，必不可用.用人之道 北宋名臣 劉贄：1、問之以言，以觀其辭； 2、窮之以辭，以觀其變；3、與之以諜，以觀其

27、誠(chéng)； 4、錄之以案，以觀其信；5、使之以財(cái)，以觀其廉； 6、試之以色，以觀其貞；7、告之以難，以觀其勇； 8、醉之以酒，以觀其態(tài)。 姜太公選才的行為觀察法企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)管理培訓(xùn)規(guī)劃的新視角 從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度看管理培訓(xùn)，依照員工職業(yè)生涯不同時(shí)期的特點(diǎn)，結(jié)合相應(yīng)時(shí)期所面臨的廣義問題及特定的任務(wù)制定員工的總體培訓(xùn)規(guī)劃。 職業(yè)生涯的不同時(shí)期與培訓(xùn)主導(dǎo)（一）進(jìn)入工作世界的階段求職培訓(xùn)（二）基礎(chǔ)培訓(xùn)的階段新員工培訓(xùn)（三）早期職業(yè)的正式成員資格基本技能培訓(xùn)（四）正式成員資格職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)（五）職業(yè)中期危機(jī)綜合能力提升培訓(xùn)（六）非領(lǐng)導(dǎo)角色的職業(yè)后期新觀念、思維培訓(xùn)（七）領(lǐng)導(dǎo)角色的職業(yè)后

28、期領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新培訓(xùn)（八）衰退和離職心理轉(zhuǎn)換培訓(xùn)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)實(shí)效培訓(xùn)循環(huán)需求分析組織實(shí)施內(nèi)容設(shè)計(jì)效果評(píng)估企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)學(xué)習(xí)型組織的特征把持續(xù)培訓(xùn)作為工作的一部分把培訓(xùn)的對(duì)象擴(kuò)展到每一個(gè)員工把培訓(xùn)作為提高員工績(jī)效的重要措施把培訓(xùn)的重企業(yè)文化建設(shè)的必要途徑點(diǎn)放在提高員工的創(chuàng)新能力上把培訓(xùn)作為企業(yè)文化建設(shè)的必要途徑績(jī)效評(píng)估的定義：是將員工的工作實(shí)績(jī)與公司的發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系的管理模式。是公司對(duì)員工在一定階段中工作表現(xiàn)的全面評(píng)估。它有一套科學(xué)、公正的方法 來(lái)激勵(lì)員工的發(fā)展。企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的價(jià)值：洞悉當(dāng)前的工作績(jī)效和員工的激勵(lì)狀況

29、。為新的工作思路和改進(jìn)方法的產(chǎn)生創(chuàng)造機(jī)會(huì)。使員工感覺到自己的工作受到上級(jí) 的關(guān)注和認(rèn)可。為獎(jiǎng)勵(lì)提供了比較客觀公正的依據(jù)。有利于指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)和制定。企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的基本模式： 確立目標(biāo) 與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完成評(píng)估 觀察日常 與意見反饋 工作表現(xiàn) 提供及時(shí) 的反饋情況企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)一套有效的評(píng)估體系應(yīng)包含的要素：簡(jiǎn)明且靈活領(lǐng)導(dǎo)層的重視與支持使員工個(gè)人的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相聯(lián)系有效的監(jiān)督和持續(xù)性有控制和平衡機(jī)制企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)反饋面談績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié)1、詳細(xì)閱讀“績(jī)效評(píng)估表”，準(zhǔn)備一份面談要點(diǎn)提綱；2、選擇一處不受干擾的談話地點(diǎn)，提前通知面談對(duì)象；

30、3、重點(diǎn)是工作表現(xiàn)與結(jié)果，而不對(duì)性格評(píng)頭論足；4、具體地肯定優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)，指出需要改進(jìn)之外；5、留有時(shí)間讓對(duì)方表述和申辯；6、熟練運(yùn)用聆聽和指導(dǎo)技巧；7、商定下次討論發(fā)展計(jì)劃的具體時(shí)間。 (YS) 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)新的績(jī)效管理過程 由原來(lái)的判斷過去表現(xiàn)單向評(píng)估被動(dòng)式的參與嚴(yán)格死板的系統(tǒng)一種標(biāo)準(zhǔn)格式變成現(xiàn)在的及時(shí)指導(dǎo)并注重將來(lái)的行為伙伴關(guān)系和不斷對(duì)話對(duì)自己績(jī)效負(fù)責(zé)靈活的持續(xù)的過程自行選定格式薪資設(shè)計(jì)理念比較： 傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念 現(xiàn)代的薪資設(shè)計(jì)理念 根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定 根據(jù)人才市場(chǎng)價(jià)格決定工資水平 員工工資水平論資排輩，以年功為主 以能力為主，以職位定工資絕對(duì)公平，全部公開 相對(duì)公平

31、，薪資實(shí)行保密高度集中管理 統(tǒng)一政策，分級(jí)管理主要以學(xué)歷和資歷作為制定 以科學(xué)的職位評(píng)估作為制定 工資等級(jí)的依據(jù) 工資等級(jí)的依據(jù) 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)案例分析 偉業(yè)實(shí)業(yè)有限公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很好，但面臨重要管理技術(shù)崗位頻繁跳槽的情況。于是，總經(jīng)理在去年九月決定進(jìn)行工資改革。把管理技術(shù)崗位的月薪制改為年薪制，并親自制定了工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，平均年收入增加40%，其中30%在年底與績(jī)效掛鉤考核發(fā)放。 但接下來(lái)的情形是：1、關(guān)鍵人才還是不斷流失；2、員工士氣沒有明顯提高；3、年底的30%由于沒有配套方案，基本作了平均發(fā)放。 試分析這次工調(diào)失敗的原由。薪酬制度的基本特性 *公平性 *競(jìng)爭(zhēng)性 *激勵(lì)性 *經(jīng)

32、濟(jì)性 *合法性企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)案例 ： 如何確定業(yè)務(wù)經(jīng)理的工資 某制藥公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理跳槽了，為了不影響銷售目標(biāo)，急聘了一位業(yè)務(wù)經(jīng)理。他各方面條件很優(yōu)秀，但是在工資談判時(shí)發(fā)生了僵局：應(yīng)聘者要求底薪5000元，高出原任1500元。 問題：1、是否給予應(yīng)聘者要求薪資？ 2、如給予，如何平衡內(nèi)部工資關(guān)系？薪酬結(jié)構(gòu) A.固定薪 B.可變薪酬 C.間接薪酬工資由職務(wù)確定 獎(jiǎng)金由績(jī)效確定 福利由政策確定要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效 有效有計(jì)劃工作職位的重要性體 控制成本 激勵(lì)性工作技能的重要性體現(xiàn) 提高生產(chǎn)效率 吸引人才勞動(dòng)力固定程度（公司） 靈活性歸屬與保障（員工）企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)薪酬設(shè)

33、計(jì)程序 工作 職位 市場(chǎng) 等級(jí) 制定 預(yù)算 分析 評(píng)估 調(diào)查 設(shè)計(jì) 政策 決算 企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)2005年應(yīng)屆畢業(yè)生平均月薪預(yù)測(cè)學(xué)歷 平均月薪 最低月薪 最高月薪博士 4,000 2,800 9,000碩士 3,000 1,550 7,800本科 2,300 1,200 4,900大專 1,800 1000 3,400中專 1,400 780 2,300員工福利政策介紹（國(guó)家規(guī)定以外部分）住房津貼，工資的15%30%，工作滿三年以后享用。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，通過商業(yè)保險(xiǎn)公司投保，退休后領(lǐng)取，員工離職根據(jù)服務(wù)年限按比例帶走。股票計(jì)劃，中高級(jí)管理人員保留政策。年度帶薪休假。小病醫(yī)療保險(xiǎn)，公司

34、承擔(dān)80%90%，個(gè)人承擔(dān)20%10%。免費(fèi)工作午餐。企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)如何建立人力資源管理系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)的變化趨勢(shì)固定工資比率下降可變工資比率上升/（如何促進(jìn)生產(chǎn)率的提高？）吸引與保留薪酬的多元化（房貼、車貼、股票等等）非金錢報(bào)酬的延引（培訓(xùn)、假期、名譽(yù)等等） 未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新將對(duì)薪酬系統(tǒng)重新定義現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理三維立體模試 由企業(yè)高層負(fù)責(zé)HRM的戰(zhàn)略規(guī)劃。第一維第二維第三維一線經(jīng)理主要負(fù)責(zé)HRM的具體實(shí)施人力資源部門負(fù)責(zé)HRM核心業(yè)務(wù)企業(yè)老板與HR經(jīng)理建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 未來(lái)的人力資源管理是種戰(zhàn)略型人力資源管理謹(jǐn)慎選擇 長(zhǎng)期合作用人不疑 充分授權(quán)企業(yè)老板與HR經(jīng)理建立戰(zhàn)略伙伴

35、關(guān)系未來(lái)戰(zhàn)略型人力資源管理者的角色定位 一個(gè)精明的生意人； 一個(gè)優(yōu)秀的人際關(guān)系專家； 一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)汁者； 一個(gè)卓越的心理專家； 一個(gè)見多識(shí)廣的博學(xué)專家。人力資本管理的發(fā)展趨勢(shì)柔性管理企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難以預(yù)測(cè)的情況下，快速反應(yīng)，不斷重組其人力和技術(shù)資源獲尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的管理模式；柔性管理就是以高素質(zhì)員工為核心的現(xiàn)代人力資源的管理模式；柔性管理以企業(yè)內(nèi)部組織的柔性化和企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為組織特征。第三單元：人力資本管理的經(jīng)典案例分享2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之一I BM：培養(yǎng)“將軍”的地方 不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長(zhǎng)為元帥提供幫助的軍隊(duì)才是好軍隊(duì)。IB

36、M 就是這樣一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方。 IBM通過“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”確認(rèn)每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來(lái)3-5年的接班人，并從人才生命周期出發(fā)，有針對(duì)性地制定培養(yǎng)計(jì)劃。 IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。 IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系構(gòu)架。持續(xù)發(fā)展輸送源預(yù)案不斷的后備軍。2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之二愛立信：永遠(yuǎn)允滿“新鮮皿液” 支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，水平，對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈產(chǎn)生積極的影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值

37、，成為企業(yè)業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型。 建立和保證優(yōu)秀的培訓(xùn)體系能直接增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標(biāo)即是：在需要的時(shí)間和需要領(lǐng)域里擁有所需要的能力。2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之三奧的斯：“投資”員工的未來(lái) 奧的斯從2003年開始校園招聘，新招聘大學(xué)生的人數(shù)以每年100的速度增長(zhǎng)，僅2005年新入職的大學(xué)生就達(dá)到400余人。 奧的斯的新員工培訓(xùn)分為如下幾個(gè)步驟： 首先，匯聚到天津總部全國(guó)培訓(xùn)中心參加為期兩周的入職培訓(xùn)： 入職培訓(xùn)結(jié)束后，這些意氣風(fēng)發(fā)的新人被輸送到集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)和職能部門；培訓(xùn)中心通過每月編輯的電子培訓(xùn)刊物,不斷向他們傳遞工作方

38、法和自我激勵(lì)與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學(xué)生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換；對(duì)他們的工作技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行緊密地跟蹤與評(píng)估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。 2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之四明基：留住員工的“大腦” 明基集團(tuán)通過自身知識(shí)管理樂統(tǒng)中的三個(gè)階段，讓知識(shí)管理成為企業(yè)文化的一部分，從而達(dá)到留住員工大腦的知識(shí)管理目標(biāo)。 第一階段：塑造競(jìng)賽中學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 第二階段：讓上知識(shí)管理系統(tǒng)成為習(xí)慣 第三階段：實(shí)現(xiàn)人和腦袋分開管理2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之五歐萊雅：全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽 一項(xiàng)始干2001年的全球規(guī)模最大的在線商業(yè)策略競(jìng)賽，也是世界上唯

39、一一項(xiàng)面向全球大學(xué)生的商業(yè)策略競(jìng)賽，吸引眾多國(guó)內(nèi)外商學(xué)院及大學(xué)生們的積極參與。 2003年，歐萊雅通過比賽，面試了167位優(yōu)秀的參賽者最后 有40位被招至麾下，其中71為男性。通過前三年來(lái)的比賽，已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之六 TCL：國(guó)際化培訓(xùn)保障人才補(bǔ)給 TCL集團(tuán)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施受到了人才瓶頸制約，國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)旋缺乏國(guó)際化管理人才和技術(shù)入才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營(yíng)模式需要彼比適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。作為中國(guó)企業(yè)試水國(guó)際化的典型代表，TCL摸索了一套培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)理人的培訓(xùn)課程，有力地保證了TCL國(guó)際化當(dāng)中的入才補(bǔ)

40、給。2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之七海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 為破除“大企業(yè)病”，海爾實(shí)現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是SBU(小型業(yè)務(wù)單元）。每個(gè)海爾人都直接感受到來(lái)自一線市場(chǎng)的壓力。把每個(gè)人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，使每一個(gè)人都成為SBU，自主經(jīng)營(yíng)、各負(fù)其費(fèi)的企業(yè)老扳。 在海爾SBU戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團(tuán)為每個(gè)SBU設(shè)計(jì)了一張財(cái)務(wù)報(bào)表-SBU損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個(gè)人每天的投入、資源占用及最終產(chǎn)出信息。該表極大地調(diào)動(dòng)全員當(dāng)家理財(cái)和經(jīng)營(yíng)自我的積極性和主動(dòng)性，體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)涵，取得了明顯的效果。2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之八聯(lián)想：決不讓高績(jī)效者吃虧 聯(lián)想通過對(duì)直接銷售采取

41、更高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)的考評(píng)方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績(jī)效者吃虧”，大大激發(fā)了銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向下的銷售激勵(lì)與績(jī)效考核改革方案。新方案取得了良好的效果，員工認(rèn)可率到達(dá)84%。 2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之九萬(wàn)科：平衡計(jì)分卡 BSC強(qiáng)調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長(zhǎng)期利益均衡， 這一思想與萬(wàn)科的企業(yè)宗旨和價(jià)值”觀密切吻合。萬(wàn)科通過兩年的時(shí)間的來(lái)培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入BSC理論，這種探索讓萬(wàn)科實(shí)實(shí)在在的獲得了經(jīng)營(yíng)管理能力的提升。2005年人力資本管理實(shí)踐十佳案例之十新希望集團(tuán)：平衡激勵(lì)法 新希望集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)是以平

42、衡記分卡為指導(dǎo)，設(shè)計(jì)一套以年度獎(jiǎng)勵(lì)與考核相結(jié)合的激勵(lì)方案，這套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，是資產(chǎn)保值增值，又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常工作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。案例1-麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉 麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國(guó)社會(huì)最有影響的企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)期面臨嚴(yán)重虧損，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣于躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)奇招，將所有經(jīng)理

43、的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動(dòng)管理”，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。 案例2-肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店 美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司怎么相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分別鑒定，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之膛目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。 這些“特殊

44、顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。案例3惠普公司：敞開式辦公室 美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深人基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的“敞開式”大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘無(wú)束和合作的氣氛。案例4日本太陽(yáng)工業(yè)公司：會(huì)議成本分析制度 日本太陽(yáng)工業(yè)公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析本制度。 每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在白

45、板上。 成本的算法是：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍X 2 X開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間。平均工資乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；“2”是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍計(jì)算。參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會(huì)態(tài)度就慎重，會(huì)議效果也十分明顯。案例5比奇公司：“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議” 為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國(guó)比奇飛機(jī)公司從80年代中期以來(lái)，建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議 制度。 當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。 如果小組認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)訓(xùn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)

46、審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。 案例6-德國(guó)MBB：靈活上下班制度 在德國(guó)主要航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來(lái)該公司實(shí)行的是靈活上下班制度。公司只考核職工的勞動(dòng)成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了機(jī)動(dòng)，職工不僅免交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作

47、熱情。同時(shí)，企業(yè)也受益。案例7韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社：“一日廠長(zhǎng)制” 韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)改進(jìn)自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后，工廠的向心力增強(qiáng)，工廠的管理成效顯著，第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。案例8法國(guó)斯太利公司：“員工自我管理” 該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩個(gè)組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)

48、，召集討論會(huì)和作記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求。 小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)成員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠案例9海爾員工的“三E卡” 所謂“三E卡”就是每個(gè)人、每天、每件事，即英文“everyone、everyday、everything”。每個(gè)員工干完了當(dāng)天的工作后，必須填寫這張卡片，填寫完之后，他的收人就跟這個(gè)卡片直接掛鉤。這張日清卡，把整個(gè)公司的大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上。比方說(shuō)制造冰箱共有156道二序，545個(gè)責(zé)任區(qū)，這些都落實(shí)到每個(gè)人頭上。企業(yè)的冰箱倉(cāng)庫(kù)拱有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有一個(gè)責(zé)任人，這就使整個(gè)質(zhì)量能夠得到優(yōu)質(zhì)的保證。案

49、例10聯(lián)想集團(tuán)的“賽馬而不相馬” 在科技知識(shí)分子高密集的聯(lián)想，人才的管理極為艱難。聯(lián)想采取的辦法是大門永遠(yuǎn)敞開，賽馬而不相馬。聯(lián)想集團(tuán)始終堅(jiān)持對(duì)人力資源、智力資源的充分開發(fā)和利用，使這個(gè)靠集資20萬(wàn)元的小公司在2004年銷售額就超過了400億元，穩(wěn)居中國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)的“龍頭老大”地位。 理想人說(shuō)：人才是利潤(rùn)最高的商品。能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)最終是大贏家。從現(xiàn)在開始，世界的競(jìng)爭(zhēng)是資源的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)。”優(yōu)秀人才為什么離開公司？對(duì)薪資待遇不能滿意對(duì)所承擔(dān)的工作缺乏興趣 對(duì)管理方式不滿 對(duì)公司的目標(biāo)、文化缺乏認(rèn)同缺乏個(gè)人成就感缺乏安全感缺乏成長(zhǎng)空間對(duì)直接管理者不滿 (選擇) 如何留住知識(shí)型人才1、尊

50、重創(chuàng)意 對(duì)知識(shí)工作者而言，高薪職位只是前來(lái)投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是最大的成就感。如果因?yàn)槔砟畈缓停鞴芊駴Q創(chuàng)意；或是必須層層上報(bào)，等待批示，知識(shí)工作者往往不會(huì)像傳統(tǒng)員工那樣默默守侯時(shí)機(jī)來(lái)臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。如何留住知識(shí)型人才2、指點(diǎn)謎津 知識(shí)工作者，尤其是初出茅廬的人，雖然有創(chuàng)意和最新技術(shù)，但畢竟對(duì)職業(yè)生活了解有限，這時(shí)公司內(nèi)部如果能有資深同仁主動(dòng)指點(diǎn)迷津，幫助調(diào)適工作壓力，那這些“身懷絕技”的知識(shí)工作者自然會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生向心力。如何留住知識(shí)型人才3、訓(xùn)練代替無(wú)效考核 企業(yè)傳統(tǒng)的做法是靠考核業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)判員工的表現(xiàn)，而考核業(yè)績(jī)必須依賴周全的制度，才能讓員工心服口服。不過在現(xiàn)代企業(yè)，

51、即便是翻新再快的考核制度，也都因知識(shí)工作者行事無(wú)常規(guī)可循，很難公平地裁定他們的工作業(yè)績(jī)。 所以R.Kanter教授就提出，今天的企業(yè)應(yīng)該“靠訓(xùn)練建立信任，用信任取代無(wú)效考核”。如何留住知識(shí)型人才 4、彈性管理 彈性管理知識(shí)工作者已經(jīng)勢(shì)不可免。正如美國(guó)體壇教練們練常講的一句話：“我不用同一種方式待人，但會(huì)公平對(duì)待每一個(gè)人?！?如何留住知識(shí)型人才5、關(guān)心健康 能夠主動(dòng)關(guān)懷知識(shí)工作者健康的公司，自然也就是知識(shí)工作者優(yōu)先效勞的對(duì)象。 目前國(guó)內(nèi)有一些有遠(yuǎn)見的公司，為了提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，有系統(tǒng)地組織單位員工在休息日到青山綠水前充電”，而不是在電腦前繼續(xù)“耗電”。 留住人才十六招第一招：招聘合適的員工

52、第二招：招人不如留人 第三招：讓每一個(gè)人都有事可干 第四招：讓員工做老板等五招：培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣 第六招：培訓(xùn)最好的禮物第七招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn) 第八招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”第九招：用“優(yōu)先購(gòu)股權(quán)證明我愛你 第十招：建立職業(yè)年金計(jì)劃第十一招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng) 第十二招：忠誠(chéng)靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)第十三招：建立合理化建議制度 第十四招：沒有許諾的終生雇傭第十五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化 第十六招：為離去的人系黃手帕第四單元：介紹企業(yè)人力資源管理的新型工具-BSC與LIFO平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人 1992年羅伯特R卡普蘭與大衛(wèi)P諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了題為“平衡計(jì)分卡：良好的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)體系”的文章

53、，首次提出了“平衡計(jì)分卡”（Thebalancedscorecard）的概念。 平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 財(cái)務(wù)角度 我們?cè)鯓?滿足股東內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 我們必須 擅長(zhǎng)什么顧客角度 顧客怎樣 看我們創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度 我們能否 持續(xù)增長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的理念1、 以財(cái)務(wù)為核心的思想 以財(cái)務(wù)為核心，就是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程中，要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。平衡計(jì)分卡的理念2、 以顧客為核心的思想 以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德德魯克，1990）的思路。因?yàn)槠髽I(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決

54、于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費(fèi)資源。平衡計(jì)分卡的理念3、 以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心的思想通常說(shuō)來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：（1）革新過程（2）營(yíng)運(yùn)過程（3）售后服務(wù)過程 企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 平衡計(jì)分卡的理念4、以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心的思想 平衡計(jì)分法中的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和

55、組織文化作為決定因素，主要衡量指標(biāo): 員工保持率 員工生產(chǎn)力 員工滿意度的增長(zhǎng)案例分析-1、背景 A家電公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是家電制造和銷售，去年的銷售額為 5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%，即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。 為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新

56、的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。案例分析-1、背景重要職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：銷售副總裁 遞增銷售額25%生產(chǎn)副總裁 質(zhì)量和產(chǎn)量財(cái)務(wù)兼行政副總裁 縮短應(yīng)收賬款30天案例分析-2、結(jié)果1 眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來(lái)，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。案例分析-2、結(jié)果2 相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得

57、非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。案例分析-2、結(jié)果3 公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。原來(lái)的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利

58、，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI。 案例分析-3、分析1 不難看出，A家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門有可能無(wú)法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷售額增加25%，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90%。案例分析-3、分析2 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，

59、而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各位副總裁的做法無(wú)可厚非，真正出問題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。 案例分析-3、分析3 雖說(shuō)從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了解，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無(wú)形中加大

60、了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。平衡計(jì)分卡的適用條件面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知。以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。 適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。成本管理水平較高的企業(yè)。 平衡計(jì)分卡的作用 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 （1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立