合理化改善培訓

1、合理化改善培訓第1頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二目錄合理化改善活動的闡述怎樣發(fā)現改善的目標合理化改善在Q D C 方面的體現合理化改善活動的具體實施步驟合理化改善活動管理規(guī)程與獎勵制度的簡介第2頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述什么是合理化？什么是改善、為什么要改善、怎樣改善？合理化改善與QCC、提案改善的關系如何？第3頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述什么是合理化 定義：將Q、D、C、S、M各種不合理、不均一、浪費的項目改善為合理的措施，其中以進行JIT的7大浪費進行改善，進而改善生

2、產活動中的16大損失。第4頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：1 廢品量最低。JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。2 庫存量最低。JIT認為，庫存是生產系統(tǒng)設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。3 準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4 生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。5 減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配

3、件運送量減少，搬運次數減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。6 機器損壞低。7 批量小 。第5頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述 JIT：準時生產方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的本來含義。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。 第6頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合

4、理化改善活動的闡述什么是改善 ？ 所謂改善就是要將現在不好的 狀態(tài)做意識性的修改以得到更好的狀態(tài)，即將現有的人、料件、設備與方法改善至更佳的狀態(tài)。具體來說，就是將現有的問題、不良點與多余、浪費、不合理等問題改善至較好的狀態(tài)或目前所能想到的最好狀態(tài)的活動，至于無意中就變好了，或在有異常時并未采取任何措施但最后又恢復正常的，都不算改善活動。第7頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述什么是改善？ 它是針對4M（Man Machine Material Method）的實踐，在參考了Output的目標后，將其輸入改善活動中，再加強進行4M的改善，形成改善的循環(huán)，而

5、控制改善活動的工具是方針管理。 改 善 ( KAIZEN)人設備材料方法4M 方針管理 （Policy Management） Control品質成本交期安全士氣目標的達成第8頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述為什么要改善 ？ 現今我們正處于嚴厲的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)為了在這樣的環(huán)境中求得生存，勢必要更積極、更活潑的來推動改善活動，以營造一個充滿生機活力的企業(yè)環(huán)境。 第9頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述企業(yè)文化是當今企業(yè)管理的最新形式，是企業(yè)所創(chuàng)造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和，它 為現代企業(yè)管理的發(fā)展

6、提供了新理論依據。企業(yè)文化建設強調以人為本。改善活動最終目的是提高 人的素質，改善的宗旨是調動人的積極性，充分發(fā)揮人的無限潛能，創(chuàng)造尊重人，充滿生氣和活力 的工作環(huán)境；有助于改善和提高企業(yè)體質。由此可見，改善活動與企業(yè)文化建設是密不可分的，都 具有豐富內涵的人本特征，與現代經營的戰(zhàn)略思想“人的管理”是不謀而合的。 一個企業(yè)的成功與否關鍵是企業(yè)職工創(chuàng)造性的發(fā)揮，一個良好的企業(yè)文化氛圍對于發(fā)揮企業(yè)職 工的創(chuàng)造性和積極性是非常重要的。企業(yè)文化代表了一種企業(yè)精神，是企業(yè)具有活力的能動源。企 業(yè)職工的積極性和創(chuàng)造性，作為現代企業(yè)文化的內涵之一，其高低很大程度決定了企業(yè)是否具有活 力，具有旺盛的生命力。通

7、過改善活動成果的取得，從而實現廣大改善成員的自我價值，激發(fā)了 廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，對推動企業(yè)文化起到積極作用。 企業(yè)形象是企業(yè)的生命，一個企業(yè)的良好形象，對外是一種無形的資產，對內則是凝聚力的重 要源。廣泛開展改善活動，發(fā)揚改善活動以誠信和諧，創(chuàng)新進取的精神，增強改善成員的凝聚力， 樹立良好的企業(yè)形象，就可以為企業(yè)文化建設打下堅實的基礎。 企業(yè)文化注重培養(yǎng)職工的誠信和諧、團結協作、創(chuàng)新進取的精神，職工的質量意識、問題意識、 改進意識和為用戶服務意識是良好企業(yè)文化的體現。而改善活動的廣泛、深入、有效都有賴于 改善成員的質量意識、問題意識、改進意識和為用戶服務意識。因此，建設良好的企業(yè)文化，

8、把 改善活動融合在企業(yè)文化中，作為企業(yè)文化的重要組成部分，QC活動才會更有效、更廣泛地開展。 據有關實驗證明，有效地開展改善活動，是企業(yè)各級領導充分調動職工積極性、辦好企業(yè)的表 現之一，是企業(yè)職工參與經營管理的一種有效形式。因此，把企業(yè)文化建設與開展改善活動有機的 結合起來，就會相得益彰了，從而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展。第10頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述怎樣進行改善活動？ 日常的改善活動大致有兩天的改善，即小改善和一周的改善之分，但無論哪種改善我們都必須遵循以下的步驟：1.進行改善前的說明 召集相關人員（科長、領班、班長），對其說明改善的主旨

9、、步驟和做法。（首次要召集盡可能多的人） 讓他們充分了解改善的主旨。（進行質問，并追蹤確認有疑問的地方）2.決定參加成員（事前決定Leader 小組Leader）3.選定某個工序作為改善對象。 首次展開改善時，要挑選有把握能收到極大成效的工序最好4.決定主題5.決定改善的活動計劃6.進行現狀調查同時決定責任分擔 調查內容 調查作業(yè)速度 分析步行路徑 分析作業(yè)要素7.將現狀調查結果進行匯整（調查作業(yè)速度、分析步行路徑、分析作業(yè)要 素等結果）第11頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述8.將問題點過濾出 針對調查作業(yè)速度、分析步行路徑、分析作業(yè)要素等 各項問題

10、的所在，盡可能的讓大家提出 （盡可能讓多數人發(fā)言），將問題整理后， 寫在壁報或黑板上，讓大家可以看到。9.訂出改善項目并設定目標 針對出現的每一個問題點，要訂出改善項目，進行整理 整理方式的格式接下來要綜合許多人的提案擬訂改善項目，即使一個問題出現不止一個改善項目，也不可以加以否定。所以要盡量讓他們提出更多的改善項目，經整理后再設定目標。 問題點 改善項目 日程 QCDS 責任者 結案第12頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述10.選定改善項目 從以上所獲得的許多改善項目中，由大家一起選出最有效的項目。11.以改善為目的的制造與作業(yè)指導，將完成品導入生產

11、線 在改善項目中一定會出現對制造所需事務的改善和作業(yè)方式的改善，此時要決定制造的人與進行作業(yè)指導的人等的責任分擔和日程。根據改善項目將已完成的必需事物導入生產線。12.從作業(yè)指導與作業(yè)員的意見中過濾出問題點 利用作業(yè)觀察捕捉作業(yè)指導中的問題點，以及聽取作業(yè)員的意見時發(fā)現問題點。13.針對以上過濾出的問題點要實施對策及早針對問題點來檢討改善項目，并實施對策14.改善后要再作調查與在改善前一樣進行作業(yè)速度的調查、步行路徑的分析和作業(yè)要素的分析第13頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述合理化改善與QCC、提案改善的關系如何QCC定義：QCC英文全稱Qualit

12、y Control Cycle，中文譯作“品管圈”。QCC就是由同一工作場所的人們，自動自發(fā)地結成數人一圈的小團體（又稱QC小組），然后全體合作，活用品管的手法，發(fā)掘工作現場所發(fā)生的問題，并自力自主地加以解決的活動。提案制度：為啟發(fā)全體員工的想像力，集結個人的智慧與經驗，提出有利于本公司生產的改善及業(yè)務的發(fā)展，以便達到降低成本、提高質量、增進公司經營、激勵同仁士氣的目的而制定的一種辦法 第14頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善活動的闡述總體上三者的關系可描述為 QCC改善案合理化提案提案提案合理化提案合理化提案個別改善第15頁，共39頁，2022年，5月20日，

13、7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標什么是“7大浪費”?什么是“16大損失”?動作經濟四原則 簡介怎樣培養(yǎng)敏銳的鑒別力? 5W2H與簡介第16頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標“7大浪費”做太多的浪費（最壞的浪費） 如增設機械設備、材料隨便亂用、作業(yè)員多余、利息增加、擺放區(qū)或倉庫擴大。等待的浪費（最遲的浪費） 材料、作業(yè)、設備的等待、作業(yè)寬放、監(jiān)視設備、加班最多。搬運的浪費（最長的浪費） 拿取、擺置、搬運、反復的點數目后再重新排放。加工本身的浪費（最深的浪費） 有沒有沒有目的的作業(yè)？有沒有不知所以然的作業(yè)？庫存的浪費（最大的浪費） 庫存雖然是可以讓人安心

14、的良藥，也會制造出許多不良。第17頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標“7大浪費”動作的浪費（最多的浪費） 不必要的動作、無附加值的動作。 推行作業(yè)改善時要善用動作要素細分法來分析作業(yè)的動作，從而消除無謂的浪費、多余、不合理，以致達成改善的目的。不管是那一種作業(yè)，長期反復操作下會在不知不覺中更加熟練，只是乍看之下，看不出有多余的動作，一旦將其細化分解開后，一定會發(fā)現許多當初未注意到的改善靈感。制造、整修不良的浪費（品質不佳、過剩浪費） 材料不合格、加工不夠嚴謹、檢驗敷衍了事、索賠不甚積極，多余的作業(yè)、多余的材料、不良品堆積如山。 第18頁，共39頁，202

15、2年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標“16大損失” 阻礙“設備效率化”的8大損失：故障損失機器的停止或能力的降低（包括生產停止或產量減少）為恢復機器生產能力所做的更換零件和修理修理時間在510分鐘以上者制成中準備、調整損失指正在生產的產品完成后到下一個產品的切換、調整，直到可生產出合格品為止的時間損失。刀具損失指因刀具的定期更換或因刀具的損傷而臨時更換所引起的時間損失，以及更換前后所發(fā)生的物料損失（品質不良、工人整修等）。暖機期間的損失定期修理后開機時、長期停機后開機時、假日后開機時、午休后開機時第19頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標

16、短暫停機（空轉）損失暫時停止機能所引發(fā)的損失簡單的處置（例如取走異常的工件于機器重設定）即可恢復機能的損失不包括更換零件、修理損失恢復正常所需時間在二三秒以上，五分鐘以下者速度降低損失速度降低損失是指設備因速度慢下來所產生的損失品質不良、人工整修損失指因品質不良、人工整修所發(fā)生的物量損失（報廢品），以及因人工整修所造成的時間損失SD（SHUTDOWN）損失SD損失是實施設備的計劃保養(yǎng)時，設備停止所發(fā)生的時間損失，以及再開機后暖機期間所發(fā)生的物量損失第20頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標阻礙“人效率化”的5大損失：管理損失管理損失是指等待材料、等待指示、

17、等待故障修理等管理上發(fā)生的人員閑置的損失動作損失動作損失是指違反動作經濟四原則所發(fā)生的損失，不夠熟練發(fā)生的損失以及因機器、物料配置不佳發(fā)生的損失。編成損失編成損失是指多制程等待、多臺機器生產等待所發(fā)生的人員閑置損失，或是在輸送帶作業(yè)時的生產線平衡損失。自動化替換損失自動化替換損失是指實施自動化可以達成省人化的目標，同時也發(fā)生人員的損失。測定調整損失測定調整損失是指為了防止不良品的發(fā)生、流出，而頻繁的實施測定調整所發(fā)生的工時損失。 第21頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標阻礙“原料效率化”的3大損失：成品率損失成品率損失是指素材重量于產品重量之差，或者總投

18、入素材重量于產品重量之差，因而產生的物量損失。能源損失指電力、燃料、蒸汽、壓縮空氣、水（包括廢水處理）等的能源損失。模具治工具損失指在制作、修補制造產品所必須的模具、治工具時，所發(fā)生的金錢損失。第22頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標動作經濟四原則運用最少的勞力來提升最大的效果的經濟性動作。原則一 減少動作數目 減少拿取、放置的動作。將裝配、拆卸等動作簡化。將尋找、挑選、思考、換取等動作消除。原則二 動作可同時進行 消除單手持物、等待的動作。消除為均衡起見的等待、班內的等待。消除因機械緣故的等待、監(jiān)視等無作業(yè)狀態(tài)的動作。原則三 縮短動作間的距離 縮短手腕

19、需移動的距離、消除身體的動作（如扭曲肩膀）、縮短步行距離、消除腰部扭曲的動作、減少時站時蹲的動作。原則四 使動作更輕松 消除重物作業(yè)、消除彎腰作業(yè)、消除必需特別集中注意力的作業(yè)。第23頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標 怎樣培養(yǎng)敏銳的鑒別力 首先我們必須知道從哪些方面觀察一Q C D S M二4M (man machine material method)三現場3多第24頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標Q C D S M品質(1)不良是否減少(2)整修是否減少(3)報廢是否減少(4)抱怨是否減少(5)差異有 無變

20、大(6)錯誤有無發(fā)生(7)異常有無發(fā)生交期(1)生產量是否按計劃完成( 2)是否遵守交期(3)是否有過剩庫存的情形 (4)故障 是否提升(5)作業(yè)速度是否提升( 6)工時是否縮短 (7)作業(yè)是否簡化成本(1)經費有無節(jié)省(2)效率有無提升(3)工時是否減少(4)有無浪費資材(5)單位成 本是否下降(6)生產率是否提升(7)是否不作無效工作安全(1)災害是否減少(2)疲勞度是否減少(3)整理整頓是否良好(4)安全護具是否穿戴(5)危險物品處理是否良好(6)危險區(qū)域是否明確士氣(1)人際關系是否良好(2)干勁有否提升(3)品管圈是否活躍(4)提案改善是否活 潑(5)出勤率是否提升 第25頁，共39

21、頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標4M (man machine material method)人員(1)是否遵守標準作業(yè)(2)作業(yè)效率是否良好(3)是否具有問題意識(4)是否具有責任感(5)是否具有技術能力(6)是否具有經驗(7)配置是否良好(8)是否具有向上的意愿(9)人際關系是否良好(10)健康狀態(tài)是否良好設備(1)是否符合生產能力的需求(2)是否符合制程能力的需求(3)加油是否合適(4)點檢是否充分(5)是否有故障停止情形(6)是否有異常的設備(7)是否有精度不足情形(8)配置是否良好(9)數量是否有不足現象(10)整理整頓是否良好材料(1)是否有數量錯

22、誤情形(2)是否有等級不良情形(3)是否有其它材料混入情形(4)是否有品牌錯誤情形(5)庫存量是否適切(6)是否有浪費情形(7)搬運處理是否良好(8)在制品是否有被放置的情形(9)配置是否良好(10)品質水準是否良好方法(1)標準作業(yè)內容是否良好(2)作業(yè)標準書是否有修訂(3)是否為安全的作業(yè)方法(4)是否能制造出好產品的方法(5)是否為高效率的作業(yè)方法(6)順序是否良好(7)準備調整是否良好(8)溫度濕度是否良好(9)照明通風是否良好(10)前后工程聯系是否良好 第26頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標現場3多(1)人員(2)技能(3)方法(4)時間(

23、5)設備(6)治工具(7)材料(8)生產量(9)庫存量(10)場所探討是否有浪費多,是否有多余或欠缺,是否不合理多 第27頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標敏銳的鑒別力：要徹底了解應有的狀態(tài)于現狀間的差異，理解當中的不同點，憑直覺來做敏銳的觀察和深入的理解。 現場的觀察方法：謙虛而仔細的觀看，首先就是要廣泛的看，從整體方面判斷制程與作業(yè)動作的關聯、影響等，若有相同的地方，則要相互作比較，并仔細觀察其目的、機能、條件、作業(yè)步驟和方法。將分段明確的要素和部分細分清楚，要看到極細微為止。仔細觀察的同時也要做定量性觀察（次數、距離、時間、重量等），防止遺漏任何造

24、成差異或異常作業(yè)動作的原因，或是會違反“3不”作業(yè)的原則。注：3不作業(yè)“不”要找、“不”挑選、“不”思考第28頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標 5W2H 與 的意義 E(Eliminate)排除根據目的，并徹底思考其原因與理由，便能容易的找出能否被排除的可能性。C(Combine)合併由何時、由誰、做什么等問題，可得到將幾種要素合併起來的構想，這樣一來便能消除兩個要素之間的搬運和停頓。合併各項事物要比以前的“協調”來得容易。R(Rearrange)交換由何時、由誰、做什么等問題，可多加思考重新編排或交換等變動，這樣一來可引發(fā)更多更新的排除與合併的可能性

25、。S(Simplify)簡化在充分考慮過排除、合併、交換后，剩下的問題就是簡化了。目的是要減輕勞力負擔，可采用動作經濟原則。I(Investment)投資由現狀的人、物、設備等投資上的問題，可對該相對于投資金額所產生的商品價值進行判斷，最大的目的就是要做出更便宜具有價值的商品。第29頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標 5W2H 與 第30頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二怎樣發(fā)現改善的目標 5W2H 與 5W2H與的關系第31頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善在Q D C 方面的體現品質提升的改善品質

26、的來源（三種說法）：1）產品品質是設計出來的 2）產品品質是制造出來的 3）產品品質是檢驗出來的第32頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善在Q D C 方面的體現品質融入作業(yè)的改善一. 建立基準 為了確保品質能達到目標，4M的改善就顯得越來越重要，首先要從4M的基準化做起。以下基準為預防做出不良品和不讓不良品流出的參考項目：品質評價基準第33頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善在Q D C 方面的體現二.遵守基準 要讓作業(yè)員確實遵守4M的基準和規(guī)定。 所謂監(jiān)督者的品質管理活動和為了品質提升的改善，就是在工序中，為了避免接收不良品、制造

27、不良品，并且不讓不良品流出。三.確認是否已經按照目標在進行 對于是否達成OFF-VES，制程VES管理目標部分，必須要加以管理。一旦無法完成，要與最終整備所回饋的屬于哪一工序責任部分，以及下工序抱怨的最差的前三項部分一起依照不良項目將其數據化。四.行動、對策 若未能達成目標，則要將下工序抱怨的最差前三項決定優(yōu)先順序，以設定改善主題。4M基準與現狀的差距也是一大改善項目。未達成目標基準不齊備未遵守基準 修 訂 基 準規(guī)定必須遵守基準第34頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善在Q D C 方面的體現生產性提升的改善什么是提高生產性 減少投入（INPUT）利用較少的人力

28、使用較少的材料更有效率的操作設備生產管理 改善管理增加產出（OUTPUT）制造出可以符合品質、交期、成本等目標的產品第35頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善在Q D C 方面的體現提高生產性的方法直接材料的降低間接材料的降低動力用量的降低使用材料（直間接材）絕不浪費結果系的管理項目實作工時的降低基準時間倍率個人別的生產臺數修理時間的降低換模、準備時間的降低提高壓造每小時的生產片數減少間接人員節(jié)省人力的浪費有效率的使用設備結果系的管理項目提高生產性高效率生產第36頁，共39頁，2022年，5月20日，7點56分，星期二合理化改善在Q D C 方面的體現為了達成生產計劃所做的改善 未能達成生產計劃的原因有很多，如果僅僅掌握重點，而沒有深入的進行現狀 分析，仍然無法有任何改善。 1標時的降低 進行作業(yè)改善、動作改善與生產線改善，作出較好的作業(yè)編成，