人力資源創(chuàng)業(yè)家案例

1、億景商網(wǎng)的前生今世靠傳統(tǒng)的貿(mào)易方式，謝文斌在電腦行業(yè)挖到了第一桶金。1999年，他把所有的資金和精力用于建造一個(gè)全國性的電腦超市億景商網(wǎng)。 一部科幻電影里有這么一句話：“如果你建造了它，它就是未來”。不幸的是，億景商網(wǎng)沒有成就謝文斌的未來，反而將他卷入了黑洞。1999年，喧囂的深圳賽格市場，謝文斌在自己的柜臺(tái)旁很仔細(xì)地算計(jì)著當(dāng)天的收益，他發(fā)現(xiàn)最近一段時(shí)間生意雖然紅火，但利潤比以前少了。 公司是否該找找新的機(jī)會(huì)呢？他開始動(dòng)腦筋：深圳賽格周邊活躍著上千個(gè)電腦商戶，市場早已形成，除了本地的相互間串貨，還有來自全國各地的采購商和大量訂單。但由于商戶眾多，位置分散，各種信息充斥市場，中間環(huán)節(jié)繁雜，給交易

2、帶來不便，而且成本較高。他想，如果在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個(gè)全國性的電腦超市，讓買電腦的人上網(wǎng)選購，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付，全天24小時(shí)可以下單，豈不將大受歡迎？！ 定位網(wǎng)上超市謝文斌動(dòng)心思的那段日子，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始在國內(nèi)全面升溫。當(dāng)時(shí)小熊在線、太平洋在線等電子商務(wù)網(wǎng)站已在業(yè)界小有名氣?！扒坝熊?，后有轍”，謝文斌覺得自己的想法可行。首先技術(shù)是他的專長；其次對其它電子商務(wù)網(wǎng)站的研究使他對新建一個(gè)電腦超市有了更加務(wù)實(shí)和清晰的框架；況且自己不少經(jīng)銷商和廠家是老關(guān)系，都是可以利用的資源。為了這個(gè)理想中的網(wǎng)上超市，他拿出了自己幾年來辛苦做貿(mào)易積累的三百萬資金。 在謝文斌的構(gòu)想中，億景商網(wǎng)的發(fā)展會(huì)分為三步：第一步，想買電

3、腦的人能夠在網(wǎng)上查到產(chǎn)品的參考價(jià)格，了解廠家和品牌，以及購買渠道；第二步，讓購買者對億景商網(wǎng)產(chǎn)生信任，接受網(wǎng)上購物的方式；第三步就是爭取實(shí)現(xiàn)盈利。 當(dāng)時(shí)中國電腦年銷售量為368萬臺(tái)，銷售總額為1184億元，購買電腦的人數(shù)達(dá)100萬以上。而國內(nèi)專業(yè)從事電腦業(yè)的知名網(wǎng)站有7家，平均每家網(wǎng)站的潛在客戶在14萬以上。“以國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)而言，一個(gè)網(wǎng)站只要有5000個(gè)以上的用戶群就能健康成長?！绷钪x文斌對未來充滿信心的理由還在于，在這7家網(wǎng)站中，只有3家設(shè)有網(wǎng)上電腦超市，“如果我們的網(wǎng)站銷售額能達(dá)到全國電腦銷售總額的0.1，那么就可以盈利1700多萬元。”這是一個(gè)令人心跳的前景。 開發(fā)順?biāo)橈L(fēng)做電子

4、商務(wù)需要在有關(guān)部門注冊，謝文斌跑到統(tǒng)計(jì)信息局，由于政府對電子商務(wù)的支持，他沒花一分錢；為了給網(wǎng)上超市提供大容量、運(yùn)行安全的服務(wù)器，謝文斌投資十幾萬購買了IBM nf 7000，同時(shí)每月支付9000元將服務(wù)器托管給電信部門；為了實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上電子支付，億景商網(wǎng)采用了招商銀行加密技術(shù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上對接，用戶可以用一卡通，同時(shí)在網(wǎng)上建立一個(gè)虛擬的一網(wǎng)通賬號(hào)，將支付費(fèi)用從一卡通轉(zhuǎn)到一網(wǎng)通后，就可以直接完成劃撥付費(fèi)功能，這一切全部在網(wǎng)上完成。 1999年的春天，謝文斌足不出戶，埋頭于網(wǎng)上超市的開發(fā)。在經(jīng)過六個(gè)月的苦戰(zhàn)之后，一個(gè)功能完備的網(wǎng)上電腦超市浮出水面。 謝文斌認(rèn)為，億景商網(wǎng)的成敗在于有沒有人愿意通過電子商務(wù)平

5、臺(tái)進(jìn)行交易，而且這些交易能不能上規(guī)模。在具備了上述條件后，億景商網(wǎng)的盈利點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)：一方面，通過億景商網(wǎng)出售自己的產(chǎn)品；其次是在成熟的會(huì)員交易中收取交易平臺(tái)的使用費(fèi)；當(dāng)然在品牌增值以后，還可能會(huì)出現(xiàn)其他意外的盈利空間。 招商突入怪圈謝文斌的最大愛好就是做軟件，在億景商網(wǎng)調(diào)試成功后，他顯得異常開心，他在一張白紙上認(rèn)真寫下自己即將要面對的事情： 投資就是為了收益，想有收益，就必須有市場規(guī)模，而想要市場規(guī)模就必須招商。 怎么招商？謝文斌在紙上畫了一個(gè)巨大的問號(hào)。全新的業(yè)務(wù)模式完全沒有經(jīng)驗(yàn)可循，他憑借自己的判斷認(rèn)為，億景商網(wǎng)的功能確實(shí)可以替代現(xiàn)有的很多交易方式，只要宣傳到位，就會(huì)得到市場的認(rèn)可。于是決

6、定：一是大面積廣告投放做開路先鋒，先在市場造出影響；二是組建一支市場推廣隊(duì)伍，和企業(yè)進(jìn)行全面的接觸，并以先期免費(fèi)使用為條件，力爭在短期內(nèi)做上規(guī)模。 1999年下半年，“億景商網(wǎng)”以網(wǎng)上電腦超市的定位，先后與搜狐網(wǎng)絡(luò)、南方都市報(bào)、中國商報(bào)、世界電子商報(bào)等單位合作，開通搜狐南方電腦報(bào)價(jià)頻道、南方都市報(bào)比特IT?？?、中國商報(bào).互聯(lián)網(wǎng)周刊等傳統(tǒng)媒體與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的多層次企業(yè)推介和招商模式。據(jù)當(dāng)時(shí)的市場人員講，僅在中國商報(bào)謝文斌就連續(xù)三個(gè)月刊登整版廣告，在當(dāng)時(shí)與電子商務(wù)有關(guān)的各種網(wǎng)絡(luò)鏈接中，億景商網(wǎng)幾乎無所不在。 在隆隆的廣告“炮聲掩護(hù)”下，招商部隊(duì)開始與市場做正面接觸，在拿下幾個(gè)熟悉的客戶后，謝文斌

7、遭遇到第一個(gè)門檻，而且這個(gè)門檻大大出乎他的預(yù)料。本來招商的目的是在規(guī)模上做文章，但他怎么也沒有想到自己的部下竟然不得不做起了電子商務(wù)的啟蒙工作。 多數(shù)公司對于電子商務(wù)還是一知半解，業(yè)務(wù)人員不得不一家一家地解釋：什么是網(wǎng)上超市，什么是網(wǎng)上支付雖然廣告產(chǎn)生了一定影響，但是要完成對一個(gè)客戶的招商工作，還必須和客戶做深入的接觸，這是一項(xiàng)看似容易實(shí)際操作卻很困難的工作。謝文斌的招商部隊(duì)也就十幾個(gè)人，三個(gè)月里前前后后也只和一百多家公司做過直接接觸。在這些公司當(dāng)中，很多生意做得不錯(cuò)，但都是傳統(tǒng)的交易方式。在了解億景商網(wǎng)的功能后，幾乎所有的公司都口頭表達(dá)了濃厚的興趣。但上網(wǎng)交易的會(huì)員必須有一臺(tái)電腦，一條電話線

8、，還要有專門的人員負(fù)責(zé)，而添人添設(shè)備就要花錢，客戶有點(diǎn)犯嘀咕；加上對網(wǎng)上交易的心理準(zhǔn)備不足，于是或婉言推辭，或暫時(shí)擱置。那些具備上網(wǎng)條件的公司倒是樂于享受億景商網(wǎng)的免費(fèi)套餐，既做企業(yè)宣傳又發(fā)布產(chǎn)品信息。 前前后后被招商進(jìn)來的會(huì)員也就幾十家，不到三位數(shù)的會(huì)員規(guī)模顯然與謝文斌心目中所希望的盈利基數(shù)5000家差距甚遠(yuǎn)。同時(shí)，由于網(wǎng)上交易遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法像傳統(tǒng)交易方式那樣能給經(jīng)銷商帶來看得見的豐厚利益，億景商網(wǎng)的會(huì)員始終來來去去，并不穩(wěn)定。 2000年月，謝文斌在億景商網(wǎng)上賣起了一元鼠標(biāo)，希望以此帶動(dòng)網(wǎng)上交易，吸引會(huì)員。成本元的鼠標(biāo)賠本賺吆喝，居然賣了幾百只?；顒?dòng)本身看似成功，但這些營銷舉動(dòng)并沒有帶來整個(gè)交易

9、量的質(zhì)的改變，商戶買一元鼠標(biāo)完全是圖便宜，很多商戶仍然青睞傳統(tǒng)的貿(mào)易方式；同時(shí)由于會(huì)員數(shù)量不足，交易量沒有突破，無法實(shí)現(xiàn)和物流配送公司的整體合作，網(wǎng)上下單實(shí)現(xiàn)了，網(wǎng)下交易只有靠人蹬著單車去送貨。商戶無法體會(huì)到億景商網(wǎng)帶來的便捷，加之網(wǎng)上老是那些公司面孔，除了偶爾上去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看了解了解市場行情（當(dāng)然是免費(fèi)的），談不上對業(yè)務(wù)量有真正的促進(jìn)，怎么也找不到面向全國市場的感覺。 與傳統(tǒng)交易方式相比，億景商網(wǎng)的優(yōu)勢應(yīng)該在于不受地域限制，怎么體現(xiàn)這一點(diǎn)呢？謝文斌想到了北京，想到了中關(guān)村。2000年秋天，借著在相關(guān)媒體投入廣告的影響力，億景商網(wǎng)飛馬殺到北京做市場推廣。中關(guān)村是北方最大的電腦配件集散地，如果能在北

10、京敲開一個(gè)口子，勢必能夠?yàn)閮|景商網(wǎng)帶來真正意義上的跨地域交易。但是年的網(wǎng)絡(luò)泡沫已經(jīng)開始讓眾多的網(wǎng)絡(luò)公司走入困境。謝文斌經(jīng)過一番努力后，發(fā)現(xiàn)市場出奇的冷淡。北上招商，顆粒無收。有商戶說，網(wǎng)上超市還不是主流商業(yè)模式，億景商網(wǎng)和其他那些電子商務(wù)網(wǎng)站功能差不太多，沒有明顯的特色和競爭力。 沒有規(guī)模就沒有競爭力，沒有競爭力更難形成規(guī)模，億景商網(wǎng)陷入這種難以超脫的怪圈。 蛻變生存之路“估計(jì)到2000年年底就可以實(shí)現(xiàn)盈利?！敝x文斌堅(jiān)定自己的想法，因?yàn)橐荒曛畠?nèi)實(shí)現(xiàn)盈利的網(wǎng)站當(dāng)時(shí)幾乎還沒出現(xiàn)，不管怎么說，億景商網(wǎng)是有前途的。但是，謝文斌的判斷錯(cuò)了。2000年的冬天讓中國喧囂的網(wǎng)絡(luò)泡沫紛紛破裂，出局者比比皆是。

11、招商陷入窘局，除了自己在網(wǎng)上賣些產(chǎn)品有些進(jìn)項(xiàng)外，億景商網(wǎng)試圖通過交易平臺(tái)收取費(fèi)用的設(shè)想根本無法實(shí)施，謝文斌所有的先期構(gòu)想除了技術(shù)實(shí)現(xiàn)了，其他基本止步于規(guī)劃。在億景商網(wǎng)招商過程中，由于廣告費(fèi)用的高額支出，謝文斌有時(shí)每月要燒掉四五十萬。一位公司員工回憶起當(dāng)時(shí)的費(fèi)用開支依然唏噓不已：巨大的廣告投入不僅沒有換來實(shí)質(zhì)的收益，反而影響了對市場的判斷，億景商網(wǎng)連做調(diào)整的可能都沒有了。 一時(shí)間，面對進(jìn)展不利的億景商網(wǎng)，謝文斌騎虎難下，一籌莫展。他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上電腦超市作為傳統(tǒng)交易方式的補(bǔ)充是有其價(jià)值的，但暫時(shí)還無法取而代之，想成為主流商業(yè)模式似乎是個(gè)異常遙遠(yuǎn)的夢想。此時(shí)，他已沒有實(shí)力成為為數(shù)不多的堅(jiān)持者，也沒有想過

12、去資本市場尋求出路，公司面臨著巨大的生存危機(jī)。 一些公司的員工在看不到億景商網(wǎng)的前景后，開始產(chǎn)生離開公司的念頭。謝文斌真的睡不著了，他經(jīng)常一個(gè)人坐在辦公室里發(fā)呆。兩百多萬的投資就像石頭在水面打了幾個(gè)漂，由于找不到支撐點(diǎn)，很快就不見了蹤跡。在電腦行業(yè)做了這么多年，就這么悄無聲息地出局讓謝文斌很難接受，在出局與堅(jiān)持之間，難道就沒有其他出路嗎？ 在付出巨大的代價(jià)后，謝文斌不得不為公司的生存絞盡腦汁：億景商網(wǎng)維持現(xiàn)狀，不再做任何投入，另起爐灶成立一個(gè)比特在線網(wǎng)絡(luò)信息有限公司，主體業(yè)務(wù)是為企業(yè)建網(wǎng)站。公司重新起步，從元的單子到幾萬元的單子，偶爾也有十萬元以上的大單，這回謝文斌大喜過望，總算找到了自己最熟

13、悉的運(yùn)作模式，做一單收一單，定位明確，盈利點(diǎn)清晰可見。 不久，公司開始贏利了，不是靠億景商網(wǎng)，而是比特在線。對此，謝文斌深有感觸：像我們這樣的公司還是應(yīng)該找到最適合自己的生存模式，小公司自身優(yōu)勢本來就不多，所以更需要找對找準(zhǔn)。 轟轟烈烈，然后銷聲匿跡，億景商網(wǎng)應(yīng)了那句話：來也匆匆，去也匆匆。 在采訪結(jié)束時(shí)，記者問謝文斌，億景商網(wǎng)敗在何處？ 謝文斌有點(diǎn)傷感地一笑：億景商網(wǎng)在理論上是成立的，但當(dāng)時(shí)市場條件還不夠成熟。他提出了幾個(gè)當(dāng)時(shí)始料不及的事情：沒想到開始就遇到市場培育的問題，而且培育期如此漫長；沒想到大量的廣告投放后，市場光打雷不下雨；沒想到商戶的交易習(xí)慣如此根深蒂固，難以改變。 其實(shí)，億景商

14、網(wǎng)遇到的挑戰(zhàn)，所有的商務(wù)網(wǎng)站基本上都遇到過，而且還有不少問題是億景商網(wǎng)沒有遇到的，譬如交易安全，物流配送。這些問題會(huì)一個(gè)接一個(gè)出現(xiàn)，明坎暗樁，如何應(yīng)對？這是每一個(gè)弄潮兒都必須小心翼翼的事情。 百年箭牌秘密揭開隱蔽的歷史面紗2003年6月，美國權(quán)威媒體先后披露：全球口香糖行業(yè)第一品牌箭牌公司，已獲美國政府專利許可，正在研發(fā)含有“偉哥”成分的“壯陽口香糖”。這種“壯陽口香糖”，不僅能克服“偉哥”藥片可能引發(fā)胃部不適的副作用，且藥效也比“偉哥”快得多僅需提前半小時(shí)咀嚼2分鐘就能發(fā)揮作用；而“偉哥”需要提前至少1小時(shí)服用才見功效。 面對新聞媒體的聲音，箭牌公司不得不證實(shí)了以上消息，但無任何進(jìn)一步的解釋

15、。 “保持沉默，遠(yuǎn)離媒體，專注于產(chǎn)品”，箭牌公司始終遵循著創(chuàng)始人小威廉萊格利（William Wrigley Jr.） 確立的這一法則，所以人們至今都難以真正深入了解和理解這家以產(chǎn)品聞名世界的百年企業(yè)。 然而，當(dāng)我們堅(jiān)持不懈地搜尋歷史、萃取精華，揭開其隱蔽的歷史面紗時(shí)，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)百年之前，出生卑微，普通如今天街頭小販一樣的小威廉萊格利，以口袋里僅有的32美元開始創(chuàng)業(yè)，卻在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行業(yè)中的第一，百年之后，遵循著小威廉萊格利的經(jīng)營法則，箭牌口香糖全球行業(yè)第一的品牌依然屹立 小威廉萊格利成功創(chuàng)業(yè)的秘密是什么？ 出生卑微的肥皂推銷員小威廉萊格利出生于美國費(fèi)城農(nóng)村。一家人以

16、父親開的一間鄉(xiāng)間廉價(jià)肥皂煉制小廠艱難維生。 因從小倔強(qiáng)好動(dòng)，小威廉萊格利被鄉(xiāng)村小學(xué)里的老師與同學(xué)視為“性情頑劣、典型的壞孩子”。10歲左右，他偷跑至鄰近的紐約，靠做零活游蕩了幾個(gè)星期才回到家里。11歲時(shí)，他向?qū)W校門口的校牌上扔了一個(gè)餡餅，終于被鄉(xiāng)村小學(xué)趕出校門。 多年后他告誡后人：“不管我當(dāng)時(shí)是否如大家印象中那樣的人，但有一點(diǎn)我以后汲取了教訓(xùn)：有禮貌的人，才可能得到人們歡迎，也才可能成功?！?被趕出學(xué)校后，怒氣沖沖的父親交給他小肥皂廠里最耗體力的活：拿一支木槳同時(shí)攪動(dòng)幾口制皂鍋里沸騰的原料，使它們不沉淀。 13歲時(shí)，小威廉萊格利開始提著裝滿肥皂的竹籃，走家竄戶去推銷。 從16歲開始，小威廉萊格

17、利開始獨(dú)自駕著馬車裝著肥皂，去拜訪費(fèi)城、紐約、新英格蘭等地的鄉(xiāng)村小店主，勸說他們成為他父親的肥皂經(jīng)銷商。而他的第一筆成功業(yè)務(wù)，是在跑了4趟之后才終于使一位小店店主進(jìn)了1.18美元的肥皂。 在漫長的肥皂推銷員經(jīng)歷中，小威廉萊格利領(lǐng)悟到：成功推銷需要“不輕易放棄的堅(jiān)決，和能與各種人都友好相處的心態(tài)”；而其中最實(shí)用的技巧就是“一直有禮貌，一直有耐心，永不作無謂的爭論；并且不要忘記每次對客戶都應(yīng)表達(dá)誠摯而熱情的感謝”。 營銷創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)商機(jī)1891年春天，29歲的小威廉萊格利懷著獨(dú)立創(chuàng)業(yè)夢想，帶得妻兒和口袋里僅有的32美元，來到當(dāng)時(shí)的新興繁華城市芝加哥，注冊了以自己姓氏為名的萊格利公司（The Wrig

18、ley Company）。 公司的第一種業(yè)務(wù)，自然是代理銷售父親生產(chǎn)的肥皂。 為鼓勵(lì)零售店主多進(jìn)貨，小威廉萊格利想到了用贈(zèng)品促銷的辦法：他先用肥皂以貨換貨，去換回一些便宜的市場新產(chǎn)品；然后凡是來買肥皂的零售店主，他都免費(fèi)贈(zèng)送一定比例的那些產(chǎn)品。 這種在當(dāng)時(shí)很新潮的做法，吸引了零售店主賣他的肥皂的熱情：花1種商品的錢，能進(jìn)2種貨，值！ 但是沒過多久，小威廉萊格利發(fā)現(xiàn)，他提供的其中一種贈(zèng)品，烤面包發(fā)酵粉，反而在零售店里賣得比肥皂好。 于是小威廉萊格利靈機(jī)一動(dòng)，轉(zhuǎn)而經(jīng)銷烤面包發(fā)酵粉，而把肥皂作為贈(zèng)品。 1892年初夏的一天，他突然想到用當(dāng)時(shí)5美分1支的口香糖作贈(zèng)品，凡買1罐烤面包發(fā)酵粉的零售店主，他

19、就贈(zèng)送2支口香糖。 結(jié)果口香糖又賣得比烤面包發(fā)酵粉好！于是小威廉萊格利再次“轉(zhuǎn)型”，開始銷售口香糖，而把烤面包發(fā)酵粉、肥皂等作為贈(zèng)品。 1892年底，小威廉萊格利覺得自己終于看清了夢想中的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)：推出自己的口香糖品牌，一輩子就把它做好。目前咀嚼口香糖的人還不多，但這種產(chǎn)品肯定會(huì)受到越來越多的人喜歡，最終成為消遣時(shí)尚。另外，雖然全美已有十多個(gè)生產(chǎn)銷售口香糖的企業(yè)，但整個(gè)行業(yè)仍然處于一種潛力很大的未開發(fā)狀況。 （小威廉萊格利用自己的姓氏“萊格利”作為自己的口香糖品牌名。但是，對于全世界非英語地區(qū)特別是亞洲地區(qū)的消費(fèi)者來說，他們都根據(jù)其產(chǎn)品包裝上醒目的箭形標(biāo)志，而把小威廉萊格利的口香糖品牌改稱為“

20、箭牌”，并且把他的公司名改稱為“箭牌公司”。） 當(dāng)時(shí)，資金不足的小威廉萊格利只能先去找了一家口香糖生產(chǎn)廠，委托他們?yōu)樽约荷a(chǎn)，然后裝入自己的箭牌口香糖包裝紙內(nèi)。 1893年，如今聞名世界的果汁味黃箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就這樣相繼問世。 實(shí)干與智慧贏得生存然而要在新行業(yè)立住腳并不是一件容易的事。 雖然整個(gè)行業(yè)還遠(yuǎn)未成氣候，但當(dāng)時(shí)已經(jīng)存在的十多家口香糖企業(yè)，每一家都比箭牌的名氣和實(shí)力大得多，且其中還包括了幾家由幾個(gè)口香糖發(fā)明人創(chuàng)立的公司。 特別是在1899年，美國口香糖行業(yè)中的6家最大公司組合成了“口香糖聯(lián)盟”的托拉斯行業(yè)壟斷組織，意欲兼并或清除像箭牌這樣正在艱難發(fā)展的小企業(yè)。 競爭的激烈程度

21、，使小威廉萊格利的箭牌公司多次處于山窮水盡的破產(chǎn)邊緣。 但小威廉萊格利決心以實(shí)干和智慧來贏得這場生死戰(zhàn)斗。 為贏得銷售商的支持，他長年不斷地在全美各地艱苦跋涉，去拜訪各地的批發(fā)商和零售商，并不斷地去理解客戶的立場并調(diào)整自己的思路以適應(yīng)他們的需要。 另外，他繼續(xù)使用贈(zèng)品作為吸引和刺激銷售商買箭牌口香糖的手段，并很快擴(kuò)展了贈(zèng)品的范圍，從燈、剃須刀到秤等幾乎什么小商品都有。后來，他干脆做了一個(gè)贈(zèng)品目錄冊，讓客戶自己選擇。 “銷售工作中一定要知道，其實(shí)每個(gè)人心底都有不用付錢就能得到一點(diǎn)小東西的占小便宜心理期望。銷售商也是如此如果能提供給他們一些免費(fèi)的小玩意，他們肯定更愿意經(jīng)銷箭牌口香糖?！毙⊥R格利

22、告訴后人。 除了通過贈(zèng)品抓住銷售商，同時(shí)小威廉萊格利還知道產(chǎn)品質(zhì)量是贏得生存的關(guān)鍵。 小威廉萊格利委托的生產(chǎn)廠商是ZENO公司，當(dāng)時(shí)質(zhì)量最好的口香糖制造企業(yè)。雖然ZENO的生產(chǎn)成本最高，使箭牌的利潤十分稀薄，但為保證產(chǎn)品的高質(zhì)量和穩(wěn)定性，小威廉萊格利一直委托ZENO生產(chǎn)，直至18年后被箭牌以慷慨的價(jià)格收購。 對此，小威廉萊格利告訴其家人：“即使小如口香糖這樣的產(chǎn)品，質(zhì)量也是最重要的?！?而在公司管理上，雖然在早期的艱難創(chuàng)業(yè)中是小威廉萊格利獨(dú)自一人承擔(dān)了大部分市場工作，但他對身邊的員工總是非常慷慨大方地給予鼓舞，并對不同的意見都要細(xì)加思考。對此，他留下過惟一一句廣為人知的話：“如果生意中兩個(gè)人總

23、是意見一致，有一個(gè)人是沒必要的?！?時(shí)間是成敗得失的最終檢驗(yàn)者。從1893年小威廉萊格利開始銷售第一塊箭牌口香糖，到10多年后的1905年左右，箭牌已成為“口香糖聯(lián)盟”打不死的叛逆者，在消費(fèi)者與經(jīng)銷商心目中擁有了一席穩(wěn)定的位置。 創(chuàng)新與大器成就第一20世紀(jì)初，企業(yè)家們?nèi)匀幌硎茉谝揽肯M(fèi)者口口相傳帶來的市場增長中。然而小威廉萊格利立住腳之后，在直接面對消費(fèi)者的大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷、市場擴(kuò)張等方面表現(xiàn)出來的創(chuàng)新，和其中蘊(yùn)含著的敢于投入、身心開放的大器，首次讓他們對“現(xiàn)代商業(yè)手法的第一個(gè)奇跡”瞠目結(jié)舌。 直接面對消費(fèi)者的最初想法來源于小威廉萊格利對用贈(zèng)品刺激經(jīng)銷商多進(jìn)自己品牌的再思考。他想到：如

24、果消費(fèi)者要買，經(jīng)銷商沒有贈(zèng)品也必須進(jìn)貨，所以消費(fèi)者才是經(jīng)銷商的核心驅(qū)動(dòng)力，刺激銷售更好的路應(yīng)該是讓產(chǎn)品和品牌信息快速、直接地到達(dá)更多的消費(fèi)者那里。 由此他確立了箭牌的市場法則：“快速告訴消費(fèi)者、經(jīng)常告訴消費(fèi)者”，通過大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷等告訴人們箭牌產(chǎn)品的好處，以更快建立他們對箭牌口香糖的需求。 1906年，紐約州的布法羅（Buffalo）、羅切斯特（Rochester）、錫拉庫扎（Syracuse）三市，人們驚奇地看到出現(xiàn)在有軌電車和馬路公示牌上的產(chǎn)品廣告：白箭口香糖。結(jié)果，銷售緩慢的白箭口香糖開始成了這些地方的時(shí)尚品。 第二年經(jīng)濟(jì)蕭條，所有公司都在削減廣告等開支。但小威廉萊格利卻想：其

25、他品牌的產(chǎn)品正從公眾眼里消失，這正是箭牌產(chǎn)品能意外吸引更多目光的最好時(shí)機(jī)。他堅(jiān)定地把廣告宣傳的規(guī)模擴(kuò)展至整個(gè)紐約地區(qū)。 從1908年開始，他把這一策略開始向全美實(shí)施。結(jié)果，他的堅(jiān)持與敏銳得到了回報(bào)：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成為美國人最喜愛的口香糖品牌，占據(jù)了最大的市場份額。箭牌終于登上全美行業(yè)中的第一位置。 而之后，小威廉萊格利從來沒有停止過箭牌產(chǎn)品的大規(guī)模廣告宣傳，并且在廣告形式內(nèi)容和市場促銷手法上越來越有“創(chuàng)意”。 比如1911年，箭牌首創(chuàng)產(chǎn)品形象廣告宣傳：用“長著薄荷葉似眼睛的女孩”作為白箭口香糖的形象；同樣在1911年，商業(yè)史上第一例大型戶外廣告出現(xiàn)：亞特蘭大、特倫屯、新澤西之

26、間的鐵路線上，出現(xiàn)了由117塊告示板相連長達(dá)1.6公里的箭牌產(chǎn)品廣告：1917年，紐約時(shí)代廣場上人們能見到了當(dāng)時(shí)最為精致的電子廣告牌箭牌口香糖廣告。 1915年，小威廉萊格利干了一件令世人覺得是匪夷所思的事：他向全美數(shù)百萬個(gè)消費(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送了每人4塊的箭牌口香糖，其中包括郵寄而出的全部列在當(dāng)年全美電話簿上的所有150萬美國人。 同樣在1915年，他首次想出了大規(guī)模與客戶互動(dòng)的有獎(jiǎng)企業(yè)活動(dòng)：發(fā)起收集箭牌口香糖紙、并在上面用舊詩填新詞表達(dá)對箭牌口香糖感受的游戲，結(jié)果他收到了1400萬張這樣的糖紙。 1919年，他再次向全美消費(fèi)者做免費(fèi)贈(zèng)送活動(dòng)，而那時(shí)列在全美電話簿上的美國人已達(dá)到了7百萬人。 小威廉

27、萊格利在他生前還創(chuàng)造了很多個(gè)第一：他在箭牌的產(chǎn)品宣傳上總計(jì)投入了1億美元，成為當(dāng)時(shí)在單個(gè)產(chǎn)品廣告投入最多的企業(yè)家，雖然他當(dāng)時(shí)決不是美國最富有的人；他第一個(gè)把口香糖放在全美范圍內(nèi)的餐館收銀機(jī)旁銷售；第一個(gè)在口香糖產(chǎn)品的外包裝上加上了方便消費(fèi)者的撕扯條 而小威廉萊格利的有生之年，箭牌也從美國本土第一快速成長為世界第一的口香糖跨國企業(yè)：1910年在加拿大建立美國之外的第一家工廠；隨后1915年在澳大利亞，1927年在英國建廠。不同國際市場的偏好導(dǎo)致箭牌開發(fā)出了如今聞名天下的新類型新風(fēng)味的產(chǎn)品。 1932年，小威廉萊格利去世，箭牌口香糖在美國市場和世界市場已牢牢地占據(jù)著最大的市場份額。 永不過時(shí)的商業(yè)

28、法則然而，小威廉萊格利在艱難創(chuàng)業(yè)中確立的法則，則繼續(xù)在箭牌公司的歷代家族繼承人心里默默相守。 二戰(zhàn)期間，美國人發(fā)現(xiàn)咀嚼口香糖有助于疏緩緊張、提高反應(yīng)，因此軍隊(duì)的訂單洶涌而至，國內(nèi)的民用市場也需求急增，口香糖行業(yè)遭遇千載難縫的黃金時(shí)節(jié)。 戰(zhàn)爭帶來機(jī)遇，也帶來了口香糖的質(zhì)量下滑：由于原料產(chǎn)地的破壞，所有的口香糖企業(yè)不得不使用替代材料代替原來的優(yōu)質(zhì)原料。 似乎所有的人都理解和原諒這種“戰(zhàn)時(shí)行為”。 然而，當(dāng)時(shí)的箭牌總裁菲利普萊格利（小威廉萊格利的兒子），經(jīng)過痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動(dòng)：箭牌在消費(fèi)者心目中最有影響、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國內(nèi)市場首先退出。至1944年，除了

29、供應(yīng)軍隊(duì)，箭牌所有品牌完全從國內(nèi)市場退出。 沒有產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)，必然面臨著從消費(fèi)者的記憶和愛好中消失從而被其他品牌代替的巨大危險(xiǎn)。 為與這種危險(xiǎn)戰(zhàn)斗，箭牌能做的就是貼出這樣一張宣傳海報(bào)：一張失去了口香糖的空白箭牌口香糖紙，和一句口號(hào)“記住這張包裝紙”。 箭牌堅(jiān)持承擔(dān)著這種危險(xiǎn)達(dá)2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。 但是，出乎包括菲利普萊格利在內(nèi)的所有人意料的是：2年之后重新出現(xiàn)的箭牌，受消費(fèi)者歡迎的程度超過了戰(zhàn)爭以前 “即使如一片口香糖這樣的小東西，質(zhì)量也是最重要的?！狈评杖R格利記住了父親留下的一句法則。 劉穎穿越終端封鎖杭州人劉穎，今年32歲，之前在多

30、家公司任銷售主管，2001年底接受香港通用集團(tuán)的邀請，擔(dān)任中國區(qū)的銷售經(jīng)理。 香港通用集團(tuán)是一家有著40年專業(yè)文具制造和銷售歷史的公司，進(jìn)入國內(nèi)已有5年多的時(shí)間，憑著過硬的質(zhì)量贏得了良好的口碑，躋身于國內(nèi)一線品牌行列。對劉穎來說，這是一個(gè)很好的發(fā)展空間和舞臺(tái)，可以大展拳腳。 但讓他萬萬沒有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集團(tuán)的國內(nèi)銷售正面臨著巨大的危機(jī)在和零售巨頭家樂福的合作中，因?yàn)樗拓洸患皶r(shí)，銷量不佳，家樂福已在信用等級上把通用評為最低等級；同時(shí)由于進(jìn)場費(fèi)昂貴，通用這邊也已苦不堪言。 然而面對像家樂福這樣的KA賣場，擺在通用面前的路似乎只有一條：盡量與家樂福搞好關(guān)系，答應(yīng)其提出的一切

31、條件，從而恢復(fù)通用在家樂福的信用，進(jìn)而提高銷量。 一邊是企業(yè)欲重塑終端形象，脫離低迷的銷售狀態(tài)；一邊是賣場對企業(yè)的信譽(yù)評價(jià)不好，甚至要解除雙方的合作。在銷售上一直順風(fēng)順?biāo)膭⒎f，上任之初就接到了這樣一個(gè)燙手山芋。 追根溯源燙手山芋并非不能落肚，劉穎相信任何問題都有解決的辦法。 問題的癥結(jié)到底在哪里？帶著這些疑問，劉穎開始奔波于城市的各個(gè)超市，和超市主管聊天，和售貨員攀談，向業(yè)內(nèi)人士請教。他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)讓廠家困擾的問題實(shí)際上也同樣讓超市感到苦惱。而面對眾多琳瑯滿目的商品和有限的貨架，超市既希望供應(yīng)商的產(chǎn)品有號(hào)召力，品牌有知名度，銷售量有保障；同時(shí)還希望合作關(guān)系能夠長久，合作伙伴誠信守譽(yù)，不斷壯大發(fā)

32、展。因此從根本利益來說，沒有哪個(gè)超市是想竭澤而漁，把供應(yīng)商弄死。 然而在具體的合作中，凡是兩者關(guān)系突然繃緊甚至繃斷的情形，要么是產(chǎn)品不好賣，超市不得不將其堆入角落，造成產(chǎn)品銷售的惡性循環(huán)；要么是廠家不堪忍受巨額的進(jìn)場費(fèi)用，飲恨退出賣場。最終都是雙輸?shù)木置妫簭S家產(chǎn)品不能入場銷售，超市貨源三天兩頭不穩(wěn)定。 很顯然，劉穎發(fā)現(xiàn)通用公司在家樂福面臨的問題并不是特例，而是大多數(shù)廠家的共同煩惱。 既然是通病，那么解決起來就不那么簡單。如果照先前的設(shè)想去做，劉穎覺得通用是不會(huì)有什么好的結(jié)果。看來要扭轉(zhuǎn)乾坤，必須找到一劑靈丹妙藥。 可是有什么辦法能讓處于自己在家樂福面前握有主動(dòng)權(quán)呢？一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，劉穎和超市的

33、采購主管聊天，對方不斷地訴苦。原因就是引進(jìn)的品種常常達(dá)不到預(yù)期的銷量，常常退場，如此循環(huán)，超市的正常利潤無法得到保障，因此就不得不以提高進(jìn)場費(fèi)來彌補(bǔ)。 劉穎眼前一亮：進(jìn)場費(fèi)！能不能在這上面作作文章呢？ 打蛇打七寸。如果首先能夠解決超市的利潤苦惱，從交費(fèi)模式上讓它感覺到廠家是一個(gè)充滿銷售自信的合作對象，不就能夠止住惡性循環(huán)的勢頭？想到這里，劉穎仿佛一個(gè)蹣跚在荒漠的疲憊行者，眼前突然出現(xiàn)一汪清泉，頓時(shí)豁然開朗。 又作了很多的調(diào)查和考證，在充分研究了超市的種種特性后，劉穎端出了一個(gè)和超市合作的“包費(fèi)制”方案。 方案的核心就是和超市進(jìn)行一攬子結(jié)算，不再分期分批的交納進(jìn)場費(fèi)等額外費(fèi)用，而是采取按銷量提取

34、返利的模式；而合作初期作為誠信投資，廠家先將返利總額的三分之一付給超市。也就是說，如果通用當(dāng)年在家樂福的銷售額預(yù)計(jì)為1000萬元，返利15%，為150萬元，通用將先期向家樂福支付50萬元。而在此期間，公司不再支付其他費(fèi)用。 當(dāng)劉穎在公司提出這個(gè)方案后，幾乎遭到了一致的質(zhì)疑。原因很簡單，條款明擺著對自己有利，以往公司的運(yùn)營成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？艱苦談判然而2002年春節(jié)過后，劉穎仍然躊躇滿志地上路了趕赴家樂福上?？偛?，就新一年的合作進(jìn)行談判。 一般只需要半小時(shí)的談話，由于通用在家樂福的惡劣等級，拉長到三個(gè)多小時(shí)。最后對方采購經(jīng)理明確表示，以通用目前的

35、情況看，要想繼續(xù)合作，就必須得交納更多的費(fèi)用。 上來就是一個(gè)下馬威！看著對方一臉的冷淡，劉穎不動(dòng)聲色地說：“這些情況我都已經(jīng)了解得很清楚，但是問題的發(fā)生雙方都有責(zé)任，當(dāng)然我們要負(fù)主要責(zé)任。不過家樂福是通用的重要客戶，所以為了今年的發(fā)展，我們將采取新的方法，核心就是讓家樂福贏利?！?話音未落，采購經(jīng)理非常吃驚：“贏利？和你們合作到現(xiàn)在，我們就一直虧，怎么贏利？下面的分店怨聲載道，都要求我們和你們解除合作，選擇其他的供應(yīng)商！” 在采購經(jīng)理的疑惑中，劉穎攤出整個(gè)包費(fèi)制方案，并一一細(xì)說。這的確對家樂福來說是新的合作方式，采購經(jīng)理沉思良久，才告訴劉穎一個(gè)星期后再來。 接下來的一個(gè)星期，劉穎又馬不停蹄地到

36、上海的各個(gè)家樂福進(jìn)行火力偵察，他知道對方會(huì)從三個(gè)方面提出異議：一是增加進(jìn)場費(fèi)用；二是提高未達(dá)銷量的返利；三是配送問題。但通過各個(gè)賣場的調(diào)查，劉穎的底氣更足了：先給家樂福50萬，這是任何公司都沒有先例的！哪有供應(yīng)商先無償給進(jìn)貨商錢的呢？ 一個(gè)星期后，劉穎胸有成竹地開始了第二輪談判。果不其然，家樂福的采購經(jīng)理提出的正是他想的幾個(gè)問題。 劉穎說：“我們先付給你們50萬。別的廠家有嗎？”對方搖搖頭，他接著說：“你們擔(dān)心萬一銷量達(dá)不到，少了很多利潤。我相信我們可以達(dá)到，否則我們不會(huì)冒險(xiǎn)先拿出50萬來。而且，無論銷售多少，你們本身還享有基本的返利，總體上并不虧?！?見對方開始猶豫，劉穎又拋出殺手锏：“其實(shí)

37、對于明年的銷售，我們已經(jīng)有了一個(gè)整體的方案，我們將對銷售進(jìn)行重新整合，現(xiàn)在我們擬定了12個(gè)月的遞進(jìn)促銷，我現(xiàn)在就可以向你承諾前6個(gè)月的滾動(dòng)促銷，合同一簽，馬上實(shí)施?！?實(shí)際上，劉穎的方案恰恰解決了家樂福長期以來所擔(dān)心的兩個(gè)問題，一是合作不穩(wěn)定怎么辦？二是產(chǎn)品沒有銷量怎么辦？一番話下來，采購經(jīng)理同意了通用的做法，按照慣例，還需要商品總部的部長再簽字，時(shí)間大約需要一個(gè)月。 輝煌再造回到公司，劉穎立即開始調(diào)整各個(gè)分公司原有的銷售體系。他明白，合作只是一個(gè)開端，要想順利地使雙方圓滿完成全年的合作，還必須在銷售上下工夫。 劉穎首先抽調(diào)有一定經(jīng)驗(yàn)的銷售人員專門負(fù)責(zé)終端，另外還任命一個(gè)KA 經(jīng)理。以前的銷售

38、人員都是兼顧流通和終端，所以無法集中精力。 接著解決一直被家樂福指責(zé)的物流配送問題，在全國篩選一些第三方物流公司，如上海華宇作為通用的配送商。同時(shí)設(shè)立專門的終端財(cái)務(wù)，與終端對賬、結(jié)算，直接看到終端贏利的體系。 為了和超市緊密配合，劉穎還對銷售員進(jìn)行終端關(guān)系的考核，銷售員要和每個(gè)店處理好關(guān)系，與售貨員、柜長、甚至主管及時(shí)溝通，否則很多措施到了分店不見得能執(zhí)行。 銷售體系整改完之后，通用公司接到了家樂福的合同，于是劉穎又開始規(guī)劃促銷。他把通用公司的600多個(gè)產(chǎn)品分為兩大類：一類是尖刀組，屬于暢銷產(chǎn)品，容易上量，專門用來與對手競爭；一類是盾牌組，這類產(chǎn)品量小，但有較高的利潤。 對于文具產(chǎn)品，35月正

39、是旺季，在和家樂福合作的第一個(gè)月，劉穎拿尖刀組的文件夾系列作第一炮開火，采取了買十送二的促銷政策。當(dāng)月上海武陵店的銷售額由同期的3千元飛升至5萬元。家樂福方面簡直不敢相信會(huì)這么好銷！當(dāng)月整個(gè)家樂福的文件夾銷量突破了30萬，而去年同期的銷量只有10萬。 當(dāng)然取得這樣的成績決不只促銷一個(gè)原因。由于運(yùn)用了新的體系，通用文具的排列面增大，堆頭也變多了，業(yè)務(wù)員在維護(hù)方面也有了進(jìn)步，經(jīng)常拜訪、監(jiān)督，雙方的合作變得密切，以往的斷貨、送貨不及時(shí)也得到很好的改善。 2002年全年，通用公司在家樂福的銷量突破了1600萬！當(dāng)劉穎再次走進(jìn)家樂福的總部時(shí)，迎接他的是熱情的笑臉和贊不絕口的夸獎(jiǎng)。在包費(fèi)制取得成效的同時(shí)，

40、劉穎又把它推向其他超市，都取得了不錯(cuò)的效果。當(dāng)年整個(gè)通用集團(tuán)中國區(qū)的銷售較上年增長了35%。 一年下來，劉穎交出了一份漂亮的答卷，但對他而言，這不過是自己職業(yè)生涯中一次再簡單不過的挑戰(zhàn)。“如果你想要?jiǎng)e人給你什么，你首先要給別人一些什么。”劉穎對自己的成功，用了這樣簡單的一句話作為總結(jié)。 通往門業(yè)帝國之路兩年里，赫赫有名的美心門業(yè)取得了令人吃驚的跨越，但似乎并沒有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個(gè)個(gè)革命性的結(jié)果，但無人告訴我們，這里曾經(jīng)有過一次次革命性的過程。一切進(jìn)步，都以一種沉穩(wěn)的、內(nèi)藏式的方式完成；所有演變，都猶如腌咸菜一樣一層層從底部滲透了出來。 因此，我們的采訪好比是面對一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的

41、密匣，每揭開一層，都?xì)g喜贊嘆一番，同時(shí)小心翼翼地點(diǎn)燃一盞思維的燭火，以照亮這家企業(yè)從平凡到卓越的內(nèi)在機(jī)制。走向陌生西方思想家蕭伯納說：人生有兩大不幸，一是你孜孜以求的東西始終得不到，二是終于得到了。 2000年，美心集團(tuán)掌門人夏明憲幾乎同時(shí)得到了他孜孜以求的三樣?xùn)|西。這一年，“美心門”的市場銷售總額突破十億人民幣，一舉成為中國門業(yè)大軍的領(lǐng)頭羊。同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認(rèn)證的全部測試，登上了世界門業(yè)技術(shù)的“紫禁之巔”。年底，伴隨著“美心門”在紐約時(shí)代廣場這個(gè)全球黃金商業(yè)區(qū)專用門業(yè)超市的剪彩，夏明憲親自督導(dǎo)的出口業(yè)務(wù)做到了1700萬美元， 昔日的“榔頭工業(yè)”，邁入了世界級的大雅

42、之堂 在此之前，夏明憲在業(yè)界有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)木b號(hào)“門業(yè)教父”。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個(gè)好主意誕生何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產(chǎn)防盜門？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個(gè)備戰(zhàn)備荒時(shí)代遺留的“人民防空洞”里，中國的第一扇防盜門由此誕生。 腦袋一拍而響徹市場，一個(gè)人的靈機(jī)一動(dòng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。 2000年，經(jīng)過11年的資本積累、品牌打造、技術(shù)創(chuàng)新和渠道建設(shè)，好消息終于在這一年紛至沓來。美心人群情振奮，夏老板激情難抑，年終總結(jié)會(huì)上向員工們展望未來：“事實(shí)證明，我們有能力沖刺21世紀(jì)，打造世界門業(yè)基地，做全球同行業(yè)第一艘航空母艦?！?隨即美心人一伸手，

43、在重慶經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)圈地兩百畝，計(jì)劃投資五個(gè)億，三年之內(nèi)建成國內(nèi)最大的單體工業(yè)廠房；同時(shí)從國外定做五條全自動(dòng)數(shù)字流水生產(chǎn)線，將產(chǎn)能擴(kuò)張三到五倍 然而任何花團(tuán)簇錦的藍(lán)圖，都必須在成長的階梯上接受考驗(yàn)。翻過年頭，出乎所有人的估計(jì)，美心門的產(chǎn)銷量增長意外地陷入悶局。 原因有三：其一，主要競爭對手在經(jīng)過短暫的品牌、渠道和研發(fā)策略的調(diào)整之后，很快從遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后變成了相差無幾，競爭白熱化；其二，行業(yè)小廠在門業(yè)市場的春天像野草一樣蓬勃生長，他們以作坊式的成本、低質(zhì)量和低價(jià)格的傳統(tǒng)打法沖擊市場；其三，美心公司本身也陷入了“領(lǐng)頭羊綜合癥”，當(dāng)他們向同行再也學(xué)不到什么的時(shí)候，創(chuàng)新就成了天馬行空“操感覺”，每一步都需

44、要更多的時(shí)間，付出更大的代價(jià)。而模仿者卻總是快過原創(chuàng)者。 與此同時(shí)，更大的憂患也已迫在眉睫：國內(nèi)外大資本開始對這個(gè)高速成長、利潤豐厚的領(lǐng)域刮目相看，蠢蠢欲動(dòng)。這一年夏明憲接待了三起前來尋求合作的資本代言人，在遭到拒絕之后，無不扔下了相同的話：有沒有美心合作，我們都干定了。 以為已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)，其實(shí)別人亦步亦趨；以為已經(jīng)站得很高，后來者一步就登上了樓梯。夏明憲突然發(fā)現(xiàn)這樣的“王座”坐起來一點(diǎn)都不瀟灑，如坐火山。新的廠房建設(shè)已經(jīng)動(dòng)工，如果市場占有率盤桓不前，毫無疑問，產(chǎn)能倍增的速度就成了沒有方向的速度，“落成之日即垮塌之時(shí)”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 他認(rèn)識(shí)到，中國制造業(yè)的競爭力，其實(shí)早已不是早

45、班車和末班車的問題了，而變?yōu)榫C合門檻的高低問題。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門檻，也即是提升別人趕超自己的機(jī)會(huì)成本？ 一段時(shí)間夏明憲非常困惑在困惑中沉默，在沉默中思考。 他的困惑幾乎是寫在了企業(yè)的臉上：美心廠區(qū)的大門左側(cè)，一個(gè)兩百平方米的噴繪標(biāo)語架上，一年之內(nèi)在他的授意下?lián)Q了三個(gè)主題詞：“絕不為眼前利益出賣未來”（強(qiáng)調(diào)質(zhì)量），“誰升起，誰就是太陽”（強(qiáng)調(diào)市場）和“技術(shù)的美心”。然而緊挨其側(cè)的另一則標(biāo)語卻始終沒變，因?yàn)樗砹诉@一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰點(diǎn)理想與現(xiàn)實(shí)的距離，對于一個(gè)企業(yè)來說，就是核心能力與更廣闊市場的距離。 2002年元旦剛過，夏明

46、憲召開企業(yè)高層會(huì)議，會(huì)議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”。“成本控制”，成為這次會(huì)議確定的下一步工作重點(diǎn)。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續(xù)成功的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)惟有一項(xiàng)能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。 但這是一個(gè)知易行難的道理。成本問題說來簡單，其實(shí)復(fù)雜而艱險(xiǎn)，因?yàn)樗鼛缀跎婕暗揭粋€(gè)企業(yè)方方面面的改革。 此后兩個(gè)月里，夏明憲揮舞著大刀，茫然四顧，實(shí)在不知該從何處下手。一年多以后他告訴記者：“對于企業(yè)成長來說，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。原因何在？就在于難以舍棄?！?誰不想活得淋漓盡致呢？“這個(gè)行業(yè)沒有世界級的跨國公司，但它同樣是家家戶戶的必用品，

47、因此它必然要產(chǎn)生世界級的跨國公司！很顯然，我們是離目標(biāo)最近的那個(gè)企業(yè)?！泵佬娜怂记跋牒螅瑳Q定放手為明天一搏。 2002年4月1日，美心公司向全國經(jīng)銷商發(fā)出通告，從即日起，美心門向經(jīng)銷商的供貨價(jià)格下浮2030%也就是說，一夜之間美心產(chǎn)品的出廠價(jià)格，降到了幾近制造成本的冰點(diǎn)。 這是一記怪招。盡管任何成本控制的手段，其目的都是為了壓低市場價(jià)格，擴(kuò)大市場占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。夏明憲的邏輯是：企業(yè)沒有利潤是不可想象的，壓力之下，反而能逼著企業(yè)從各個(gè)環(huán)節(jié)擠出多余的成本，還原為利潤所謂舍得，是先舍而后得。 這也是一記狠招。全國同行中較有規(guī)模的企業(yè)，大多數(shù)因?yàn)椴辉赶髌娇吹靡姷睦麧櫠y以跟進(jìn)

48、，經(jīng)銷商大失所望，紛紛轉(zhuǎn)投美心。小規(guī)模作坊式企業(yè)失去了價(jià)格優(yōu)勢，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內(nèi)倒閉的中小防盜門企業(yè)就超過50家。更令夏明憲心頭大石落地的是，經(jīng)此一役，由于利潤空間縮水，絕大多數(shù)在門業(yè)市場邊持幣觀望的“資本家”，都幾乎同時(shí)失去了進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的興趣或信心。 這更是一記險(xiǎn)招。根據(jù)綜合評估和測算，在原材料價(jià)格不變的前提下，美心的產(chǎn)品以冰點(diǎn)價(jià)格流出廠門，假如銷售規(guī)模翻一番，則利潤率有望回到從前的三分之二水平；銷售規(guī)模翻兩番，則利潤率超過從前的比例，利潤規(guī)模劇增兩倍以上。但假如銷售規(guī)模并不應(yīng)聲增長或增長緩慢，美心公司此舉就形同自殺。 擔(dān)憂似乎很快化為了虛無，市場給了勇敢者一個(gè)結(jié)

49、結(jié)實(shí)實(shí)的擁抱?！敖祪r(jià)令”發(fā)出的第二天，經(jīng)銷商的車隊(duì)蜂擁而至，排隊(duì)在廠門口拉貨；隨車到來的各地經(jīng)銷商興奮無比，幾乎把美心營銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。美心門的產(chǎn)量當(dāng)月遞增20%，次月遞增30%。加盟者紛紛登門考察，美心營銷部門則順勢將營銷網(wǎng)點(diǎn)滲透到縣級城市；同時(shí)采用儲(chǔ)備經(jīng)銷商的方式，對現(xiàn)有不合格的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行淘汰或降級處理。 然而風(fēng)險(xiǎn)總是在成長者最脆弱的時(shí)候不期而至。2002年夏天，受國際市場影響，國內(nèi)鋼材價(jià)格突然飚升，最高漲幅竟達(dá)60%，從3000元/噸漲至5000元/噸。這是一個(gè)令全行業(yè)都感到觸目驚心的漲幅。 這個(gè)夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場行情：按照新的原材料價(jià)格組

50、織生產(chǎn)，勢必形成銷售越多虧損越多的局面；而與此同時(shí)生產(chǎn)車間開足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無法縮短集團(tuán)大門前那蜿蜒逶迤的“車龍”。 按照行規(guī)，美心公司可以有兩個(gè)選擇：其一，順勢漲價(jià)，而且所有的同行都在漲；其二，向經(jīng)銷商收取一定比例的趕工費(fèi)，變相緩解成本的壓力。 但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來自美心公司雄厚的現(xiàn)金儲(chǔ)備：“我們可以通過大規(guī)模采購降低成本，通過技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、設(shè)備更新降低成本，但絕不能靠出售企業(yè)信譽(yù)來轉(zhuǎn)嫁危機(jī)。” 夏明憲下令動(dòng)用儲(chǔ)備鋼材維持低價(jià)政策；提前采購全自動(dòng)數(shù)字流水生產(chǎn)線以提高日產(chǎn)量?！霸义佡u鐵，背水一戰(zhàn)”。三個(gè)月后，鋼材價(jià)格緩緩回落。美心公司成為唯一在艱難時(shí)刻維持低

51、價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。 2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產(chǎn)銷規(guī)模，已經(jīng)使我們的利潤率達(dá)到甚至超過了降價(jià)前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價(jià)的空間?！?對于全國上千家防盜門企業(yè)來說，這是一個(gè)可怕的宣言，因?yàn)樗鼧?biāo)志著又一場行業(yè)洗牌，“大個(gè)子壓死小個(gè)子”的時(shí)代就此來臨。 濃縮采購成本2002年4月，美心公司供應(yīng)部經(jīng)理張國蘭突然感到自己的脖子被勒緊了?！敖祪r(jià)通知”發(fā)出的第二天，夏明憲向她下達(dá)指令：從今天開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。 這讓她有點(diǎn)傻眼，甚

52、至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過專題報(bào)道?！岸掖伺e已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？” 兩天后夏明憲親自來到供應(yīng)部給全體人員做動(dòng)員工作，整整一個(gè)下午講了三點(diǎn)：第一，市場永遠(yuǎn)不相信100分，再優(yōu)秀的企業(yè)，也能夠做得更好；第二，企業(yè)的采購成本波動(dòng)一點(diǎn)，就會(huì)造成利潤成倍地變化，所以你們的成績就是美心的命脈；第三，從前的開架式采購仍然是“坐等山貨”的形式，我們完全可以走出去，突破眼光的局限一年以后，張國蘭告訴記者：“夏老板具有天才般的預(yù)見力和鼓動(dòng)力?！?走出去的張國蘭們南上北下東游西蕩，

53、從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺中形成了動(dòng)態(tài)的成本管理模式。 首先，針對特大供應(yīng)商即國內(nèi)外的大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷商低5-8%，比市場零售價(jià)低15%。于是僅2002年秋天的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近一千萬元。 隨著采購規(guī)模的與日俱增，這個(gè)蓬勃成長的門業(yè)巨人找到了做上帝的感覺。鋼廠開始定期向張國蘭提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并主動(dòng)提出為美心定制采購品種?！氨热邕^去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)。

54、又比如他們還在2003年專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元” 針對中小供應(yīng)商，美心的“新發(fā)明”堪稱是革命性的：將上游配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，綜合成本減少20%；配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接拉到美心的庫房，然后憑驗(yàn)收單到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。 面對新配套品種，美心則以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能高于生產(chǎn)成本的10%。合作方減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，

55、皆大歡喜 記者：據(jù)了解，一年多以來，美心公司最大的成本控制源自采購成本的降低，而采購成本的降低又似乎不僅僅是因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)張，似乎還包括方法的調(diào)整，能談?wù)勀闶窃趺匆龑?dǎo)這個(gè)過程的？ 夏明憲：在我看來，一個(gè)有著十余年成功歷史的制造企業(yè)，變革的最大難題，就是根植于每個(gè)人心中觀念，我們稱之為一種“習(xí)慣止動(dòng)力”的東西。因?yàn)橐呀?jīng)領(lǐng)跑了，成功了，所以當(dāng)然就以為自己已經(jīng)盡力了。 因此這一段時(shí)間以來，美心高層所致力于的不僅僅是規(guī)模擴(kuò)張，更重要的是觀念調(diào)整，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)永無止境的改良精神。體現(xiàn)在采購環(huán)節(jié)，就是要求他們不斷地思考和發(fā)現(xiàn)，不斷地跟進(jìn)與談判，不斷地尋找方法從每一個(gè)細(xì)節(jié)上獲得節(jié)約。 記者：根據(jù)測

56、算，從2002年初到今天，美心的綜合采購成本已經(jīng)降低了17%，同比全行業(yè)的平均水平要低23%，在此基礎(chǔ)上，你認(rèn)為這一塊還有下降的空間嗎？ 夏明憲：當(dāng)然有。盡管全球制造業(yè)正在流行一個(gè)說法“規(guī)模無效應(yīng)”，但以美心公司的發(fā)展階段和行業(yè)特征而言，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的上限。除了直接的原材料采購成本尚有很大的潛力以外，很多手段都是我們可以運(yùn)用的。比如美心過去幾乎不和銀行打交道，現(xiàn)在我們可以嘗試建立銀行信用體系，以開信用證的方式支付貨款，降低成本；又比如三峽大壩蓄水之后，萬噸巨輪開上來，水運(yùn)成本立竿見影降低了36%，我們就可以調(diào)整采購方向和運(yùn)輸結(jié)構(gòu)；再比如我們的開架式采購還可以做到更加透明，甚至通過網(wǎng)絡(luò)

57、招標(biāo)的方式，讓更多的供應(yīng)商參與競標(biāo)，同時(shí)也讓老的供應(yīng)商們重新審視自己的成本。 記者：但海綿終有擠不出水的時(shí)候 夏明憲：我們只能順時(shí)應(yīng)勢，盡力而為。 技術(shù)無敵，學(xué)習(xí)有價(jià)夏明憲對速度有著天然的偏好，他在十五年前的夢想是“做一個(gè)賽車手”。 而一切速度的提升，往往都離不開新技術(shù)的應(yīng)用，因此夏明憲對技術(shù)部門百般重視：“別人跑五步我們要跑十步，沒有先進(jìn)技術(shù)的推動(dòng)是不可能的。”技術(shù)人員享有特權(quán)，比如出差可以像廠級領(lǐng)導(dǎo)一樣坐飛機(jī)。 技術(shù)科長葉雙全是這個(gè)企業(yè)講話最有激情的人，他認(rèn)為這是一種職業(yè)?。骸敖陙?，幾乎每時(shí)每刻都面對著令人興奮的企業(yè)技術(shù)革命，一天不進(jìn)步，就覺得很空虛。”在他的率領(lǐng)下，美心門業(yè)不僅在門類

58、款式的設(shè)計(jì)能力、新型安全門的開發(fā)能力、大型模具的制造能力等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)跑于同行，而且在非油性漆技術(shù)、PVC鋼板覆膜技術(shù)、復(fù)塑板防火防盜技術(shù)、鋼木門防火防盜技術(shù)等領(lǐng)域迄今仍保持獨(dú)家優(yōu)勢。 2002年春天，夏明憲親自制定了技術(shù)科的年度規(guī)劃，其核心要點(diǎn)就是：集中精力，提升企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營速度?！袄祁^再也敲不出企業(yè)的未來！”夏明憲告訴自己的同事們。 這一年，美心公司斥資3000萬，于全行業(yè)第一個(gè)在國外訂制了一套全自動(dòng)數(shù)控流水生產(chǎn)線。當(dāng)國外專家蹲在美心公司連續(xù)幾個(gè)月進(jìn)行設(shè)備調(diào)試時(shí)，葉雙全和技術(shù)科骨干們鞍前馬后地提供著服務(wù)；專家一走，美心人已完全掌握了這一套設(shè)備的所有關(guān)鍵技術(shù)。三個(gè)月后，以600萬的代價(jià)，美

59、心公司成功地實(shí)現(xiàn)了全自動(dòng)數(shù)控流水生產(chǎn)線的國產(chǎn)化，成本更低而且質(zhì)量更好，更加適合門業(yè)生產(chǎn)的個(gè)性化需求?！百I雞生蛋蛋孵雞”，美心在非標(biāo)數(shù)控設(shè)備的生產(chǎn)能力上，就此達(dá)到了世界一流水平。 這是一場靜悄悄的密不外宣的技術(shù)革命，但它對企業(yè)生產(chǎn)力的推動(dòng)超出了所有美心人的想象：一年之內(nèi)，美心以買一套數(shù)控設(shè)備的錢自制了五套；同時(shí)由于對這套設(shè)備關(guān)鍵技術(shù)的消化，無數(shù)過去積累的技術(shù)難題迎刃而解，數(shù)控折彎機(jī)、數(shù)控沖床等自產(chǎn)設(shè)備紛紛在半年內(nèi)投入了生產(chǎn)。 “這意味著什么呢？”葉雙全告訴記者，“一臺(tái)數(shù)控流水生產(chǎn)線的產(chǎn)能，相當(dāng)于過去美心總產(chǎn)能的一半，而操作人員只有全廠工人的二十分之一；一臺(tái)數(shù)控折彎機(jī)一分鐘滾邊五六個(gè)，過去的人工滾

60、邊是五六分鐘一個(gè)而且所有的數(shù)字化生產(chǎn)都將會(huì)大大改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本?！?一次技術(shù)革命帶來一場企業(yè)質(zhì)變，然而冰凍三尺卻非一日之寒，美心公司雄厚的技術(shù)實(shí)力得益于十多年來，這個(gè)企業(yè)所養(yǎng)成的持之以恒的學(xué)習(xí)能力。夏明憲十年前送女兒上學(xué)時(shí)心中頓悟：“一個(gè)孩子，她最大的希望就是學(xué)習(xí)?！睆拇?，這句話成為指導(dǎo)美心成長的最樸素的哲學(xué)。 學(xué)習(xí)尚需方法才能事半功倍，夏明憲的方法有兩條：一，讀萬卷書不如行萬里路，走出去看才能受到真啟發(fā)；二，功夫在詩外，向同行學(xué)不如向外行學(xué)。 十多年里，美心人的腳步從美國到日本，從GE到豐田，從海爾到格蘭仕。在一個(gè)摩托車企業(yè)，美心人拋棄了榔頭敲打肩扛手提的原始組裝，發(fā)明了門業(yè)懸掛鏈