加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路

1、PAGE PAGE 112目錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc60024892 加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的新思路路 PAGEREF _Toc60024892 h 2 HYPERLINK l _Toc60024893 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模模式設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc60024893 h 6 HYPERLINK l _Toc60024894 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理戰(zhàn)略規(guī)劃劃的一種構(gòu)建建方法 PAGEREF _Toc60024894 h 12 HYPERLINK l _Toc60024895 燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管管理創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化 PAGEREF _Toc60024895 h 14

2、 HYPERLINK l _Toc60024896 先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理理 大江集團(tuán)整整合之路 PAGEREF _Toc60024896 h 18 HYPERLINK l _Toc60024897 集團(tuán)財(cái)務(wù)的救贖贖 PAGEREF _Toc60024897 h 20 HYPERLINK l _Toc60024898 如何建立企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制體系 PAGEREF _Toc60024898 h 24 HYPERLINK l _Toc60024899 建一個(gè)企業(yè)資金金護(hù)欄 PAGEREF _Toc60024899 h 25 HYPERLINK l _Toc60024900 試論國有集團(tuán)企企業(yè)的財(cái)務(wù)管管

3、理 PAGEREF _Toc60024900 h 29 HYPERLINK l _Toc60024901 集團(tuán)公司的集中中財(cái)務(wù)管理 PAGEREF _Toc60024901 h 31 HYPERLINK l _Toc60024902 安徽大學(xué)后勤服服務(wù)集團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)管理暫暫行辦法 PAGEREF _Toc60024902 h 32 HYPERLINK l _Toc60024903 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)集集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理的新方方向 PAGEREF _Toc60024903 h 36 HYPERLINK l _Toc60024904 試論集團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)管理 PAGEREF _Toc60024904 h 3

4、9 HYPERLINK l _Toc60024905 麗珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理工作淺析析 PAGEREF _Toc60024905 h 42 HYPERLINK l _Toc60024906 結(jié)算中心集集團(tuán)式資金管管理的好幫手手 PAGEREF _Toc60024906 h 44 HYPERLINK l _Toc60024907 集中財(cái)務(wù)管理的的理由 PAGEREF _Toc60024907 h 46 HYPERLINK l _Toc60024908 榮事達(dá)集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)管理 PAGEREF _Toc60024908 h 48 HYPERLINK l _Toc60024909 論企業(yè)財(cái)務(wù)管理理環(huán)境與會(huì)

5、計(jì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化 PAGEREF _Toc60024909 h 51加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的新思路路漢道咨詢 姚永存一方面，傳統(tǒng)財(cái)財(cái)務(wù)管理模式式與運(yùn)作方式式已難以適應(yīng)應(yīng)市場和經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展的需求求，靠規(guī)范和和制度進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)管理也顯顯得力不從心心，另一方面面，信息化管管理的理念和和方法日趨成成熟，如何利利用信息手段段加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)經(jīng)成為很多企企業(yè)的重點(diǎn)考考慮，也許有有人說：實(shí)施施一套集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)不就解決問問題了嗎？企企業(yè)的管理特特征各有千秋秋，不同的應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)也各各有所長，如如何進(jìn)行有效效的融合，筆筆者談?wù)勛约杭憾嗄暝谧稍冊(cè)兒蛯?shí)施中積積累的一些感感受。首先就國內(nèi)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)普遍存存在的管理模模式

6、和管理體體系存在的問問題做一些分分析。1 集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)定位模糊糊：企業(yè)已進(jìn)進(jìn)入戰(zhàn)略制勝勝的時(shí)代，戰(zhàn)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)發(fā)展的需要，也也是建立現(xiàn)代代企業(yè)制度的的需要，更是是企業(yè)走向國國際化的需要要。通過對(duì)一一些集團(tuán)企業(yè)業(yè)的投資現(xiàn)狀狀分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很多集團(tuán)企企業(yè)缺少對(duì)所所涉足行業(yè)細(xì)細(xì)致的分析，缺缺少清晰的實(shí)實(shí)施原則，缺缺少保證戰(zhàn)略略實(shí)施的持續(xù)續(xù)性和一貫性性，缺乏常設(shè)設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃論證和和分析機(jī)構(gòu)，缺缺少長遠(yuǎn)的考考慮，不符合合企業(yè)長期有有效的發(fā)展需需要，導(dǎo)致許許多投資不能能形成企業(yè)新新的增長點(diǎn)。許許多集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)部門仍舊舊是核算型，或或資金的粗放放管理型，這這種定位本身身就無法與決決策進(jìn)行很好好的匹配。2

7、企業(yè)管管理模式落后后，機(jī)構(gòu)重疊疊，效益低下下：集團(tuán)職能能部門存在互互相推委、扯扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計(jì)來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對(duì)市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險(xiǎn)。3 產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)不明確，資資源浪費(fèi)嚴(yán)重重：母公司與與子公司、子子公司與子公公司之間沒有有清晰的產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重重制約了企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理的的規(guī)范和對(duì)經(jīng)經(jīng)營現(xiàn)狀的分分析，也制約約了企業(yè)

8、綜合合贏利能力的的分析。資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確確，集團(tuán)內(nèi)各各公司缺少應(yīng)應(yīng)有的法人治治理結(jié)構(gòu)。資資源浪費(fèi)嚴(yán)重重，財(cái)務(wù)管理理手段落后，沒沒有建立有效效的核算體系系，對(duì)企業(yè)發(fā)發(fā)展形成制約約。4 資金管管理散亂，預(yù)預(yù)算管理困難難：相當(dāng)多的的企業(yè)資金的的收支缺少統(tǒng)統(tǒng)一的籌劃和和控制，隨意意性大，使用用混亂，導(dǎo)致致現(xiàn)金流量不不平衡；有的的企業(yè)尚未建建立健全預(yù)算算管理制度，預(yù)預(yù)算不切合實(shí)實(shí)際，指標(biāo)控控制不科學(xué)，預(yù)預(yù)算的監(jiān)控力力度薄弱，缺缺少嚴(yán)密的計(jì)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考考核依據(jù)。從上面的分析可可以看出，集集團(tuán)財(cái)務(wù)的管管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是是一套財(cái)務(wù)軟軟件可以解決決，利用信息息手段的前提提，就是要在在財(cái)務(wù)管理模模式和管理體體系上做文章

9、章。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層預(yù)算管理分析評(píng)價(jià)績效管理資金控制價(jià)值體系流程體系價(jià)值最大化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的的目的一定是是圍繞價(jià)值最最大化，準(zhǔn)確確的說是為了了股東價(jià)值最最大化，勢必必由價(jià)值體系系和流程體系系共同作用，可可以將集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理分為為三個(gè)層面考考慮：財(cái)務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付付款、應(yīng)收款款、固定資產(chǎn)產(chǎn)、成本費(fèi)用用財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績績效管理、分分析評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)決策層面：資金控制（籌籌資管理、投投資管理、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理）在這個(gè)指導(dǎo)思想想下，建立財(cái)財(cái)務(wù)管理體系系，強(qiáng)化集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控控職能和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)范化的流流程管理才能能成為

10、現(xiàn)實(shí)。集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理體系，應(yīng)建建立在完善信信息化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化管理的基基礎(chǔ)之上，如如果沒有信息息化的標(biāo)準(zhǔn)化化管理，大量量的數(shù)據(jù)就無無法正常流動(dòng)動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致致“信息孤島”的產(chǎn)生；如如果沒有規(guī)范范的、統(tǒng)一口口徑的會(huì)計(jì)科科目的設(shè)置，就就無法實(shí)現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)的匯總，更更談不上財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)的分析析和監(jiān)控，更更無法為企業(yè)業(yè)的決策層提提供決策依據(jù)據(jù)等等。因此此，集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)制度化、程程序化、規(guī)范范化、標(biāo)準(zhǔn)化化的信息管理理。管理中一一切指令，凡凡是符合授權(quán)權(quán)、符合程序序的，就應(yīng)暢暢通無阻。建建造一個(gè)“事事有人審審，處處可監(jiān)監(jiān)控”的環(huán)境。集集團(tuán)財(cái)務(wù)便可可借助信息技技術(shù)和系統(tǒng)提提供的功能，實(shí)實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨跨帳套的

11、財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控。集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理體系包括組組織結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)信息、隸隸屬關(guān)系、部部門構(gòu)成、人人員編制、職職責(zé)范圍、績績效考核等。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必必須依托企業(yè)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的需要。為為增強(qiáng)集團(tuán)的的凝聚力，激激發(fā)員工的積積極性，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理的協(xié)同同與信息的共共享而設(shè)置。我我們根據(jù)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理基基本模型的核核算層為主體體，推導(dǎo)出集集團(tuán)財(cái)務(wù)組織織結(jié)構(gòu)，如：總帳處應(yīng)收總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營銷中心財(cái)務(wù)總帳管理部應(yīng)收管理部應(yīng)付管理部成本管理部固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營銷中心財(cái)務(wù)資金管理部綜合管理部分公司財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)分廠財(cái)務(wù)。集團(tuán)財(cái)

12、務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理架構(gòu)的背后后，需要明確確如下要點(diǎn)：1 各財(cái)務(wù)務(wù)部門之間隸隸屬關(guān)系：各各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部部、各產(chǎn)業(yè)下下屬財(cái)務(wù)部及及直屬相關(guān)財(cái)財(cái)務(wù)部門，都都隸屬于集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理；2 各財(cái)務(wù)務(wù)部門主要業(yè)業(yè)務(wù)：集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部主要對(duì)對(duì)集團(tuán)直屬各各財(cái)務(wù)部門、各各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部部進(jìn)行管理。并并對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)各部門的相相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管管理運(yùn)作及分分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部，主要對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動(dòng)進(jìn)行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財(cái)務(wù)。3 各財(cái)務(wù)務(wù)部門構(gòu)成、編編制、職責(zé)預(yù)算管理不是新新名詞，但沒沒有信息化手手段支撐的預(yù)預(yù)算管理，往往往滯后、不不準(zhǔn)確而成為為形式，管理理規(guī)范怎樣能能夠長期執(zhí)行行，系統(tǒng)將成

13、成為良性約束束。在市場變變化加速的現(xiàn)現(xiàn)在，預(yù)算管管理將擔(dān)當(dāng)重重要作用，如如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算算管理，也將將成為企業(yè)的的財(cái)務(wù)管理重重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)核算體系系，應(yīng)建立在在一個(gè)高效率率的預(yù)算控制制體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上。從強(qiáng)強(qiáng)化資金控制制入手，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量量的監(jiān)控。在在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算的基礎(chǔ)上上，推行全面面預(yù)算管理，合合理地籌集和和使用資金，確確保資金占用用和資金成本本最低。預(yù)算算是計(jì)劃工作作的成果，它它既是決策的的具體化，又又是控制生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的的依據(jù)。集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體體系，必須以以市場為龍頭頭，以效率和和效益為核心心，以財(cái)務(wù)管管理為樞紐的的預(yù)算控制體體系。一方面面要對(duì)下屬單單位的預(yù)算進(jìn)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制制，另一

14、方面面要能及時(shí)對(duì)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行匯總和分分析。預(yù)算一經(jīng)確定，管管理工作便進(jìn)進(jìn)入開始執(zhí)行行的過程，其其重心轉(zhuǎn)為控控制。財(cái)務(wù)控控制和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算又有著密密切的聯(lián)系，預(yù)預(yù)算是控制的的重要依據(jù)，控控制是執(zhí)行預(yù)預(yù)算的手段。它它們有機(jī)的聯(lián)聯(lián)系構(gòu)成了企企業(yè)財(cái)務(wù)管理理循環(huán)。企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理循循環(huán)的流程如如下：決策預(yù)算決策預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取行動(dòng)激勵(lì)分析調(diào)查評(píng)價(jià)考核制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際提出控制報(bào)告財(cái)務(wù)管理循環(huán)是是從制定財(cái)務(wù)務(wù)決策開始，根根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)擬擬訂的具體數(shù)數(shù)據(jù)，制定的的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)實(shí)實(shí)際的資金循循環(huán)和資金的的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記記錄，根據(jù)變變化了的實(shí)際際情況計(jì)算

15、出出應(yīng)該達(dá)到的的工作水平，對(duì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際際數(shù)額進(jìn)行對(duì)對(duì)比、分析與與調(diào)查產(chǎn)生具具體的原因。根根據(jù)產(chǎn)生問題題的原因采取取行動(dòng)，糾正正偏差。根據(jù)據(jù)差異及其產(chǎn)產(chǎn)生的原因，對(duì)對(duì)執(zhí)行人的業(yè)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)和考核。進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以以激勵(lì)其工作作的熱情。在在激勵(lì)和采取取行動(dòng)之后，經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生生了變化，再再根據(jù)新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)態(tài)重新預(yù)測，為為下一步?jīng)Q策策提供依據(jù)。有了清晰的集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理模模式和管理體體系，從而設(shè)設(shè)計(jì)合理的管管理流程和組組織架構(gòu)，最最后將管理規(guī)規(guī)范納入信息息化管理過程程之中，才能能真正實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)財(cái)務(wù)的信信息化管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模模式設(shè)計(jì) 隨著現(xiàn)代信息息技術(shù)的飛速速發(fā)展以及全全球經(jīng)濟(jì)一體體化的進(jìn)程

16、，人人類社會(huì)從工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代進(jìn)入了當(dāng)前前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代。為了了適應(yīng)時(shí)代發(fā)發(fā)展的變化，企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理模式也也正在激烈的的變革之中。為為了設(shè)計(jì)出適適應(yīng)新時(shí)代企企業(yè)競爭與發(fā)發(fā)展需要的集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理模式，需要要首先認(rèn)清當(dāng)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理存存在的問題。一、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀狀在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)環(huán)境下，集團(tuán)團(tuán)公司的興衰衰成敗在很大大程度上取決決于集團(tuán)的管管理，而財(cái)務(wù)務(wù)管理又是企企業(yè)管理的中中心環(huán)節(jié)。目目前，由于諸諸多因素的影影響，我國集集團(tuán)公司財(cái)務(wù)務(wù)管理的水平平不容樂觀。1、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理觀念念落后，缺乏乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟(jì)體制的的逐步確立和和企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)通則的頒頒布實(shí)施，集集團(tuán)公司面臨

17、臨著一個(gè)全新新的財(cái)務(wù)管理理環(huán)境。但由由于長期以來來在思想上受受到舊的財(cái)務(wù)務(wù)制度的約束束，集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)人員的觀念念比較滯后，尚尚未建立起諸諸如時(shí)間價(jià)值值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值值、邊際成本本、機(jī)會(huì)成本本等科學(xué)管理理的概念。這這一切反映在在財(cái)務(wù)管理目目標(biāo)上，就是是未能確立起起成本控制與與資源優(yōu)化配配置的思想；反映在財(cái)務(wù)務(wù)管理實(shí)踐中中，便是滋生生了許多不科科學(xué)的做法，比比如：籌資時(shí)時(shí)不權(quán)衡資本本成本，不考考慮資本結(jié)構(gòu)構(gòu)；投資時(shí)不不測算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)報(bào)酬，不分析析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理各自自為政，缺乏乏一體性。目前，不少集團(tuán)團(tuán)公司在財(cái)務(wù)務(wù)管理上過度度分權(quán)，造成成核心企業(yè)馭馭乏不力，難難以從集團(tuán)整整體發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略高度

18、來統(tǒng)統(tǒng)一安排投資資和融資活動(dòng)動(dòng)，結(jié)果是下下屬企業(yè)各自自為政、各行行其是，追求求局部利益“最大化”，損害了集集團(tuán)的整體利利益。這些體體現(xiàn)在投資上上，便是整個(gè)個(gè)集團(tuán)的投資資規(guī)模失控，投投資結(jié)構(gòu)欠佳佳，投資收益益下降，經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資資上，便是整整個(gè)集團(tuán)缺乏乏內(nèi)部資金的的融通，對(duì)外外舉債規(guī)模失失控，資本結(jié)結(jié)構(gòu)欠合理，利利息支出增大大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)加大。這種種缺乏一體化化的財(cái)務(wù)管理理，阻滯了資資源的合理配配置和要素的的優(yōu)化組合，使使得維系集團(tuán)團(tuán)的重要紐帶帶資金紐帶松松弛，導(dǎo)致了了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部缺乏凝聚聚力，削弱了了集團(tuán)的整體體優(yōu)勢和綜合合能力的發(fā)揮揮。3、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理不講講配合，缺乏乏全

19、面性。在舊體制下，人人們形成了財(cái)財(cái)務(wù)管理無足足輕重的觀念念，集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)人員往往是是孤軍作戰(zhàn)，且且人輕言微，同同時(shí)，其他職職能部門的管管理人員對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)管理也知知之甚少，甚甚至漠不關(guān)心心，難以與財(cái)財(cái)務(wù)人員配合合默契。這就就導(dǎo)致了全面面的財(cái)務(wù)管理理勢必難以進(jìn)進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容容不足，缺乏乏動(dòng)態(tài)性。從目前的情況來來看，有些集集團(tuán)的財(cái)務(wù)管管理通常缺乏乏至關(guān)重要的的事前預(yù)算和和事中控制。事事中的預(yù)算與與經(jīng)營業(yè)績的的比較也難以以進(jìn)行，事中中控制流于空空談。至于事事后分析，雖雖基于年終考考核的需要能能得到一定的的重視，并在在年度利潤規(guī)規(guī)劃的基礎(chǔ)上上輔以相關(guān)的的會(huì)計(jì)資料，但但其有效性也也頗受影響。

20、既既然事前預(yù)算算無從談起，事事中控制甚為為薄弱，事后后分析未必有有效，則下屬屬企業(yè)對(duì)決策策的整個(gè)執(zhí)行行過程便超出出了核心企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理的的視野，游離離于核心企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)控制制之外。5、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管管不利，缺乏乏力度。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)實(shí)施以來，從從總體上看，基基本上達(dá)到了了預(yù)期的效果果。但由于集集團(tuán)會(huì)計(jì)核算算失真、財(cái)務(wù)務(wù)管理混亂，尤尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)管的力度不不夠，導(dǎo)致了了集團(tuán)效益的的滑坡和資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失，其主要原原因是： 會(huì)計(jì)人人員不能依法法行使核算和和監(jiān)督的職能能，只能按照照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意圖辦事事。 少數(shù)財(cái)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)質(zhì)差，既不按按會(huì)計(jì)制度辦辦事，還鉆財(cái)財(cái)經(jīng)制度的空空子，迎合本本企

21、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的的不正當(dāng)要求求，甚至出壞壞主意，壞點(diǎn)點(diǎn)子。 放權(quán)過過多，企業(yè)處處置資產(chǎn)的權(quán)權(quán)利不受約束束，導(dǎo)致資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失。 新的財(cái)財(cái)會(huì)制度建立立的基礎(chǔ)不牢牢靠，在經(jīng)濟(jì)濟(jì)生活中產(chǎn)生生副面影響。新新的財(cái)會(huì)制度度建立的環(huán)境境是：一是在在社會(huì)主義市市場經(jīng)濟(jì)體制制尚未建立的的情況下就建建立了市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)條件下的的財(cái)會(huì)制度。二二是為了盡快快與國際接軌軌，使新財(cái)務(wù)務(wù)制度與西方方財(cái)會(huì)制度在在模式上基本本一致。西方方財(cái)會(huì)制度是是建立在生產(chǎn)產(chǎn)資料私有制制的基礎(chǔ)上的的，而我國是是以生產(chǎn)資料料公有制為主主體的多種所所有制經(jīng)濟(jì)成成分并存的所所有制結(jié)構(gòu)，因因此新制度在在執(zhí)行中難免免產(chǎn)生磨檫。 下屬企企業(yè)法人代表表的權(quán)利過大

22、大，約束機(jī)制制沒有形成。 法規(guī)不不完善，不配配套，“會(huì)計(jì)法”難以貫徹執(zhí)執(zhí)行。6、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)無法有效效控制。由于各種原因，企企業(yè)管理者通通過一些方式式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表表進(jìn)行合法和和非合法的操操作，從而使使會(huì)計(jì)報(bào)表的的真實(shí)性受到到影響，企業(yè)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難難以得到有效效控制。比如如：通過以下下幾種方式可可以影響利潤潤表的真實(shí)信信息： 好消息息和壞消息區(qū)區(qū)別對(duì)待。比比如通過將好好消息列示在在經(jīng)常項(xiàng)目，而而將壞消息作作為非經(jīng)常項(xiàng)項(xiàng)目，從而為為財(cái)務(wù)報(bào)表分分析設(shè)置了一一定的障礙。 熨平收收益。有些企企業(yè)為了使收收益看上去比比較平穩(wěn)，就就在收益比較較低的年份將將它作高，而而在收益比較較高的

23、年份將將它做低。 一次性性虧損確認(rèn)。有有的管理者認(rèn)認(rèn)為與其年年年虧損，不如如一次把今后后可能的損失失全部列出來來，以使今后后的收益情況況比較好看。這這種做法在許許多上市公司司中非常常見見。 變更會(huì)會(huì)計(jì)方法。會(huì)會(huì)計(jì)方法的變變更雖然不影影響企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)金流，但必必然會(huì)對(duì)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表和損損益表產(chǎn)生影影響。 成本核核算方法的影影響。財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表除受會(huì)計(jì)計(jì)方法的影響響之外，還受受成本會(huì)計(jì)方方法的影響。另外，通過對(duì)資資產(chǎn)負(fù)債表中中有些會(huì)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)則中沒要求求項(xiàng)目的選列列和資產(chǎn)負(fù)債債計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的的不同選取，企企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債債表的作用會(huì)會(huì)受到影響。同樣，通過對(duì)現(xiàn)現(xiàn)金流分類標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、投資活活動(dòng)的劃分等等作一些變動(dòng)動(dòng)，從而影響

24、響現(xiàn)金流各項(xiàng)項(xiàng)所占的比列列。以上這些問題，在在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)時(shí)期，其負(fù)面面影響還不明明顯，一旦客客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境發(fā)生變化，就就可能導(dǎo)致集集團(tuán)陷入困境境，甚至面臨臨崩潰的危險(xiǎn)險(xiǎn)。為了解決這些些問題，就必必須要重新設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理模模式，以適應(yīng)應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競競爭環(huán)境的變變化。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理模式設(shè)計(jì)計(jì)的原則集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)據(jù)自身發(fā)展的的需要，結(jié)合合當(dāng)前的宏觀觀政策和形勢勢要求，針對(duì)對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微微觀環(huán)境和市市場競爭環(huán)境境，可以從下下列幾個(gè)方面面對(duì)集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)管理模式式進(jìn)行調(diào)整。1、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的組組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的的組織機(jī)構(gòu)比比較復(fù)雜，一一般分為如下下的結(jié)構(gòu)層次次：一是集團(tuán)團(tuán)母公司；二二是

25、全資子公公司；三是控控股子公司；四是參股子子公司。集團(tuán)團(tuán)的財(cái)務(wù)組織織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)據(jù)企業(yè)集團(tuán)組組建的不同情情況和集團(tuán)的的層次結(jié)構(gòu)來來建立。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)置通通常有兩種形形式：一是集集團(tuán)公司的發(fā)發(fā)展是以一個(gè)個(gè)主體公司（企企業(yè)）的發(fā)展展為核心的，集集團(tuán)公司的各各個(gè)職能部門門將依付于主主體公司的各各個(gè)職能相同同的管理部門門，這時(shí)主體體企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)部既使主體體企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)管理部，又又是集團(tuán)公司司的財(cái)務(wù)部。二二是集團(tuán)公司司是由不同行行業(yè)或生產(chǎn)不不同產(chǎn)品的多多個(gè)企業(yè)組建建而成，這時(shí)時(shí)，集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)部門要重重新設(shè)置，如如何設(shè)置，由由集團(tuán)公司根根據(jù)具體情況況來定。一般說來，在以以一個(gè)主體企企業(yè)為核心，子子

26、公司較少，相相互間的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比比較密切的集集團(tuán)中，主體體企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)工作量較大大，他的管理理質(zhì)量直接影影響著集團(tuán)的的財(cái)務(wù)狀況和和效益，集團(tuán)團(tuán)這時(shí)比較偏偏向于采用第第一種形式。但但當(dāng)集團(tuán)公司司向大型化發(fā)發(fā)展，子公司司較多，經(jīng)營營多元化，彼彼此間的獨(dú)立立性較強(qiáng)時(shí)，集集團(tuán)比較偏向向于設(shè)置獨(dú)立立性較強(qiáng)的財(cái)財(cái)務(wù)管理部門門。2、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的基基本原則集團(tuán)公司大多為為跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨所所有制甚至為為跨國經(jīng)營的的資本運(yùn)營實(shí)實(shí)體，是由多多個(gè)具有獨(dú)立立法人資格的的企業(yè)組成的的企業(yè)群體。為為此，集團(tuán)公公司的財(cái)務(wù)管管理要在保持持集團(tuán)利益的的前提下，既既發(fā)揮集團(tuán)的的整體優(yōu)勢，又又要充分尊重重子公司的法

27、法人地位，不不宜采取過度度集權(quán)的方法法，以便發(fā)揮揮子公司的積積極性和主觀觀能動(dòng)性?；诖耍瘓F(tuán)團(tuán)公司的財(cái)務(wù)務(wù)管理應(yīng)遵循循如下的基本本原則： 集團(tuán)及及其成員子公公司的財(cái)務(wù)管管理必須堅(jiān)持持以資本運(yùn)營營為核心的原原則。集團(tuán)中中各個(gè)具有法法人地位的企企業(yè)，通過資資本這樣一條條看不見的紐紐帶把大家的的命運(yùn)連在一一起，無論從從事何種經(jīng)營營活動(dòng)，都必必須服從集團(tuán)團(tuán)資本運(yùn)營的的宗旨。而集集團(tuán)對(duì)其成員員子公司的財(cái)財(cái)務(wù)管理，也也要以資本為為核心。集團(tuán)及其成員子子公司要認(rèn)真真貫徹資本運(yùn)運(yùn)營責(zé)任制的的原則。為了了切實(shí)建立資資本運(yùn)營的約約束與激勵(lì)機(jī)機(jī)制，使不同同的利益主體體對(duì)經(jīng)營的資資本真正負(fù)責(zé)責(zé)，避免成員員子公司對(duì)

28、集集團(tuán)的依賴思思想，杜絕小小富即安、故故步自封的不不良現(xiàn)象，集集團(tuán)總部要通通過對(duì)資本運(yùn)運(yùn)營效率等內(nèi)內(nèi)容的考核，建建立資本運(yùn)營營責(zé)任制，并并在實(shí)踐中不不斷充實(shí)完善善。 集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理要體體現(xiàn)集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)合的的原則。集團(tuán)團(tuán)公司的發(fā)展展需要調(diào)動(dòng)發(fā)發(fā)揮包括集團(tuán)團(tuán)總部在內(nèi)的的各個(gè)成員子子公司的積極極性，即：既既要發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略決策策和協(xié)調(diào)交易易的作用，又又要調(diào)動(dòng)成員員子公司的主主動(dòng)性和創(chuàng)新新意識(shí)。因此此，在財(cái)務(wù)管管理上要適時(shí)時(shí)地運(yùn)用集權(quán)權(quán)與分權(quán)的方方法，根據(jù)形形式與任務(wù)的的變化，靈活活地調(diào)整集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理的的具體方式和和方法，不拘拘泥于一種固固定的模式和和既定的范圍圍，一切以更更好地完成集集團(tuán)的目

29、標(biāo)任任務(wù)，取得最最佳經(jīng)營效益益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集集團(tuán)主要是在在方向性和戰(zhàn)戰(zhàn)略性的問題題上進(jìn)行管理理。在分權(quán)方方面，集團(tuán)各各成員子公司司主要對(duì)具體體性的、戰(zhàn)術(shù)術(shù)性的問題，如如：成本管理理，費(fèi)用控制制，運(yùn)營資金金的管理等。各各自運(yùn)作管理理，集團(tuán)僅給給予宏觀指導(dǎo)導(dǎo)。這樣做，既既不影響集團(tuán)團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的的法人地位，又又利于集團(tuán)總總部集中精力力，做好市場場和宏觀規(guī)劃劃，把握集團(tuán)團(tuán)的總體發(fā)展展方向。對(duì)集團(tuán)來說，以以下幾個(gè)方面面的財(cái)務(wù)管理理權(quán)應(yīng)全部或或大部分集中中到集團(tuán)總部部來：（1） 投資決決策權(quán)。包括括對(duì)子公司較較大規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)建、改造投投資和對(duì)外股股權(quán)投資的決決策權(quán)應(yīng)該集集中。（2） 子公司司接受外部

30、投投資的決策權(quán)權(quán)應(yīng)該集中。（3） 子公司司資產(chǎn)重組或或土地置換的的決策權(quán)應(yīng)該該集中。（4） 重要財(cái)財(cái)務(wù)政策的制制定權(quán)不能分分散到各成員員子公司，以以防各行其是是。（5） 子公司司主要財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的任免免權(quán)，應(yīng)由集集團(tuán)總部集中中。特別是對(duì)對(duì)一些新兼并并、收 購的單單位，集團(tuán)公公司還應(yīng)該直直接派主管人人員，以便加加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束束力。（6） 主要產(chǎn)產(chǎn)品的出廠價(jià)價(jià)與內(nèi)部協(xié)作作價(jià)的制定權(quán)權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集集中。（7） 基本建建設(shè)和技術(shù)改改造項(xiàng)目的貸貸款權(quán)、流動(dòng)動(dòng)資金的貸款款權(quán)以及企業(yè)業(yè)所得稅的結(jié)結(jié)算權(quán)應(yīng)該由由集團(tuán)集中。（8） 其他集集團(tuán)公司認(rèn)為為需要集中的的權(quán)利。3、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的層層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)

31、對(duì)成員子公司司的投資結(jié)構(gòu)構(gòu)不同，所以以，在財(cái)務(wù)管管理的方式方方法上會(huì)有明明顯的區(qū)別。一一般來說，集集團(tuán)公司內(nèi)部部的財(cái)務(wù)管理理基本上可分分為直接管理理和間接管理理兩種。一是是對(duì)集團(tuán)公司司的母公司、全全資子公司應(yīng)應(yīng)采用直接管管理；二是對(duì)對(duì)控股子公司司、參股子公公司列入間接接管理；三是是對(duì)同集團(tuán)公公司只有經(jīng)濟(jì)濟(jì)協(xié)議或合同同關(guān)系，沒有有參股關(guān)系的的聯(lián)營、協(xié)作作企業(yè)，在財(cái)財(cái)務(wù)上只有結(jié)結(jié)算關(guān)系不具具有管理職責(zé)責(zé)。根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)成員員子公司的投投資結(jié)構(gòu)的不不同，集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理分為為三個(gè)層次： 第一層層，對(duì)母公司司和全資子公公司的財(cái)務(wù)必必須嚴(yán)格按照照集團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)管理要要求和制度執(zhí)執(zhí)行。 第二層層，對(duì)控股

32、公公司的財(cái)務(wù)管管理要稍微松松懈一些，應(yīng)應(yīng)該允許他們們自行擬訂財(cái)財(cái)務(wù)管理制度度，但不能出出現(xiàn)與集團(tuán)公公司的財(cái)務(wù)制制度不一致或或相矛盾的條條款，各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)制度和重重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)項(xiàng)要由集團(tuán)公公司的董事會(huì)會(huì)或總經(jīng)理審審查批準(zhǔn)后方方可執(zhí)行。 第三層層，對(duì)參股公公司的財(cái)務(wù)管管理要比較松松散一些。集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理部門不應(yīng)該該對(duì)他們限制制具體內(nèi)容，只只需要通過集集團(tuán)公司派到到參股公司的的董事，按照照公司章程的的規(guī)定，參與與投資、分配配等重大決策策，掌握分析析其財(cái)務(wù)狀況況、經(jīng)濟(jì)效益益和重大變化化等。4、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的主主要內(nèi)容集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管管理涉及的內(nèi)內(nèi)容較多，面面較廣，并與與集團(tuán)公司的的集權(quán)和分權(quán)權(quán)模式有

33、關(guān)，其其主要的內(nèi)容容有： 預(yù)算管管理。集團(tuán)公公司要根據(jù)國國家的經(jīng)濟(jì)政政策和產(chǎn)業(yè)政政策，結(jié)合本本集團(tuán)的實(shí)際際情況，提出出集團(tuán)下年度度的生產(chǎn)經(jīng)營營總體計(jì)劃，提提供給子公司司作為指導(dǎo)性性大綱。而各各子公司編制制的預(yù)算經(jīng)集集團(tuán)公司審核核、匯總、調(diào)調(diào)整、平衡后后正式下達(dá)，作作為子公司的的生產(chǎn)經(jīng)營大大綱和檢查、考考核的依據(jù)。 投資管管理。集團(tuán)公公司對(duì)子公司司的對(duì)外投資資、重組以及及一定規(guī)模上上的改造、擴(kuò)擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行行全過程的管管理。 資金管管理。集團(tuán)公公司的籌資、集集資、融資和和集團(tuán)內(nèi)部自自有資金的分分配應(yīng)由公司司決策層根據(jù)據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)調(diào)度使用。子子公司正常的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)所需要的的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)應(yīng)由各子公

34、司司負(fù)責(zé)管理。 資產(chǎn)管管理。集團(tuán)公公司各子公司司應(yīng)對(duì)所管理理的資產(chǎn)保值值增值負(fù)責(zé)。子子公司資產(chǎn)的的分離、合并并、租賃、拍拍賣、重組、發(fā)發(fā)行債券、破破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變變動(dòng)事項(xiàng)以及及子公司的物物資盤虧、盤盤盈、毀損、報(bào)報(bào)廢、出租等等應(yīng)分別經(jīng)集集團(tuán)公司和有有關(guān)政府主管管部門審批后后實(shí)施。 價(jià)格管管理。集團(tuán)公公司內(nèi)母子公公司間相互提提供產(chǎn)品和勞勞務(wù)由集團(tuán)公公司統(tǒng)一定價(jià)價(jià)，實(shí)行模擬擬市場價(jià)格。各各子公司對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)的的價(jià)格具有擬擬訂權(quán)，集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)子公公司所擬訂的的價(jià)格具有審審定、協(xié)調(diào)以以及裁決權(quán)。 信息管管理。集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)部門門應(yīng)對(duì)各子公公司的會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表定期收集集、匯總、分分析，并及時(shí)時(shí)提供給決策策部門

35、和決策策人，定期進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)。 財(cái)務(wù)制制度的管理。集集團(tuán)公司應(yīng)該該按照財(cái)政部部的要求，指指定適合本集集團(tuán)公司內(nèi)部部財(cái)務(wù)管理的的辦法、財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納納稅辦法、核核算辦法、各各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)，并根據(jù)上上級(jí)政策的變變化及時(shí)修訂訂。 財(cái)務(wù)人人員的管理。集集團(tuán)公司的財(cái)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)管理各子公公司會(huì)計(jì)人員員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)、業(yè)績考核核、工作變動(dòng)動(dòng)以及子公司司財(cái)務(wù)主要負(fù)負(fù)責(zé)人的任免免等事項(xiàng)。5、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的約約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀觀政策和形勢勢指導(dǎo)下，應(yīng)應(yīng)建立健全各各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理理制度，敦促促成員子公司司各行其職、各各保其效，并并建立確保資資本保值、增增值的一系列列約束機(jī)制。 對(duì)各類類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督

36、管理，控控制資金流向向。（1） 固定資資產(chǎn)技術(shù)改造造投資，由集集團(tuán)總部統(tǒng)一一規(guī)劃，各成成員子公司具具體組織實(shí)施施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制制”或“項(xiàng)目承包制制”，講求投資資報(bào)酬率。（2） 集團(tuán)成成員子公司日日常合理的、規(guī)規(guī)定限額以內(nèi)內(nèi)的資產(chǎn)損失失，經(jīng)過健全全的審批手續(xù)續(xù)，可由其自自行處理；對(duì)對(duì)超出限額的的資產(chǎn)損失，必必須由成員子子公司提出處處理意見，報(bào)報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一處理（或或者由集團(tuán)總總部簽署意見見后，再由成成員子公司報(bào)報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)機(jī)關(guān)）。（3） 成員子子公司對(duì)外投投資的各類財(cái)財(cái)產(chǎn)，必須在在進(jìn)行可行性性研究的前提提下，報(bào)集團(tuán)團(tuán)總部批準(zhǔn)。（4） 成員子子公司一般不不得對(duì)外提供供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確確屬特殊情況

37、況者，必須報(bào)報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部部審批。 適時(shí)地地對(duì)成員子公公司的成本、費(fèi)費(fèi)用管理工作作進(jìn)行指導(dǎo)、檢檢查，防止效效益流失。集團(tuán)總部要根據(jù)據(jù)“兩則”“兩制”及國際會(huì)計(jì)計(jì)的要求，結(jié)結(jié)合實(shí)際情況況，制定本集集團(tuán)的管理辦辦法，各成員員子公司再據(jù)據(jù)以制定實(shí)施施細(xì)則，報(bào)集集團(tuán)總部備案案。其執(zhí)行情情況，由集團(tuán)團(tuán)總部每半年年組織一次檢檢查，實(shí)行定定期檢查與日日常指導(dǎo)相結(jié)結(jié)合的管理辦辦法。 加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)成果核算算與利潤分配配的管理，維維護(hù)所有者權(quán)權(quán)益，保證企企業(yè)的發(fā)展后后勁。（1） 各成員員子公司不得得擅自擴(kuò)大營營業(yè)外支出，若若遇公益、救救濟(jì)性以及非非公益、救濟(jì)濟(jì)性捐贈(zèng)，必必須事先報(bào)集集團(tuán)總部批準(zhǔn)準(zhǔn)。（2） 集團(tuán)總總部要

38、審批成成員子公司的的稅后利潤分分配方案，審審查利潤分配配表及相關(guān)資資料，監(jiān)督其其按規(guī)定提取取法定盈余公公積金與公益益金。（3） 加強(qiáng)資資本金管理，成成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)構(gòu)變化或數(shù)額額變化，特別別是涉及到產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事事項(xiàng)，必須事事先報(bào)集團(tuán)總總部批準(zhǔn)。 建立財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告制度度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)考核體體系。（1） 各成員員子公司都要要按月、季、年年向集團(tuán)總部部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)表，并并保證其真實(shí)實(shí)性、合法性性和完整性，有有條件的地方方要先經(jīng)注冊(cè)冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)進(jìn)行驗(yàn)證。（2） 各成員員子公司要隨隨報(bào)表編寫財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告說明明，尤其是對(duì)對(duì)一些期后事事項(xiàng)、或有負(fù)負(fù)債、或有損損失等，都要要向集

39、團(tuán)總部部說明清楚，必必要時(shí)可由總總部對(duì)其財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某某些調(diào)整。（3） 按照財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的要求，選選擇有關(guān)反映映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀狀況和運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量的敏感指指標(biāo)，根據(jù)日日常收集整理理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)等信息，及及時(shí)向其發(fā)出出是否接近臨臨界值的警示示，發(fā)現(xiàn)異常常，及時(shí)提出出建議或措施施，以防患于于未然。（4） 集團(tuán)公公司要對(duì)成員員子公司建立立以資本金利利潤率為核心心內(nèi)容的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)評(píng)價(jià)經(jīng)營者的的業(yè)績，實(shí)行行資本經(jīng)營責(zé)責(zé)任制考核。 建立財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度度。有條件的集團(tuán)公公司應(yīng)該向成成員子公司派派出財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)或總會(huì)計(jì)師師，代表集團(tuán)團(tuán)公司總部對(duì)對(duì)他們的資本本運(yùn)營進(jìn)行指指導(dǎo)、監(jiān)督，參參與財(cái)務(wù)管理理工作。財(cái)

40、務(wù)務(wù)總監(jiān)的主要要職責(zé)有：（1） 參與重重大經(jīng)營決策策，制定管理理制度。（2） 參與擬擬訂籌資方案案，簽批資金金收支事項(xiàng)等等。（3） 擬訂年年度財(cái)務(wù)預(yù)算算、決算方案案，審核財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告。（4） 組織開開展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)管理活動(dòng)。（5） 擬訂利利潤分配方案案。（6） 審核投投資項(xiàng)目的可可行性報(bào)告。另另外，財(cái)務(wù)總總監(jiān)要對(duì)成員員子公司的經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果果承擔(dān)相應(yīng)的的責(zé)任。 編制集集團(tuán)公司的合合并會(huì)計(jì)報(bào)表表。為了保證集團(tuán)公公司的整體利利益以及股東東和債權(quán)人的的利益，集團(tuán)團(tuán)公司應(yīng)該編編制合并會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表，以便便反映各成員員子公司的經(jīng)經(jīng)營成果和企企業(yè)集團(tuán)整體體的經(jīng)營成果果及財(cái)務(wù)狀況況，并定期向向外部公布。 加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)

41、會(huì)計(jì)隊(duì)伍伍的建設(shè)。（1） 集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)部門門要履行業(yè)務(wù)務(wù)管理和人員員管理兩種職職能，對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)實(shí)行系統(tǒng)管理理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及及職能范圍要要統(tǒng)一規(guī)劃。（2） 搞好在在職財(cái)會(huì)人員員的培訓(xùn)和教教育。如：每每年對(duì)會(huì)計(jì)人人員的培訓(xùn)不不少于半個(gè)月月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)訓(xùn)不少于1個(gè)個(gè)月，并對(duì)培培訓(xùn)情況作記記錄。（3） 加強(qiáng)財(cái)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)執(zhí)業(yè)資格管理理，如：每年年審核一次會(huì)會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行一次崗位位能力評(píng)測等等等。（4） 針對(duì)集集團(tuán)公司的特特點(diǎn)，建立對(duì)對(duì)成員子公司司財(cái)務(wù)人員的的業(yè)績考核機(jī)機(jī)制。這項(xiàng)工工作可由監(jiān)事事會(huì)、內(nèi)審機(jī)機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考考核。三、國外集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)管理理模式分析國內(nèi)

42、的集團(tuán)公公司在財(cái)務(wù)管管理上基本上上都是采用完完全獨(dú)立的分分權(quán)模式，即即各分、子公公司負(fù)責(zé)自己己的財(cái)務(wù)核算算與財(cái)務(wù)管理理，集團(tuán)一般般只對(duì)下屬公公司進(jìn)行工作作指導(dǎo)并在一一定時(shí)期組織織對(duì)下屬公司司進(jìn)行事后的的審計(jì)。這種種模式存在的的問題已在前前文作了分析析。在八十年代中期期以前，國外外集團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)管理基基本上與我國國目前的這種種管理模式相相似。然而，隨隨著現(xiàn)代計(jì)算算機(jī)信息處理理技術(shù)的飛速速發(fā)展，國外外企業(yè)集團(tuán)在在引入現(xiàn)代化化管理手段的的同時(shí)，在八八十年代后期期開始對(duì)原有有的財(cái)務(wù)管理理模式進(jìn)行了了徹底的重新新設(shè)計(jì)。特別別是19933年以后，在在全球掀起以以BPR（業(yè)務(wù)務(wù)流程重組）為為主要內(nèi)容的的管

43、理革命風(fēng)風(fēng)潮后，全球球絕大多數(shù)大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)（全球5000強(qiáng)中的80%以上）幾乎乎都進(jìn)行了公公司業(yè)務(wù)流程程重組，并建建立了集中式式財(cái)務(wù)管理模模式。以美國楊森制藥藥集團(tuán)（在中中國設(shè)有西安安楊森）為例例，其財(cái)務(wù)管管理模式是一一個(gè)二級(jí)的集集中管理模式式。設(shè)在各地地或各國的制制藥公司，在在本地將財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)輸入后直接接通過遠(yuǎn)程通通訊傳遞到集集團(tuán)總部，集集團(tuán)總部按不不同的崗位職職責(zé)分別設(shè)專專人進(jìn)行審核核，審核后進(jìn)進(jìn)行記帳處理理。業(yè)務(wù)正常常進(jìn)行均以年年初預(yù)算為依依據(jù)，非常規(guī)規(guī)性的成本或或費(fèi)用支出均均要申述理由由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f集團(tuán)總部部完全掌握和和控制各地公公司的業(yè)務(wù)與與財(cái)務(wù)信息，各各地

44、公司按當(dāng)當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算算，總部則可可以按不同的的貨幣進(jìn)行記記帳處理，并并進(jìn)行各種成成本與收益的的比較分析，同同時(shí)可以隨時(shí)時(shí)生成合并報(bào)報(bào)表，掌握整整個(gè)集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)狀況。這這種二級(jí)集中中財(cái)務(wù)管理模模式可以用下下圖描述：集團(tuán)總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析集團(tuán)總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳傳遞各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用Motorolla公司也是是全球性大型型企業(yè)集團(tuán)，由由于受到NOOKIA、SIEMEENS等公司司的競爭壓力力，Mo

45、toorola公公司從19997年開始公公司“業(yè)務(wù)流程重重組”，目前尚在在進(jìn)行之中。本本次Motoorola公公司的管理重重組對(duì)以前的的管理模式進(jìn)進(jìn)行了徹底地地重新設(shè)計(jì)。最最后形成的管管理模式也是是三級(jí)集中式式財(cái)務(wù)管理模模式。Motoroola公司在在美國總部設(shè)設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)管理中心，負(fù)負(fù)責(zé)全球的投投資、融資、貸貸款與全球結(jié)結(jié)算工作。在在全球各大區(qū)區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)管理與結(jié)結(jié)算中心，負(fù)負(fù)責(zé)本區(qū)域的的預(yù)算審批、財(cái)財(cái)務(wù)管理、成成本與費(fèi)用控控制、地區(qū)級(jí)級(jí)結(jié)算等工作作。亞太區(qū)的的財(cái)務(wù)與結(jié)算算中心設(shè)在中中國的天津。北北京漢普管理理咨詢有限公公司參與了天天津結(jié)算中心心的業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)與信息息系統(tǒng)的實(shí)施施工作

46、。各地地的公司只單單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的錄入處理理工作。四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理模式設(shè)計(jì)計(jì)建議集團(tuán)在對(duì)對(duì)組織實(shí)施集集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重重組”的基礎(chǔ)上（重重組二級(jí)公司司，清理三級(jí)級(jí)及三級(jí)以下下公司），設(shè)設(shè)立二級(jí)集中中式財(cái)務(wù)管理理模式。現(xiàn)簡簡要描述如下下。1、財(cái)務(wù)管理的的結(jié)構(gòu)和原則則 對(duì)二級(jí)級(jí)公司財(cái)務(wù)進(jìn)進(jìn)行直接管理理； 設(shè)定崗崗位，集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)公公司進(jìn)行對(duì)口口指導(dǎo)； 統(tǒng)一財(cái)財(cái)務(wù)制度、會(huì)會(huì)計(jì)制度； 各崗位位工作設(shè)計(jì)明明細(xì)和規(guī)范化化； 資金結(jié)結(jié)算與運(yùn)作一一體化； 會(huì)計(jì)核核算國際化； 建立各各種分析體系系； 財(cái)務(wù)簡簡報(bào)體現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)業(yè)績與財(cái)務(wù)務(wù)狀況； 財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理、副經(jīng)理理統(tǒng)一調(diào)配； 財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理二年輪換換；2

47、、二級(jí)公司的的崗位設(shè)置根據(jù)對(duì)外貿(mào)企業(yè)業(yè)會(huì)計(jì)核算工工作的特點(diǎn)，建建議每一個(gè)二二級(jí)公司的財(cái)財(cái)務(wù)部門設(shè)立立以下四個(gè)崗崗位： 總帳會(huì)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)分分析。負(fù)責(zé)總總帳、明細(xì)帳帳、結(jié)帳、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)業(yè)務(wù)情況分析析、財(cái)務(wù)狀況況分析、財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃，一般般由財(cái)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理完成。 外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)。負(fù)負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供供應(yīng)商與應(yīng)付付帳款管理、存存貨核算、出出口合同執(zhí)行行、客戶與應(yīng)應(yīng)付帳款管理理、客戶分析析、業(yè)務(wù)分析析、供應(yīng)商分分析、出口退退稅管理，一一般由副經(jīng)理理完成。業(yè)務(wù)務(wù)核算按每項(xiàng)項(xiàng)目、商品和和業(yè)務(wù)員進(jìn)行行輔助核算。 費(fèi)用會(huì)會(huì)計(jì)。負(fù)責(zé)工工資核算、固固定資產(chǎn)核算算、管理費(fèi)用用核算、科目目間轉(zhuǎn)帳、其其他核算，由由會(huì)計(jì)完成。 出

48、納。負(fù)負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記記帳、銀行日日記帳、銀行行對(duì)帳等。3、集團(tuán)財(cái)務(wù)部部崗位設(shè)置與與職責(zé)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部部設(shè)置以下崗崗位并對(duì)下級(jí)級(jí)公司負(fù)有業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)責(zé)： 應(yīng)收會(huì)會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)客客戶管理、應(yīng)應(yīng)收帳款管理理、應(yīng)收帳齡齡分析、摧款款、客戶信譽(yù)譽(yù)分析、客戶戶交易分析、業(yè)業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)計(jì)分析（按商商品、項(xiàng)目、業(yè)業(yè)務(wù)員分析）、對(duì)對(duì)二級(jí)公司相相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)與分析等。 應(yīng)付會(huì)會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)供供應(yīng)商管理、應(yīng)應(yīng)付帳款管理理、付款計(jì)劃劃、應(yīng)付帳款款分析、購貨貨價(jià)格分析、采采購商品分析析、與供應(yīng)商商的交易分析析（按供應(yīng)商商、采購人員員、項(xiàng)目分析析）、對(duì)二級(jí)級(jí)公司相應(yīng)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)與分析等。 集團(tuán)費(fèi)費(fèi)用會(huì)計(jì)：負(fù)負(fù)責(zé)工資核算算、固

49、定資產(chǎn)產(chǎn)核算、管理理費(fèi)用核算、對(duì)對(duì)二級(jí)公司進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)與分分析等。 納稅會(huì)會(huì)計(jì)：公司營營業(yè)稅核算、增增值稅等各稅稅項(xiàng)核算、出出口退稅分析析與處理、對(duì)對(duì)二級(jí)公司進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析等。 總帳會(huì)會(huì)計(jì)：期末處處理、結(jié)帳、總總帳、明細(xì)帳帳、財(cái)務(wù)報(bào)表表、合并報(bào)表表、對(duì)二級(jí)公公司進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)與分析等。 資金會(huì)會(huì)計(jì)：現(xiàn)金流流量、資金結(jié)結(jié)算分析、付付款審批、資資金計(jì)劃等 分析會(huì)會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)狀狀況分析、其其他各種業(yè)務(wù)務(wù)分析等。 電算維維護(hù)：會(huì)計(jì)電電算化系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行維護(hù)、操操作技巧培訓(xùn)訓(xùn)與研討、會(huì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全全管理、 電子數(shù)據(jù)檔檔案管理等。 出納：現(xiàn)金日記帳帳、銀行日記記帳、銀行對(duì)對(duì)帳，會(huì)計(jì)檔檔案管理。4、集團(tuán)財(cái)務(wù)公公

50、司管理按財(cái)務(wù)公司的業(yè)業(yè)務(wù)范圍運(yùn)行行和設(shè)置相應(yīng)應(yīng)的崗位。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理戰(zhàn)略規(guī)劃劃的一種構(gòu)建建方法摘要：戰(zhàn)略管理理在集團(tuán)管理理中占據(jù)著越越來越重要的的地位，發(fā)揮揮著越來越重重要的作用，而而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的一種重重要支持性戰(zhàn)戰(zhàn)略。通過對(duì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)與與集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的關(guān)系、企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與整體體戰(zhàn)略的關(guān)系系的分析，再再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提提出了一種企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的構(gòu)建方方法“三三步六分法”。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級(jí)局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)

51、量競爭、價(jià)格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級(jí)?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級(jí)為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請(qǐng)羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對(duì)各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對(duì)集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對(duì)戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法“三步六分法”，希望能為實(shí)際

52、工作者提供一些有益的參考和借鑒。1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、

53、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)

54、整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企

55、業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。

56、而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對(duì)手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營

57、戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：1）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法“三步六分法”一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。

58、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢

59、通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針

60、對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分?？捎脠D2表示。“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更