電子采購(gòu)案例

1、電子采買案例電子采買案例12/12電子采買案例電子采買案例【篇一：電子采買案例】目錄電子化采買的看法及其戰(zhàn)略價(jià)值1233推行電子化采買應(yīng)依照的原則推行電子化采買應(yīng)依照的原則推行電子化采買的必要性4電子采買的模式與及其選擇策略6案例解析海爾5電子采買與供給鏈管理推行電子化采買的必要性?傳統(tǒng)的采買模式存在以下問(wèn)題：1采購(gòu)供給雙方為了各自利益互相關(guān)閉信息，進(jìn)行非對(duì)稱信息博弈，采購(gòu)很簡(jiǎn)單發(fā)展成為一種盲目行為；2供需關(guān)系一般為臨時(shí)或短期行為，競(jìng)爭(zhēng)多于合作，簡(jiǎn)單造成雙輸結(jié)果；3信息溝通不暢，無(wú)法對(duì)供給商產(chǎn)質(zhì)量量、交貨期進(jìn)行追蹤；推行電子化采買的必要性4響應(yīng)用戶需求的能力不足，無(wú)法面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)；5利益

2、驅(qū)動(dòng)造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、因小失大，產(chǎn)生腐敗溫床；6設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門與采買部門聯(lián)系脫節(jié)，造成庫(kù)存積壓，占用大量流動(dòng)資本。電子化采買的看法使用因特網(wǎng)、電子數(shù)據(jù)互換或電子文件傳輸來(lái)進(jìn)行的企業(yè)間采買行為。供方和買方直接經(jīng)過(guò)其計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，傳達(dá)盤問(wèn)、訂單、發(fā)票、支付等。電子化采買e-procurement是以供給鏈管理思想為指導(dǎo)，利用電子商務(wù)技術(shù)推行采買業(yè)務(wù)的管理模式，也就是網(wǎng)上采買。電子化采買的戰(zhàn)略價(jià)值供給鏈優(yōu)化降低流程成本供給商的關(guān)系?與供給商更快地互相溝通地互相溝通?加速內(nèi)部流程?無(wú)紙化溝通?無(wú)紙化溝通?在全球范圍內(nèi)與適合的供給商合作電電子采買?更高的靈便性，有效合作?更強(qiáng)的供給商整

3、合?縮短采買時(shí)間?減少自己庫(kù)存?除掉溝通過(guò)程中斷?降低流程復(fù)雜度?簡(jiǎn)化與供給商之間的流程?采買批量上升?提升價(jià)格透明度流程成本下降70%采買成本節(jié)約5-10%最正確的供給商管理收效推行電子化采買應(yīng)依照的原則1.以銷定進(jìn)2.側(cè)重質(zhì)量原則（企業(yè)形象、文化、民族精神）3資本安全3.資本安全4.經(jīng)濟(jì)核算原則（節(jié)約）5.信守合同電子采購(gòu)的模式一二三四五?賣方一對(duì)多模式?買方一對(duì)多模式?第三方系統(tǒng)門戶?垂直門戶?水平門戶?企業(yè)私用交易平臺(tái)?反向拍賣電子采買模式選擇策略?賣方模式下的電子采買，使用不方便，但投資小，一般而言，大企業(yè)由于實(shí)力雄厚不會(huì)經(jīng)過(guò)賣方模式來(lái)選購(gòu)，中小企業(yè)會(huì)選擇賣方模式來(lái)采買自己所需的直接

4、物料，般會(huì)但mro物料一般不會(huì)經(jīng)過(guò)賣方模式來(lái)選購(gòu)。模來(lái)?買方模式的電子采買，產(chǎn)品目錄工作負(fù)責(zé)，與后臺(tái)系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大，大企業(yè)和有較強(qiáng)實(shí)力的一般會(huì)成立買方模式的電子采買系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行直接物料。電子采買模式選擇策略?市場(chǎng)模式下的電子采買產(chǎn)品工作復(fù)雜，與夠太系統(tǒng)的集成性一般，使用雖不如買方模式下的電子采買方便，但比賣方模式要方便一些，投資也不是很高，大企業(yè)的mro方便些，投資也不是很高，大企業(yè)的mro一般經(jīng)過(guò)市場(chǎng)模式，對(duì)于中小企業(yè)，市場(chǎng)模式也是其進(jìn)行mro物料采買唯一的理想路子。電子采買與供給鏈管理?供給鏈環(huán)境下電子采買模式則有以下優(yōu)勢(shì)：?有利于擴(kuò)大供給商范圍，提升采買效率，降低采買

5、成本，產(chǎn)生規(guī)模效益。?有利于實(shí)現(xiàn)采買業(yè)務(wù)程序標(biāo)準(zhǔn)化。?有利于信息的溝通，促使采買管理定量化、科學(xué)化，為決策供給更多、改正確更及時(shí)的信息，使決策依照更充分。電子采買與供給鏈管理?供給鏈環(huán)境下電子采買的理論結(jié)構(gòu)模型：?供給鏈管理中采買流程的每個(gè)方面都能夠在電子商務(wù)技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)電子化。?一個(gè)完整的電子采買模型主要包括六個(gè)核心部分：電子共同設(shè)計(jì)電子供給源電子共同設(shè)計(jì)、電子供給源、電子目錄、電子訂貨、電子物流和支撐這五個(gè)部分的信息系統(tǒng)。?供給鏈管理戰(zhàn)略的擬定必定將電子采買作為其中的一個(gè)必要組成部分，而不是一個(gè)單獨(dú)戰(zhàn)略來(lái)開發(fā)和管理。?作為價(jià)值鏈的一部分的電子采買還要在供給鏈管理的指導(dǎo)下與rd、生產(chǎn)、營(yíng)

6、銷等戰(zhàn)略結(jié)合擬定，從而保證互相的共同和支持電子目錄電子訂案例解析海爾?海爾是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島。當(dāng)前，海爾在全球成立了21個(gè)工業(yè)園，24個(gè)制造工廠，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)外國(guó)貿(mào)易企業(yè)，全球員工高出7萬(wàn)人。2011年，海爾全球營(yíng)業(yè)額為1509億元，凈利潤(rùn)26.9億元。海爾企業(yè)積極推感人單合一共贏模式創(chuàng)新，并獲取優(yōu)異的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。?海爾企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中之因此能夠一年一個(gè)新臺(tái)階，是和海爾集團(tuán)高度重視、運(yùn)用、推行、發(fā)展信息化工作分不開的。海爾企業(yè)信息化建設(shè)海爾信息化過(guò)程重要的環(huán)節(jié)是現(xiàn)代化物流的實(shí)現(xiàn)。在該過(guò)程中，海爾選擇了sap企業(yè)的erp系統(tǒng)和bbp系統(tǒng)，即原料網(wǎng)上采買

7、系統(tǒng)。在成功推行erp系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾又成立了srm(招標(biāo)、供給商關(guān)系管理)、b2b(訂單互動(dòng)、庫(kù)存協(xié)調(diào))、b2c、掃描系統(tǒng)(收發(fā)貨、投入產(chǎn)出、庫(kù)房管理、電子標(biāo)簽)、訂價(jià)支持(訂價(jià)方案的審批)、模具生命周期管理、新品網(wǎng)上流轉(zhuǎn)(新品開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制)等信息系統(tǒng)，并使之與erp系統(tǒng)連接起來(lái)。把用戶的信息可同步轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)部的信息，從而實(shí)現(xiàn)以信息取代庫(kù)存，零資本占用。海爾jit采買策略物流系統(tǒng)海爾供給商管理海爾從1998年開始供給商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散本來(lái)的供給商系統(tǒng)，重新選擇供給商，以形成強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，合作共贏。海爾的供給商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強(qiáng)企業(yè)有59家，從重視質(zhì)量轉(zhuǎn)向重視

8、全過(guò)程的激勵(lì)與控制。對(duì)供給商的主要激勵(lì)措施是經(jīng)過(guò)配額分配商的主要激勵(lì)措施是經(jīng)過(guò)配額分配，配額比率由本來(lái)的人工統(tǒng)計(jì)數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)依照質(zhì)量考評(píng)、供貨考評(píng)和價(jià)格排名三個(gè)綜合因素決定；而價(jià)格排名依照bbp平臺(tái)網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來(lái)確定。配額比率由本來(lái)的人海爾供給商管理海爾對(duì)供給商的議論主要重視質(zhì)量、成本、交貨期、可否參加到早期設(shè)計(jì)過(guò)程等方面，詳細(xì)核查指標(biāo)包括：設(shè)計(jì)控制、文件和資料控制、采買和庫(kù)房、顧客供給物質(zhì)、產(chǎn)品表記和可追想性、工序控制、檢驗(yàn)與試驗(yàn)、內(nèi)部質(zhì)量審察、培訓(xùn)等10個(gè)方面而對(duì)供給商的供給商的議論包括在對(duì)供給商的質(zhì)10個(gè)方面。而對(duì)供給商的供給商的議論包括在對(duì)供給商的質(zhì)量系統(tǒng)的核查議論里面。海爾對(duì)

9、三個(gè)月績(jī)效不合格的供給商進(jìn)行嚴(yán)格裁汰，對(duì)存在必然問(wèn)題的供給商，要求其進(jìn)行整改保障供貨的準(zhǔn)時(shí)性。海爾電子化采買平臺(tái)全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺(tái)（）：不只使海爾供給商網(wǎng)絡(luò)能力迅速提升，而且實(shí)現(xiàn)了公正、公開、公正的招標(biāo)原則，提升招標(biāo)過(guò)程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡(luò)資源，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的bbp采買平臺(tái)：供給商均在網(wǎng)上接收定單，并通海爾的bbp采買平臺(tái)：供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收定單，并經(jīng)過(guò)網(wǎng)上盤問(wèn)計(jì)劃與庫(kù)存狀態(tài)，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)jit供貨；供給商在網(wǎng)上還可接收?qǐng)D紙與技術(shù)資料，使技術(shù)資料的傳達(dá)時(shí)間縮短了一倍；別的，海爾與招商銀行結(jié)合，與供給商實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的供給商占7080%），一方面付款及時(shí)率與

10、正確率均達(dá)到100%，另一方面每年可節(jié)約供給商上千萬(wàn)元花銷?！酒弘娮硬少I案例】案例五、惠普的電子采買方法位於美國(guó)加利福尼亞外的帕羅阿爾托惠普企業(yè)素來(lái)都是商務(wù)史上的改革者。他們有一種犯上作亂的典型做法，就是成立好多完好獨(dú)立的子企業(yè)，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?只要其針對(duì)總企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)的副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普企業(yè)極迅速地發(fā)展，幾十年來(lái)素來(lái)在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后邊。但是近幾年來(lái)，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們表示惠普企業(yè)“分而治之”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點(diǎn)就是由於各部門分頭采

11、買，使得他們進(jìn)來(lái)的辦公設(shè)備、文具用品以及各項(xiàng)服務(wù)都是驚人地昂貴，因此企業(yè)每年在這些項(xiàng)目上的開銷都是一個(gè)天文數(shù)字。到1999年終，惠普花在這些項(xiàng)目上的總金額就高達(dá)20億美元?；萜諏?duì)這個(gè)問(wèn)題早有察覺，并於1998年進(jìn)行過(guò)檢查。檢查發(fā)現(xiàn)，自己企業(yè)的企業(yè)購(gòu)買行為過(guò)於分別，過(guò)於任意，缺乏一致的規(guī)劃與控制?！昂枚喙蛦T自己跑到周邊的一家電腦與辦公用品商店去任意采買東西拿回來(lái)報(bào)銷，而不是到與我們有供給協(xié)議的供給商那去采買，這樣做的結(jié)果自然是要多花好多冤枉錢?！逼髽I(yè)前采買主任說(shuō)。?56age,物流時(shí)代因此惠普企業(yè)馬上著手商議成立一個(gè)基於網(wǎng)路的采買系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供給商

12、那獲取諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采買的決策與推行過(guò)程無(wú)紙化。作為這個(gè)過(guò)程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對(duì)他們弘大的供給商資料庫(kù)中的十萬(wàn)個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行精選，只留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少許大型供給商。?在各樣各樣的軟體選擇方案中，企業(yè)的電子采買組最后選定了ariba采買系統(tǒng)，并於1999年9月正式啟動(dòng)。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間，這套系統(tǒng)先后款待了一百多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員們確信：ariba網(wǎng)上采買方案將能夠讓企業(yè)每年在mro(保護(hù)、維修與運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬(wàn)到1億美元。事實(shí)上，收效比本來(lái)估計(jì)的更好。?在惠普推行采買電子化的過(guò)程中，發(fā)生

13、了一件很有意思的事情。盡管企業(yè)對(duì)試運(yùn)行的結(jié)果十分滿意，但他們實(shí)質(zhì)上其實(shí)不想親自駕馭這只龐然大物。依照企業(yè)的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個(gè)二月份，電子采買組便從總企業(yè)剝離出來(lái)，成立了一個(gè)完好獨(dú)立的營(yíng)利性的商業(yè)服務(wù)企業(yè)。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是當(dāng)前旭日東升的一個(gè)嶄新的bsp看法，而專業(yè)化的電子采買又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)專案。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)解析家對(duì)此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在將來(lái)幾年內(nèi)獲取特別迅速的發(fā)展。最早關(guān)於電子采買的想法是由買主來(lái)管理其采買網(wǎng)站，吸引供給商到自己的站點(diǎn)上來(lái)。但真切推行起來(lái)卻經(jīng)常很難，由于好多供給商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，也許根本就不想叁加買主的站點(diǎn)。因此，一個(gè)獨(dú)立的公開對(duì)外服務(wù)的

14、專業(yè)采買網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起。?現(xiàn)在惠普的員工需要買什麼東西都上alliente的網(wǎng)站去訂購(gòu)，而不是在企業(yè)自己的內(nèi)部網(wǎng)搜尋自己的采買部。網(wǎng)站對(duì)所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便今后的維修與保養(yǎng)?？傌?cái)富達(dá)四百七十億美元的惠普企業(yè)今后能夠與其一百個(gè)供給商進(jìn)行更加速捷的交易與聯(lián)系。過(guò)去需要兩個(gè)星期的采買過(guò)程，現(xiàn)在只要要不到兩天就可以達(dá)成了。對(duì)於供給商來(lái)說(shuō)，過(guò)去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問(wèn)題需要占用70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間不過(guò)占30左右。將來(lái)有一天，惠普的員工都不用為購(gòu)買紙張或列印墨盒而操心，由于系統(tǒng)能夠自動(dòng)算出某臺(tái)印表機(jī)需要換墨盒的時(shí)間并及時(shí)提示他們。聯(lián)想作為一個(gè)主要做it的企業(yè)，

15、我想第一介紹一下聯(lián)想在it行業(yè)采買供給鏈的管理。第一點(diǎn)，我想大家可能很清楚的認(rèn)識(shí)到在it行業(yè)主要價(jià)格的顛簸實(shí)質(zhì)上是風(fēng)險(xiǎn)特別大的，影響因素也特別復(fù)雜，比較難以正確的展望，別的市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要迅速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，防備庫(kù)存帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格顛簸的程度是特別大的。?別的在it行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代特別快也特別頻頻，依照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的也許是小的改動(dòng)，別的產(chǎn)品的降價(jià)速度也特別快，那么就必定要正確的展望市場(chǎng)的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能夠有好多的庫(kù)存。?別的一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很

16、好的滿足客戶差異化的需求。?別的好多物料的價(jià)格好多是來(lái)自于上一個(gè)供給商，上一個(gè)供給商利益驅(qū)動(dòng)的情況是特別明顯的，并且好多供給商是寡頭壟斷也許是少許寡頭的特點(diǎn)，因此供給商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)質(zhì)上也是特別大的，我想這是在it行業(yè)在供給鏈以及在采買環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。?下面給大家簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供給鏈和采買方面的一些基本情況。?第一，在供給鏈和采買方面，聯(lián)想是采用一體化的運(yùn)作系統(tǒng)，聯(lián)想企業(yè)是把采買、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)一致的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)企業(yè)有一個(gè)一致的策略、一致的協(xié)調(diào)。?別的一點(diǎn)，從聯(lián)想的供給鏈來(lái)看，我們有三百多家的供

17、給商。別的，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。別的，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，別的當(dāng)前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆錄本、服務(wù)器之外，還有mp3等等其他的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)特別復(fù)雜的供給鏈系統(tǒng)。?這是聯(lián)想供給鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國(guó)際性采買的物料和國(guó)內(nèi)采買的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都是經(jīng)過(guò)香港，爾后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，爾后由各個(gè)工廠制作成成品，爾后發(fā)到代理商和最后的用戶。這是聯(lián)想的供給鏈雙鏈的模型，經(jīng)過(guò)接收鏈和交互鏈很好的共同，來(lái)達(dá)到更好的相應(yīng)供給的變化，來(lái)滿足客戶的需求。?聯(lián)想這幾年也是

18、基本上在做一個(gè)供給模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能夠很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主若是依照客戶需求來(lái)確定整個(gè)供給鏈的管理，從而來(lái)調(diào)整從采買、生產(chǎn)到銷售。?聯(lián)想在運(yùn)作模式上，當(dāng)前還其實(shí)不是一個(gè)完好按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群相關(guān)。聯(lián)想當(dāng)前主要的客戶6070來(lái)自于個(gè)人和中小型企業(yè)。因此，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采用一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有12天成品的安全庫(kù)存，更多的是會(huì)依照用戶的訂單來(lái)迅速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。?在這樣的供給鏈管理模式之下，我們主若是解決這樣四個(gè)方面的問(wèn)題：第一怎么樣保證正確的展望；第二點(diǎn)，怎么樣保證在展望出

19、現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠迅速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的達(dá)成供給商在采買方面的共同。這四個(gè)問(wèn)題可能也是好多企業(yè)在現(xiàn)在需要面對(duì)的主要問(wèn)題。?第一方面介紹一下聯(lián)想在展望方面怎么樣保證一個(gè)比較正確的展望。?展望最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，由于聯(lián)想從市場(chǎng)和代理商中間積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們經(jīng)過(guò)對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)，解析會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟好多的實(shí)踐因子相關(guān)，比方說(shuō)跟市場(chǎng)自然的增添、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)的銷量。因此，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，經(jīng)過(guò)準(zhǔn)線的解析和線性的回歸對(duì)這

20、些因子進(jìn)行線性的評(píng)估。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。經(jīng)過(guò)這種展望模式，別的一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和地域市場(chǎng)對(duì)客戶的展望，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的展望。這是我們簡(jiǎn)單展望的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們依照下面一些需求顛簸性、季節(jié)、虛假展望，最后擬和出一個(gè)用戶需求情況。?在正確展望方面，能夠講，第一這個(gè)展望是一個(gè)多維度的，他包括了對(duì)產(chǎn)品在不同樣的地域、不同樣的時(shí)期、不同樣渠道的展望；別的，他受好多因素、好多事件影響的模型，第一他會(huì)碰到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；別的，在展望方面也是應(yīng)用了好多算法，像指數(shù)的圓滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想經(jīng)過(guò)一些銷售的系統(tǒng)使我們展

21、望方面提升了30。?第二方面給大家簡(jiǎn)單的介紹一下在展望出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們?cè)趺礃舆M(jìn)行迅速調(diào)整。?展望偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采買計(jì)劃方面怎么樣迅速調(diào)整；別的一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行迅速調(diào)整。第一介紹一下在采買計(jì)劃方面的調(diào)整。?采買計(jì)劃的調(diào)整，除了剛剛講到的需要依照展望的調(diào)整之外，還要依照這種采買的提前量、安全庫(kù)存的策略以及采買批量等等的影響，別的還要依照聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃，從而確定我們采買計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。?當(dāng)前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整也許供給商的情況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想能夠做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供給商的計(jì)劃能夠

22、調(diào)整達(dá)成，這樣就加速了對(duì)市場(chǎng)反響的變化和對(duì)付的能力。?別的一部分，給大家簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)計(jì)劃方面的調(diào)整，當(dāng)前聯(lián)想經(jīng)過(guò)電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，基本上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是經(jīng)過(guò)這種生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)迅速的達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃的擬定，并且能夠很快的依照這種生產(chǎn)計(jì)劃供給給供給商比較正確的送料的計(jì)劃，來(lái)達(dá)到和供給商的共同。?這是我們實(shí)質(zhì)在生產(chǎn)計(jì)劃方面的一個(gè)實(shí)質(zhì)的情況，在這個(gè)圖里面大家能夠看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，經(jīng)過(guò)我們解決物料的問(wèn)題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂一方面的需求。別的，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們還能夠看到在產(chǎn)能方面的情況，當(dāng)前能夠看到最高的部分

23、在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也能夠經(jīng)過(guò)調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們能夠隨時(shí)的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們?cè)趺礃釉谡雇凸┙o商之間顛簸時(shí)能夠很好的調(diào)整計(jì)劃。別的剛剛介紹過(guò)經(jīng)過(guò)銷售的展望以及采買計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整，我們能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部迅速對(duì)市場(chǎng)供給的變化的調(diào)整。別的一方面我們經(jīng)過(guò)需求共同，更好的使客戶獲取整個(gè)分銷渠道的庫(kù)存和協(xié)調(diào)的情況。別的經(jīng)過(guò)供給商的系統(tǒng)能夠更好的和供給商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采買訂單和展望等等方面信息的共同，從而能夠保證從客戶端向到達(dá)聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供給商端實(shí)現(xiàn)整體的信息共同和同步。?別的一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶能夠依照他自己的

24、選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)能夠自動(dòng)的供給報(bào)價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且能夠獲取時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)質(zhì)的情況。?這是我們?cè)诠┙o鏈管理方面整體的表示圖，經(jīng)過(guò)銷售展望我們能夠比較正確的來(lái)掌握市場(chǎng)的變化和用戶的需求。經(jīng)過(guò)采買計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來(lái)更好的協(xié)調(diào)在供給市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的對(duì)付，經(jīng)過(guò)需求共同和供給商的共同，我們來(lái)達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供給商的供給情況和聯(lián)想整個(gè)的兼?zhèn)渲行?，別的經(jīng)過(guò)客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來(lái)更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供給鏈管理方面的一個(gè)全景圖。?經(jīng)過(guò)這種供給鏈的管理，經(jīng)過(guò)銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采買、生產(chǎn)資源信

25、息，我們就可以更好的來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想的采買、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而能夠更好的滿足客戶的需求。?從指導(dǎo)思想來(lái)講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，別的一點(diǎn)是迅速的信息獲取，滿足客戶的訂單。我剛剛說(shuō)了，聯(lián)想以迅速的調(diào)整以及訂單的模式來(lái)滿足客戶的需求。?最后一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供給商的共同。在供給商的共同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程共同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中間就要和供給商進(jìn)行同步開發(fā)，別的在質(zhì)量和供給彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)連續(xù)的改進(jìn)；別的一點(diǎn)，在采買價(jià)格方面需要供給商能夠保持最正確的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在共同方面。?別的一點(diǎn)，采用全程親密的策略，第一在供

26、給商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，搜尋有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，別的在供給商端會(huì)成立相應(yīng)的采買平臺(tái)，加強(qiáng)平常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問(wèn)題的解決以及連續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供給商共同一個(gè)主要的目的，就是要保證在業(yè)界自由的供給商強(qiáng)搶以及采買資源的強(qiáng)搶中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略地址。由于當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)。?基于剛剛在供給商共同的一個(gè)理念，聯(lián)想會(huì)如期的對(duì)采買的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的擬定，擬定整體的采買策略，并且依照采買策略的情況確定可否需要導(dǎo)入新的供給商，并且進(jìn)行供給商策略的調(diào)整。別的，平常對(duì)供給商的管理和績(jī)效會(huì)如期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估主若是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供給以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。別的，會(huì)依照這種評(píng)估的結(jié)果和供給商進(jìn)行一些平常的采買的管理，我想這是一個(gè)整體在采買的主要的流程。?這是聯(lián)想在供給商管理方面的一個(gè)系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供給商管理的規(guī)范化和流程化