企業(yè)管控模式與支撐體系

1、企業(yè)管控模式與支撐體系企業(yè)常用的管控模式有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型三種。財(cái)務(wù)管控型。下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性一般（可以）很小。由于企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性小，企業(yè)只好將主要注意力集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，因此，企業(yè)總部一般被設(shè)計(jì)成投資決策中心。其管理手段，主要是通過(guò)考核下屬單位重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，來(lái)追求企業(yè)資本價(jià)值的最大化或企業(yè)財(cái)務(wù)的快速增長(zhǎng)。在這種管理模式中，企業(yè)總部管理人員少，其中大多數(shù)是財(cái)務(wù)管理人員。他們的主要管理任務(wù)是制訂（投資和撤資（以決策為主外部企業(yè)的收購(gòu)和兼并以及高層管理人員的任免。除此之外，企業(yè)總部基本不過(guò)問(wèn)下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。戰(zhàn)略管控型。下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，公司通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)

2、略管控來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計(jì)成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過(guò)考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要舉措以及重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，來(lái)追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)的快速增長(zhǎng)。企業(yè)總部主要由戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理人員組成。他們的主要管理任務(wù)是，制訂公司戰(zhàn)略愿景和方向， 指導(dǎo)下屬單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作；審批下屬單位的發(fā)展戰(zhàn)略并整合分配資源；制訂和協(xié)調(diào)重要人事政策以及高層管理人員的任免。除此之外，還要管理下屬單位的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃；管理控制企業(yè)中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及統(tǒng)一組織實(shí)施技術(shù)開(kāi)發(fā)。由此可見(jiàn)，企業(yè)總部對(duì)下屬單位不僅要平衡企業(yè)資源，還要協(xié)調(diào)下屬各單位之間的關(guān)系。在這類企業(yè)，企業(yè)總部的規(guī)模

3、并不大，他們把主要精力集中在綜合平衡企業(yè)資源和提高企業(yè)的綜合效而戰(zhàn)略實(shí)施型偏重于集權(quán)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的快速成長(zhǎng)。對(duì)下屬單位提供的是全方位的服務(wù)。3其在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資以及管理方面的差異分析見(jiàn)表 2。這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí) 企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)往往為了彌補(bǔ)某一管控模式的不足，而以一種管控模式為主，結(jié)合其它管控模型， “”“主業(yè)”，企業(yè)總部采用經(jīng)營(yíng)管控型模式，而對(duì)其它業(yè)務(wù)，則采用戰(zhàn)略管控型模式，或財(cái)務(wù)管控型模式。企業(yè)評(píng)估與管控模式的選擇企業(yè)選擇什么樣的管控模式，取決于對(duì)企業(yè)自身所處的內(nèi)外環(huán)境、所具備的資源和能力以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確評(píng)估。不同的企業(yè)，應(yīng)該有不同的評(píng)估原則。

4、一般來(lái)說(shuō)，被評(píng)價(jià)的要素有：企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段、企業(yè)文化、管理能力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)國(guó)際化程度、資源關(guān)聯(lián)度、信息化水平等。將評(píng)價(jià)要素建立表 3 所示的評(píng)估模型，常用的評(píng)估原則是：業(yè)務(wù)發(fā)展階段。一般下屬企業(yè)可以分為三個(gè)階段，即發(fā)展階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段。由于發(fā)展階段的企業(yè)，剛進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，各方面還不太成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力低，因此，為了利用總部的力量扶持其發(fā)展，一般會(huì)選擇集權(quán)管控模式；對(duì)于那些成熟階段的企業(yè)一般會(huì)選擇分權(quán)管控模式。企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)文化、亞企業(yè)文化和形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化。如果企業(yè)員工在價(jià)值取向和行為方式上形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，這有利于集權(quán)

5、管控；如果企業(yè)還沒(méi)有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集權(quán)管理的效率會(huì)極大的降低，有可能還會(huì)出現(xiàn)無(wú)效管理。管理能力。管理能力分為企業(yè)總部的管理能力和下屬單位的管理能力。管理能力是通過(guò)人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵(lì)以及信息溝通等方面的水平來(lái)反映的。管理能力可以分為強(qiáng)、中、弱。如果企業(yè)總部管理能力強(qiáng)，一般可以選擇集權(quán)管控模式，反之應(yīng)選擇分權(quán)管控模式；如果下屬單位管理能力強(qiáng)，一般不宜選擇集權(quán)管控模式，反之，應(yīng)選擇集權(quán)管控模式。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)按照企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程度劃分為：?jiǎn)我?、適中、多元化。如果企業(yè)業(yè)務(wù)單一， 這便于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，企業(yè)總部應(yīng)選擇分權(quán)管控模式比較合適。企業(yè)規(guī)

6、模。企業(yè)規(guī)?？梢苑譃樾　⒅?、大。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，選擇集權(quán)管控模式能較好的形成企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，有利于合理分配企業(yè)資源；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控制比較困難，企業(yè)一般應(yīng)選擇分權(quán)管控模式。為了鼓勵(lì)下屬單位開(kāi)拓市場(chǎng)，形成新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；在緊縮戰(zhàn)略下，企業(yè)必須高度集權(quán)；而穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)總部必須對(duì)下屬單位的投資融資從嚴(yán)把關(guān)，對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離。業(yè)務(wù)國(guó)際化程度。業(yè)務(wù)國(guó)際化程度可分為本地化經(jīng)營(yíng)、區(qū)域化經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。如果下屬單位分布區(qū)域比較單一，這有利于集權(quán)管控；如果是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，則應(yīng)傾向分權(quán)管控。資源關(guān)聯(lián)度。資源關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)總部所掌握的資源

7、與下屬單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度。關(guān)聯(lián)程度通常可分為低、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，宜采用集權(quán)管控模式；如果資源關(guān)聯(lián)度低，那么，采用集權(quán)管控模式就不合適了。信息化水平。企業(yè)總部掌握企業(yè)內(nèi)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。一般來(lái)講，企 越有利于企業(yè)集權(quán)管控；反之，是不利于企業(yè)集權(quán)管控的?，F(xiàn)假定某企業(yè)得出表 3 所示的評(píng)估結(jié)果（表中圓點(diǎn)表示對(duì)每一要素的評(píng)估結(jié)果），在調(diào)整、增強(qiáng)企業(yè)總部的管理能力，加強(qiáng)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，該企業(yè)可以選擇運(yùn)營(yíng)管控模式。擇集權(quán)管控，還是分權(quán)管控模式，首先必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)程度以及自身的發(fā)展階段，清3 部是否需要對(duì)下屬單位進(jìn)行集權(quán)管控；第二，從資源相

8、關(guān)程度上看，企業(yè)總部是否有能力對(duì)下屬單位進(jìn)行集權(quán)管控；第三，從下屬單位自身發(fā)展階段看，企業(yè)總部是否應(yīng)該對(duì)下屬單位進(jìn)行集權(quán)管控。綜上所述，企業(yè)總部依據(jù)戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)程度以及發(fā)展階段選擇企業(yè)管控模式的具體方法見(jiàn)圖1。圖 1 說(shuō)明，下屬單位的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)程度以及發(fā)展階段的不同，企業(yè)總部所選擇的管控模式也不同。這正好說(shuō)明，企業(yè)所具有的資源以及所處的外部環(huán)境不同，應(yīng)該選擇不同的管控模式。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不存在一個(gè)通用的、標(biāo)準(zhǔn)的或最佳的企業(yè)管控模式。只有根據(jù)企業(yè)自有資源、條件以及適應(yīng)外部環(huán)境的能力，正確的選擇適合自己的管控模式，這才是最好的企業(yè)管控模式。最后，必須注意的是，企業(yè)的管控模式，不

9、是一成不變的，因?yàn)椋髽I(yè)在成長(zhǎng)，外部環(huán)境也在不斷地變化，因此，企業(yè)管控模式需要根據(jù)具體情況適時(shí)的進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)管控支撐體系企業(yè)管控模式是一種理念，是一種思想。要想實(shí)現(xiàn)有效的管控，企業(yè)必須在既定的管控模式指導(dǎo)下， 建立一個(gè)有效的管控支撐體系。這個(gè)支撐體系，從管理職能上看，應(yīng)該包含企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、控制、溝通和激勵(lì)等職能；從運(yùn)營(yíng)管理方面看，應(yīng)該包括戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理、信息管理等方面的職能支持；從價(jià)值鏈的角度看，應(yīng)包括企業(yè)上游和企業(yè)下游資源管理的職能支持。一般，建立企業(yè)管控支撐體系的步驟如下。企業(yè)總部功能的定位及核心職能設(shè)計(jì)。作為大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)總部不能采用管理單一企業(yè)的管理方

10、式。另外，我們也知道，如果企業(yè)集權(quán)程度越高，企業(yè)總部就要越多的參與下屬單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，日常需要管理的事情也越多。那么，企業(yè)總部應(yīng)該管什么？管到什么程度？企業(yè)總部的基本職能是什么，該如何定位？回答這些問(wèn)題，需要通過(guò)企業(yè)評(píng)估來(lái)選擇管控模式，這就是所謂的確定企業(yè)總部的功能定位和核心職能設(shè)計(jì)。企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定。劃分企業(yè)總部與下屬單位的職能界面的目的是，要界定出企業(yè)總部與下屬單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起相應(yīng)的管理控制體系。一個(gè)完善的管控體系，應(yīng)該解決好企業(yè)總部對(duì)下屬單位的三個(gè)職能問(wèn)題：戰(zhàn)略職能、管理職能和運(yùn)營(yíng)職能。其中，戰(zhàn)略職能關(guān)注的是制訂和控制企業(yè)的發(fā)展方向，整合分配企業(yè)資源。例如，制訂企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和決策戰(zhàn)略性的投資；管理職能關(guān)注的是企業(yè)管理效率和對(duì)企業(yè)資源的控制能力，例如，如何管理控制企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)、安全以及行政事務(wù)等；運(yùn)營(yíng)職能關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的增值和企業(yè)資源的科學(xué)、有效使用，以及運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本控制。例如，技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、項(xiàng)目實(shí)施管理等。建立職能管控體系。明確了企業(yè)總部的核心職能，界定清楚了企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系后，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的職能管控體系了。企業(yè)總部與下屬單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定和建立職能管