管理學課件第六版目視管理

1、管理學原理與方法（第六版）目視管理目視管理的含義目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控制。所以目視管理是一種一公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”。目視管理的優(yōu)點1 目視管理形象直觀，有利于提高工作效率。現(xiàn)場管理人員組織指揮生產(chǎn)，實質是在發(fā)布各種信息。操作工人有秩序地進行生產(chǎn)作業(yè)，就是接收信息后采取行動的過程。 迄今為止，操作工人接受信息最常用的感覺器官是眼、耳和神經(jīng)末梢，其中又以視覺最為

2、普遍。 可以發(fā)出視覺信號的手段有儀器、信號燈、標識牌、圖表等。其特點是形象直觀，容易認讀和識別，簡單方便。在有條件的崗位，充分利用視覺信號顯示手段，可以迅速而準確地傳遞信息，無需管理人員現(xiàn)場指揮即可有效地組織生產(chǎn)。我該如何做？ What should I do?停STOP目視管理的優(yōu)點行GO目視管理的優(yōu)點2 目視管理透明度高，便于現(xiàn)場人員互相監(jiān)督，發(fā)揮激勵作用實行目視管理，對生產(chǎn)作業(yè)的各種要求可以做到公開化。干什么、怎樣干、干多少、什么時間干、在何處干等問題一目了然，這就有利于人們默契配合、互相監(jiān)督，使違反勞動紀律的現(xiàn)象不容易隱藏。例如，根據(jù)不同車間和工種的特點，規(guī)定穿戴不同的工作服和工作帽，

3、很容易使那些擅離職守、串崗聊天的人處于眾目睽睽之下，促其自我約束，逐漸養(yǎng)成良好習慣?？傊?，大機器生產(chǎn)既要求有嚴格的管理，又需要培養(yǎng)人們自主管理、自我控制的習慣與能力。目視管理為此提供了有效的具體方式。2.3目視管理有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應對于改善生產(chǎn)條件和環(huán)境，人們往往比較注意從物質技術方面著手，而忽視現(xiàn)場人員生理、心理和社會特點。誰都承認車間環(huán)境必須干凈整潔。但是，不同車間（如機加工車間和熱處理車間），其墻壁是否應“四白落地”，還是采用不同的顏色？什么顏色最適宜？諸如此類的色彩問題也同人們的生理、心理和社會特征有關。目視管理的長處就在于，它十分重視綜合運用管理學、生理學、心理學和社會學

4、等多學科的研究成果，能夠比較科學地改善同現(xiàn)場人員視覺感知有關的各種環(huán)境因素，使之既符合現(xiàn)代技術要求，又適應人們的生理和心理特點，這樣，就會產(chǎn)生良好的生理和心理效應，調動并保護工人的生產(chǎn)積極性。目視管理的優(yōu)點工作場地一目了然產(chǎn)品陳列Product display用戶反饋Customer Feedback成效展示Results displayed談論視覺圖像信息卻不用圖片，似乎有些似是而非。這就是展示車間目視管理圖片的原因。圖示不是固定不變的逐條要遵循的實際例子，每個工廠有各自不同的實際操作運行情況。沒有理由完全按照圖示中每個項目去實施。其他內容或展示可能更適合具體的情況。這里主要是提供目視交流、

5、管理的一種思路。目視管理的內容 工作場地一目了然班組板塊1.板塊標識2.標識活動、資源和產(chǎn)品 3.班組園地 4.地面標記5.標識工裝和工位器具 6.技術區(qū)域7.交流和休息區(qū)域8.信息和指示9.清掃工具目視文件 10.生產(chǎn)指導和技術程序目視生產(chǎn)管理11.計算機終端12.生產(chǎn)計劃13.維修計劃14.零標識目視質量管理15.設備監(jiān)控信號16.SPC17.記錄指標展示 18.目標、結果和差距進展 19.改進活動 20.公司方針、計劃和任務工作場地一目了然實施改進 （目視板可使每個員工追蹤改進工作的進展）用戶滿意用戶/供應商合作協(xié)議項目和狀況 改進活動 之前/之后 培訓計劃 改進板 問題解決過程 庫存降

6、低騰空場地預防性維護計劃 目視管理的內容 目視管理的內容 目視管理的內容 四種展示目視生產(chǎn)控制 Visible Production Control目視質量控制 Visible quality control過程指示 Process indicators進程顯示 Making Progress Visible改進 Improvement ：節(jié)拍 cycle time實際 Actual: 3.5 min reduction1 規(guī)章制度與工作標準的公開化為了維護統(tǒng)一的組織和嚴格的紀律，保持大工業(yè)生產(chǎn)所要求的連續(xù)性、比例性和節(jié)奏性，提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)，凡是與現(xiàn)場工人密切相關的規(guī)章

7、制度、標準、定額等，都需要公布于眾；與崗位工人直接有關的，應分別展示在崗位上，如崗位責任制、操作程序圖、工藝卡片等，并要始終保持完整、正確和潔凈。目視管理的內容 2 生產(chǎn)任務與完成情況的圖表化現(xiàn)場是協(xié)作勞動的場所，因此，凡是需要大家共同完成的任務都應公布于眾。計劃指標要定期層層分解，落實到車間、班組和個人，并列表張貼在墻上；實際完成情況也要相應地按期公布，并用作圖法，使大家看出各項計劃指標完成中出現(xiàn)的問題和發(fā)展的趨勢，以促使集體和個人都能按質、按量、按期地完成各自的任務。目視管理的內容 3 與定置管理相結合，實現(xiàn)視覺顯示信息的標準化在定置管理中，為了消除物品混放和誤置，必須有完善而準確的信息顯

8、示,包括標志線、標志牌和標志色。因此，目視管理在這里便自然而然地與定置管理融為一體，按定置管理的要求，采用清晰的、標準化的信息顯示符號，將各種區(qū)域、通道，各種輔助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均應運用標準顏色，不得任意涂抹。目視管理的內容 通 路擺放場定置管理4 生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化為了有效地進行生產(chǎn)作業(yè)控制，使每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每道工序能嚴格按照期量標準進行生產(chǎn)，杜絕過量生產(chǎn)、過量儲備,要采用與現(xiàn)場工作狀況相適應的、簡便實用的信息傳導信號，以便在后道工序發(fā)生故障或由于其他原因停止生產(chǎn)，不需要前道工序供應在制品時，操作人員看到信號，能及時停止投入。例如，“看板”就是一

9、種能起到這種作用的信息傳導手段。目視管理的內容 各生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工種之間的聯(lián)絡，也要設立方便實用的信息傳導信號，以盡量減少工時損失，提高生產(chǎn)的連續(xù)性。例如，在機器設備上安裝紅燈，在流水線上配置工位故障顯示屏，一旦發(fā)生停機，即可發(fā)出信號，巡回檢修工看到后就會及時前來修理。 目視管理的內容 生產(chǎn)作業(yè)控制除了期量控制外，還要有質量和成本控制，也要實行目視管理。例如，質量控制，在各質量管理點（控制），要有質量控制圖，以便清楚地顯示質量波動情況，及時發(fā)現(xiàn)異常，及時處理。車間要利用板報形式，將“不良品統(tǒng)計日報”公布于眾，當天出現(xiàn)的廢品要陳列在展示臺上，由有關人員會診分析，確定改進措施，防止再度發(fā)生。目視管理的

10、內容 5 物品的碼放和運送的數(shù)量標準化物品碼放和運送實行標準化，可以充分發(fā)揮目視管理的長處。例如，各種物品實行“五五碼放”，各類工位器具，包括箱、盒、盤、小車等，均應按規(guī)定的標準數(shù)量盛裝，這樣，操作、搬運和檢驗人員點數(shù)時既方便又準確。目視管理的內容 6 現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度現(xiàn)場人員的著裝不僅起勞動保護的作用，在機器生產(chǎn)條件下，也是正規(guī)化、標準化的內容之一。它可以體現(xiàn)職工隊伍的優(yōu)良素養(yǎng)，顯示企業(yè)內部不同單位、工種和職務之間的區(qū)別，因而還具有一定的心理作用，使人產(chǎn)生歸屬感、榮譽感、責任心等，對于組織指揮生產(chǎn)，也可創(chuàng)造一定的方便條件。目視管理的內容 掛牌制度包括單位掛牌和個人佩戴標志。

11、按照企業(yè)內部各種檢查評比制度，將那些與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標有重要關系的考評項目的結果，以形象、直觀的方式給單位掛牌，能夠激勵先進單位更上一層樓，鞭策后進單位奮起直追。個人佩戴標志，如胸章、胸標、臂章等，其作用同著裝類似。另外，還可同考評相結合，給人以壓力和動力，達到催人進取、推動工作的目的。目視管理的內容 7 色彩的標準化管理色彩是現(xiàn)場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求科學、合理、巧妙地運用色彩，并實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化管理，不允許隨意涂抹。這是因為色彩的運用受多種因素制約：目視管理的內容 1 技術因素不同色彩有不同的物理指標，如波長、反射系數(shù)等。強光照射的設備，多涂成藍灰色，是因為其反射系數(shù)

12、適度，不會過分刺激眼睛。危險信號多用紅色，這既是傳統(tǒng)習慣，也是因其穿透力強，信號鮮明的緣故。色彩的標準化管理2 生理和心理因素不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感等情感效應。例如，高溫車間的涂色應以淺藍、藍綠、白色等冷色為基調，可給人以清爽舒心之感；低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺溫暖。熱處理設備多用屬冷色的鉛灰色，能起到降低“心理溫度”的作用。從生理上看，長時間受一種或幾種雜亂的顏色刺激，會產(chǎn)生視覺疲勞，因此，就要講究工人休息室的色彩。如紡織工人的休息室宜用暖色；冶煉工人的休息室宜用冷色。這樣，有利于消除職業(yè)疲勞。色彩的標準化管理3.社會因素不同國家、

13、地區(qū)和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我國人民普遍喜歡綠色，因為它是生命、青春的象征；而日本人則認為綠色是不吉祥的?？傊?，色彩包含著豐富的內涵，現(xiàn)場中凡是需要用到色彩的，都應有標準化的要求。色彩的標準化管理推行目視管理的基本要求推行目視管理，要防止搞形式主義，一定要從企業(yè)實際出發(fā)，有重點、有計劃地逐步展開、在這個過程中，應做到的基本要求是：統(tǒng)一、簡約、鮮明、實用、嚴格。統(tǒng)一：即目視管理要實行標準化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象。簡約：即各種視覺顯示信號應易懂，一目了然。鮮明：即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現(xiàn)場人員都能看得見、看得清。實用：即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。嚴格：即現(xiàn)場所有

14、人員都必須嚴格遵守和執(zhí)行 有關規(guī)定，有錯必糾，賞罰分明。推行目視管理的基本要求出口Exit 96目視信息-不好 Visible Information -Bad Example示 例目視信息-好 Visible Information-Good Example.出口Exit 96標志示例標志示例當現(xiàn)狀與標準或預期的狀態(tài) 有了差距時，就表示我們遇到了問題問題分析與解決技術要求(需要)與現(xiàn)狀的偏差,就是問題。問題的意義1、異常問題應該做到（得到、達到）而尚未（得到、達到）或不應該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者,

15、表示現(xiàn)狀與期待差距,而希望提升實力。問題的意義40全員的責任現(xiàn)象問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認并定義問題What,When,Where,Who,How,How much目標：人員出勤率95%問題解決程序簡表當我們觀察到.或發(fā)現(xiàn).時這現(xiàn)象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數(shù)太多為什么會發(fā)生異常？處置：公布人員出勤狀況治標：采輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發(fā)生異常的原因？問題發(fā)生的三階段危機期屬于現(xiàn)象，需緊急處置成熟期屬于潛在，需治標對策蘊釀期屬于隱憂，需永久對策解決問題的八步驟問題定義無法容忍的異常現(xiàn)象問題分析評估關

16、鍵問題并收集證據(jù)與設定目標原因分析發(fā)掘造成問題的原因并確認主要原因對策擬定針對要因運用手法擬定重要對策決策分析依選擇標準比較可行方案并評估決策實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度效果確認調查、統(tǒng)計以評估結果的有效性再發(fā)防止以標準化、模式化、防呆化思考方案問題定義/問題分析問題定義的重點 以4W1H法(4W為What,When,Where,Who; 1H為How much) 分別陳述問題問題再描述 以一句話包含4W1H，明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施 針對問題需要立刻響應或采取的對策現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集 同樣根據(jù)4W方式搜集更細部的數(shù)據(jù)改善目標 以短、中、長期顯示可以改善的量化目標問題分析范例原因分

17、析/原因確認簡單問題且不需追究發(fā)生原因者，可跳過此步驟直接進入決策分析之程序復雜問題對于數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因對于非數(shù)據(jù)性問題，可采用特性要因圖系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什么的方式以找出原因。問題原因分析時常用到的手法有層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等原因確認利用三現(xiàn)主義或關連圖將所列舉的問題之間的因果關系再與確認，并判定處理優(yōu)先級解決問題的陷阱問題定義問題太廣泛，或是問題沒定義清楚問題分析跳過問題分析直接找答案原因分析直接認定原因沒有腦力激蕩共同檢討對策擬定與問題有關的人員沒有參與討論 預先設定解決方案而忽略創(chuàng)意方案決策分析選擇的決策方案

18、卻無法由自己掌控 決策時只考慮單一方向不具多樣性實施追蹤只有計劃卻沒有人追蹤進度效果確認沒有鑒別每一對策的有效性再發(fā)防止沒有三化處理導致問題重復發(fā)生常用工具的應用49健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司QC 7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握 100%1.決定改善目標2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.3.幫助每個人在最短時間內完成必要之數(shù)據(jù)收集50層別法比較作用1.應用層別區(qū)分法，找出

19、數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其它圖形，本身無固定圖形散布圖相關易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結果的關系應用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質情況監(jiān)測了解一批品質之好壞特性要因圖明確結果(特性)與原因(要因)間的關系系統(tǒng)化表示使人一目了然因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為何要用特性要因圖有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具自我限制想原因與作判斷同時進行思考與記憶互相干擾想原因與想對

20、策混雜未系統(tǒng)化而無法專注聯(lián)想力互動以激發(fā)想象深入掌握問題的因果，并徹底的分析原因用來分析影響產(chǎn)品質量各種原因的一種有效的方法。特性要因圖當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形，這個圖形稱為特性要因圖。由于形狀就像魚的骨頭，所以又叫魚骨圖。問題特性要因要因要因要因要因要因要因要因如何劃特性要因圖?步驟1.明確問題的評價特性評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。項目評價特性品質不良率、錯誤率、抱怨次數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量達標率、作業(yè)效率、交期延遲率成本制造費用、材料成本、損耗率安全意外件數(shù)、公傷工時、工安自我檢查不合格率士氣出勤率、提案件數(shù)、QC

21、C參與率 步驟2.記上背骨由左向右劃一粗的箭號并于右側寫評價特性后圍以口號如何劃特性要因圖?評價特性步驟1步驟2步驟3.記上大骨(大要因)大骨個數(shù)以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環(huán)境)來分類，并可依工程(流程)別來分類大要因以口圈起來，并加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60較洽當為避免要因遺漏，可加其它項如何劃特性要因圖?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60其它60步驟3如何劃特性要因圖?步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨反復“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因應用腦力激蕩術(Brain Storming)如何劃特性要因圖?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60其它60小要

22、因中要因步驟4如何劃特性要因圖?步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選)全員參與圈選4-6項為宜整理并記錄必要事項如何劃特性要因圖?評價特性人員機器材料方法環(huán)境60其它60小要因步驟5中要因特性要因圖的分析(次料)特性要因圖的分析(設備)集合全員之知識與經(jīng)讓有關人員如前后制程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者思考重點放在”為什么”而不是”如何解決”小要因若是無法采取對策，須再深入若怕要因遺漏，可于隔天再進行一次(應用潛意識活動)若以4M分類方式繪制不理想時，可考慮以工程(流程)別繪制要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容詞、名詞+動詞)特性若可細分時，最好細分，再分別繪制特性要

23、因圖繪制特性要因圖應注意事項查檢表查檢表是以簡單的數(shù)據(jù)，用容易了解的方式做成圖形或表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。查檢表的分類記錄查檢表一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別等。次數(shù)分配表點檢用查檢表 （1）一般型分類項目有原因別、設備別、 不良項目別、人員別、缺點別 等。 月 品種原因123456ABCABCABCABCABCABC填單錯30出貨錯18品質不良200運輸損16其它3合計267總銷量2600退貨率12.6%退貨查檢表 記錄單位：Kg1、記錄查檢表(2)次數(shù)分配表 組界次數(shù)分配 合計 1.06-1.461.46-1.861

24、.86-2.262.26-2.662.66-3.06212 2320131、記錄查檢表(3)位置別 ：刮傷：油污：孔洞1、記錄查檢表2、點檢用查檢表 順序 點檢項目 結果 1.2.3.4. 水箱機油剎車油方向燈 如何設計查檢表步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則數(shù)據(jù)收集的對象范圍，以利解析及解釋。步驟2.決定層別的角度步驟3.決定查檢項目步驟4.決定查檢表的格式步驟5.決定數(shù)據(jù)記錄方式步驟6.決定數(shù)據(jù)收集方式-用5W1H明確下列事項：(a)收集人員(b)測定、檢查判定方法(c)收集數(shù)據(jù)之期間、周期、時間(d)檢查方式：抽驗或全檢(e)如何抽樣及樣本個數(shù)柏拉圖柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因并且以所構成的項目依照大小順序排列，再加上累計值得圖形。由構成比率很容易了解問題的重點和影響的程度，以比例占最多的項目著手進行改善，較為容易獲得改善成果。是20-80原則應用的圖形柏拉圖的作法步驟1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的 角度，如決定分類角度為不良項目。步驟2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計表不良項目不良數(shù)不良率累積不良率影響度累積影