企業(yè)管理4戰(zhàn)略課件

1、第四章 企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇本章主要內(nèi)容第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制 開篇案例：巨人集團(tuán)1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在計(jì)算機(jī)世界報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來了10萬元的回報(bào)。史玉柱將這一筆利潤又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他又賺回了100萬元收益。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了資金和新技術(shù)后，史玉柱決心辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期，1991年10月，公司以訂購10塊巨人漢卡就提

2、供往返路費(fèi)的優(yōu)惠條件，請來全國各地200多家電腦小受傷，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。巨人不僅要他們買巨人漢卡，更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員，雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場的利益共同體。據(jù)認(rèn)為了這次會議耗用了幾十萬元資金最終建立了一個(gè)全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團(tuán)以廣告開路，通過促銷，走出了一條捷徑。開篇案例：巨人集團(tuán)該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國最高的樓。同時(shí)計(jì)劃投資48億興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬購買和裝修巨人集團(tuán)總部大樓，并在浦東購買了3萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部。其中巨人大廈的投資超過了企業(yè)資金實(shí)力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期買

3、得很火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬元人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款12億元。但是，巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人以無錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。有效營銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。 開篇案例：巨人集團(tuán)巨人仍然希望依靠營銷來使企業(yè)擺脫危機(jī)。1995年春季，巨人發(fā)動了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團(tuán)發(fā)動的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當(dāng)其沖地是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長腿，錯(cuò)過了銷售的黃金時(shí)節(jié)，公司損

4、失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來，原有的干部隊(duì)伍因動力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊(duì)伍一時(shí)有難以補(bǔ)充，管理失控。這樣一來，急劇的外延是擴(kuò)張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。1996年初，為挽救頹勢，巨人的營銷戰(zhàn)略從全面進(jìn)攻轉(zhuǎn)向重點(diǎn)戰(zhàn)略，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，史玉柱發(fā)動了“巨不肥會戰(zhàn)”?！熬薏环蕰?zhàn)”試銷售有所回升，但是，整個(gè)集團(tuán)的形式并未好轉(zhuǎn)。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸；成功的戰(zhàn)略往往是那種一貫堅(jiān)持的戰(zhàn)略，當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭形勢有較大改變時(shí)，戰(zhàn)略也必須改變，新的購買需求和新競爭者的威脅可以使企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略學(xué)會如何利用技巧分析并選

5、擇戰(zhàn)略。通過選擇正確的戰(zhàn)略，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢和保持股東利潤最大化的。請記?。簯?zhàn)略決定勝負(fù)回味無窮第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)的使命和宗旨 (一）企業(yè)使命和宗旨的概念 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)方向，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。1、企業(yè)核心目標(biāo)企業(yè)核心目標(biāo)是企業(yè)存在的目的和理由。也是企業(yè)的長期戰(zhàn)略意向。它告訴顧客，組織成員，社會公眾“我們的企業(yè)的事業(yè)是什么”。 Merck公司； 我們

6、的工作是維持和改善人類的生活Sony公司； 享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所 帶來的真正樂趣Walt Disney公司： 組織娛樂休閑活動，給千百萬人帶來快樂3、企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)對其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想，企業(yè)為自己制定的長達(dá)1030年為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。企業(yè)愿景描述一般是按照 “我們要成為什么？” 這樣的思路來陳述的。而且描述的內(nèi)容一般只對未來的期望進(jìn)行描述就可以，不需要包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。另外這個(gè)愿景也不一定都要實(shí)現(xiàn)，只要有50一70實(shí)現(xiàn)的可能就可以了，關(guān)鍵是要能使大家認(rèn)可，激勵大家前進(jìn)。 戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)考慮的10個(gè)方面 獲利

7、能力。 生產(chǎn)能力。 競爭地位。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 財(cái)務(wù)狀況。 企業(yè)建設(shè)與發(fā)展。 研究與開發(fā)。 人力資源的開發(fā)。 職工福利。 社會責(zé)任三、企業(yè)戰(zhàn)略strategy （一）傳統(tǒng)的廣義定義： 企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。（安德魯斯 ）（二）傳統(tǒng)的狹義定義： 企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，這條“主線”由四個(gè)部分組成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢以及協(xié)同作用。這四個(gè)要素決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)

8、。（安索夫 ）（三）現(xiàn)代定義 ： 企業(yè)戰(zhàn)略是一系列行為方式的組合，這些行為方式就是計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念。（明茲伯格） (1)戰(zhàn)略是計(jì)劃。它是有意識的、正式的、有預(yù)計(jì)的行動程序； (2)戰(zhàn)略是計(jì)策。它是威懾和戰(zhàn)勝競爭者的一種手段； (3)戰(zhàn)略是模式。它是一段時(shí)期內(nèi)一系列行動流的模式； (4)戰(zhàn)略是定位。它是在企業(yè)的環(huán)境中找到一個(gè)有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”； (5)戰(zhàn)略是觀念。它是深藏于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的感知世界的方式。 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其使命和宗旨、其戰(zhàn)略目標(biāo)而確

9、定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略：又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。它著重解決兩個(gè)方面的問題：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域；二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間進(jìn)行資源分配，以實(shí)現(xiàn)公司整體的使命和宗旨。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。主要解決在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)的某一項(xiàng)特定業(yè)務(wù)如何與競爭對手展開競爭的問題，即主要解決競爭手段問題。職能戰(zhàn)略：又稱

10、職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是經(jīng)營戰(zhàn)略的延伸和細(xì)化，使經(jīng)營計(jì)劃更為具體、充實(shí)與完善。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命和宗旨，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動態(tài)管理過程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)

11、戰(zhàn)略的一種“管理” ，即是對企業(yè)“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。（1）明確企業(yè)當(dāng)前使命和宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略。（2）外部環(huán)境分析。 （3）內(nèi)部條件分析。 （4）重新評價(jià)企業(yè)的使命和宗旨、目標(biāo)。 1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略決策（) 產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。（）評價(jià)戰(zhàn)略方案。 評價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。（）最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境可分為四個(gè)層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及

12、內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境 一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST分析法）1、政治法律環(huán)境 泛指一個(gè)國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。 2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是指一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水準(zhǔn)。 經(jīng)濟(jì)政策是指國家、政黨制定的一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略。它具體包括綜合性的全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工

13、資政策、對外貿(mào)易政策等。 二、行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是指具有同一屬性的企業(yè)的集合，是國民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分。它是介于微觀經(jīng)濟(jì)細(xì)胞（企業(yè)）與宏觀經(jīng)濟(jì)（國民經(jīng)濟(jì)）之間的一個(gè)集合概念。（一）行業(yè)總體分析（ 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性；行業(yè)生命周期）（二）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（三）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法 “波特五力模型”買方討價(jià)還價(jià)力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)力量方供同行企業(yè)間的競爭圖4-21、影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者競爭的因素（1）行業(yè)市場集中度（2）行業(yè)的增長速度 （3）固定成本和庫存成本（4）產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用（5）行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長情況（6）行業(yè)的退出障礙3、替代品（1）替代品

14、與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價(jià)值和價(jià)格比； （2）用戶的轉(zhuǎn)換成本 ；（3）用戶對替代品的欲望。4、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力（1）供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度（2）供應(yīng)品的可替代程度（3）本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度 （4）供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度 （5）供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用 （6）供應(yīng)者前向一體化的可能性 （7）行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性 5、購買者討價(jià)還價(jià)能力（1）購買者的集中程度。 （2）購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。 （3）購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度 （4）購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（5）購買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用 （6）購買者的贏利能力 （7）購買者采取后向一體化的威脅 （8）購買者掌握的信息

15、三、競爭對手分析（一）識別競爭對手，找出主要競爭對手。（二）主要競爭對手分析 1.主要競爭對手的未來目標(biāo) 2.主要競爭對手的自我假設(shè) 3.主要競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 4.主要競爭對手的能力（三）預(yù)測主要競爭對手下一步行動 競爭對手的辨識 1.不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；2.進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)（synergic effect)的企業(yè)；3.因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；4.那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。所以，競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手 主要競爭對手分析未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面 現(xiàn)行戰(zhàn)略

16、對手現(xiàn)在是如何競爭的假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的 能力優(yōu)勢與劣勢競爭對手的反應(yīng)競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作種行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù) 圖4-3四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 所謂企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇，不但要客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要對企業(yè)內(nèi)部的資源、能力及核心能力加以正確的估計(jì)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而使選定的戰(zhàn)略能最大

17、限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，避開或克服企業(yè)的劣勢，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系 識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)勢和弱勢，找出更佳資源組合的機(jī)會企業(yè)資源識別企業(yè)的能力，發(fā)現(xiàn)使企業(yè)在競爭中更具效力的方法，將各項(xiàng)資源更好地融入企業(yè)的能力之中企業(yè)能力正確評估企業(yè)在現(xiàn)有和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力核心競爭力正確評估企業(yè)在核心競爭能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性能力優(yōu)勢競爭優(yōu)勢選擇一個(gè)能更好利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略戰(zhàn) 略真正認(rèn)識存在的資源缺口，繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來競爭所需要的資源基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部資源（一）企業(yè)資源分析1、資源的類型 有

18、形資源、無形資源和人力資源。2、資源分析的內(nèi)容 資源質(zhì)量分析 資源利用情況分析 資源平衡性分析 資源適應(yīng)性分析有形資源： 企業(yè)的廠房、設(shè)備、土地等固定資產(chǎn)和企業(yè)的借款能力與籌資能力。無形資源 ： 知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)訣竅、交易秘訣、專利、商標(biāo)、企業(yè)形象、品牌和客戶聲譽(yù)。人力資源： 知識、技能、團(tuán)隊(duì)工作能力、奉獻(xiàn)精神等。 （二）企業(yè)能力分析概念：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。 企業(yè)能力包括企業(yè)基本能力和核心能力兩部分。1、企業(yè)基本能力分析 財(cái)務(wù)能力分析通過財(cái)務(wù)能力分析，可以按以下步驟進(jìn)行：對一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行趨勢分析，發(fā)現(xiàn)有哪些優(yōu)勢和劣勢，財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財(cái)務(wù)狀

19、況。一般的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、每股平均收率、流動比率、速動比率、存貨周轉(zhuǎn)率和資本結(jié)構(gòu)等。繪制雷達(dá)圖。判斷企業(yè)在財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況方面的優(yōu)劣勢?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率銷售利稅率每股利潤成本費(fèi)用利潤率銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率人均銷售收入人均凈利潤人均資產(chǎn)總額人均工資存款周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率利息保障倍數(shù)股東權(quán)益比率收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析。分析結(jié)果

20、將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。銷售活動能力分析 以重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個(gè)方面進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與主要競爭對手比較。進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。市場決策能力分析 上述分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期

21、所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個(gè)有效的生產(chǎn)體系。生產(chǎn)管理能力分析應(yīng)從企業(yè)的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量這5方面進(jìn)行分析，通過分析，判斷其在生產(chǎn)管理方面的優(yōu)劣勢。組織能力分析可以從多角度進(jìn)行： 從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。從分析崗位責(zé)任制、權(quán)責(zé)入手，發(fā)現(xiàn)組織變

22、革的機(jī)會。從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。 從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解，職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析 文化特征文化建設(shè)過程文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性文化的環(huán)境適應(yīng)性 （1）核心能力的概念 核心能力是指 “組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。（普拉哈拉德和漢默所下的定義）。 它是

23、某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。 2、企業(yè)核心能力分析 有價(jià)值的。 （能為顧客和廠商帶來優(yōu)異的價(jià)值。） 難以模仿。 （不容易被競爭對手所模仿。） 具有獨(dú)特性。（只有你所擁有。） 難以替代。 （無法用其他能力來取代。） 具有延展性。（衍生出一系列的產(chǎn)品或服務(wù)， 如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的核心競爭能力，成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場領(lǐng)域； 夏普公司利用其在平面屏幕相關(guān)能力上的領(lǐng)先地位，成功地進(jìn)入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個(gè)市場領(lǐng)域。） （2

24、）核心能力的特征： 核心能力體現(xiàn)為一系列技能、技術(shù)、知識的綜合體。要準(zhǔn)確、全面地分析和評價(jià)一個(gè)企業(yè)的核心能力是比較困難的。一般而言，對企業(yè)的核心能力進(jìn)行分析，可以從以下幾個(gè)方面入手： 要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域，該主營領(lǐng)域是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與同行業(yè)競爭對手相比的地位如何。如果一個(gè)企業(yè)沒有明確的主營領(lǐng)域，經(jīng)營內(nèi)容過于分散，則很難形成核心能力。如果一個(gè)企業(yè)雖然有明確的主營領(lǐng)域，但在該領(lǐng)域中的競爭地位很弱，也談不上有核心能力。 要對企業(yè)在該領(lǐng)域中的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行分析。包括該產(chǎn)品的前景、市場地位、產(chǎn)品的差異性和延展性等。核心產(chǎn)品可以延伸至多個(gè)最終產(chǎn)品領(lǐng)域，最大限度地實(shí)現(xiàn)核心能力

25、的范圍經(jīng)濟(jì)。如果一個(gè)企業(yè)沒有過硬的核心產(chǎn)品，則很難說該企業(yè)具有較強(qiáng)的核心能力。（3）企業(yè)核心能力的分析對企業(yè)核心能力分析。主要分析支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢技術(shù)和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難度、先進(jìn)性與獨(dú)特性如何，企業(yè)是否能不斷吸收新的技術(shù)和信息以鞏固和發(fā)展自己的專長，這些專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，強(qiáng)度如何等。企業(yè)核心能力的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。一般經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上的專長，比建立一般難度或個(gè)別技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨(dú)特性。 成長能力分析。核心能力是動態(tài)的，昔日的核心能力，今天可能已成為一般化技術(shù)。為了使企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，

26、必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心能力，包括對現(xiàn)有核心能力的關(guān)注和對新的核心能力的培育。如果一個(gè)企業(yè)既缺乏付出艱苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未來商機(jī)開創(chuàng)核心能力的遠(yuǎn)見卓識，那它怎么可能取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢?因此，對企業(yè)核心能力的診斷和分新，還應(yīng)該涉及這一更深層次的內(nèi)容，即企業(yè)發(fā)展核心能力的能力分析。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有優(yōu)勢技術(shù)和專長的保護(hù)與發(fā)展；對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤與分析，高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取精神與預(yù)見能力等。（三）“價(jià)值鏈”(value chain)分析法（1）價(jià)值鏈分析的基本原理 每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動的集合。因此所有這些互不相同但又相互

27、關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。（因?yàn)槠髽I(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。）（2）價(jià)值活動的構(gòu)成： 企業(yè)的價(jià)值活動分為基本活動(primary activities)和輔助活動(support activities)兩類。 基本活動 內(nèi)部后勤（是指與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲和分配等活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等。）生產(chǎn)作業(yè)(是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動，如機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等。)外部后勤(指

28、與產(chǎn)品的集中、存儲、轉(zhuǎn)移給客戶有關(guān)的活動，包括產(chǎn)成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等活動。)市場營銷和銷售(是指與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動，如廣告、定價(jià)、促銷、市場調(diào)查、分銷商支持和管理等。)服務(wù)(指與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動，如安裝、調(diào)試、修理、使用人員培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。) 輔助活動 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(是指與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動，包括企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè)等活動。)人力資源管理(是指企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵等各項(xiàng)管理活動。) 技術(shù)開發(fā)(是指可以改進(jìn)價(jià)值活動的一系列技術(shù)活動，既包括生產(chǎn)技術(shù)，也包括非生產(chǎn)技術(shù)。) 采購(指

29、獲取各種資源輸入主要活動的過程，而不是輸入資源本身。)圖4-4 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā) 采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售 服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動從圖4-4中可以看出，企業(yè)價(jià)值鏈不是獨(dú)立價(jià)值活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，基本活動之間、基本活動與輔助活動之間以及輔助活動之間相互關(guān)聯(lián)，共同成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在源泉。 為了診斷分析競爭優(yōu)勢，企業(yè)有必要根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型，構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，需要根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動進(jìn)行分解。分解后的每一項(xiàng)子活動要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，即或者具有高度

30、差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。 考察企業(yè)自己的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 （3）構(gòu)建企業(yè)價(jià)值鏈并對其進(jìn)行分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇與決策基本概念 戰(zhàn)略選擇(Strategy Selecting)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。（考慮的是如何投資的問題）一、公司層戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略的含義 公司應(yīng)建立什么樣的業(yè)務(wù)組合以及不同業(yè)務(wù)在公司中處于什么樣的位置。（二）公司層戰(zhàn)略的類型 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)在戰(zhàn)

31、略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。其基本特征有三個(gè)：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場占有率和市場地位；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。 2、發(fā)展型戰(zhàn)略：是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集性發(fā)展戰(zhàn)略；一體化發(fā)展戰(zhàn)略；多角化發(fā)展戰(zhàn)略。 3、收縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)在目前的經(jīng)營領(lǐng)域和水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行收縮和撤退且偏離起點(diǎn)較大的的一種戰(zhàn)略。其基本特征有三個(gè)：對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，所以企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降；對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；

32、具有短期性。主要有以下表現(xiàn)形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。無變化戰(zhàn)略 No Change Stratege 是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略； 過去經(jīng)營相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無重大變化；不存在重大經(jīng)營問題。維持利潤戰(zhàn)略 Profit Strategy 在經(jīng)濟(jì)形勢不太景氣時(shí)采用渡過暫時(shí)難關(guān)，忽略長期利益。暫停戰(zhàn)略 Pause strategy 快速發(fā)展后采用暫停，有充分時(shí)間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，可以降低進(jìn)度，步步為營。 例如，在未來一項(xiàng)法規(guī)公布之前。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的形式密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略是指

33、企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。 市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)市場營銷的方法來達(dá)到占領(lǐng)更大的市場份額的目的。 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上通過開拓新市場來促使市場份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，通過不斷改進(jìn)或改變現(xiàn)有產(chǎn)品的包裝、性能、質(zhì)量的手段來促使市場份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略。 發(fā)展型戰(zhàn)略的形式一體化戰(zhàn)略是指從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的角度，將若干部分有機(jī)地結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。 前向一體化是企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)

34、品銷售聯(lián)合在一起的一種戰(zhàn)略。 后向一體化是指企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和原材料供應(yīng)聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略。 橫向一體化是指企業(yè)與同行業(yè)競爭企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 前兩種戰(zhàn)略往往通過興辦或購入的方式實(shí)現(xiàn)。而最后一種通過購并的方式實(shí)現(xiàn)。 一般一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進(jìn)行。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式 多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和新市場的戰(zhàn)略。 同心多角化是指企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。 橫向多角化是指企業(yè)在原有市場的基礎(chǔ)上，提供新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。 混合多角化是指企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到與原有

35、的產(chǎn)品、市場、技術(shù)毫無關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略 是指企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，而對企業(yè)中那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)通過出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略 是賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實(shí)無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的形式 一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個(gè)，如何

36、選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略的評價(jià)與選擇。 1、波士頓矩陣分析法（BCG矩陣法) 波士頓矩陣分析法是使用“市場增長率相對市場占有率”矩陣，對企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營單位加以分類和評估，并據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略。 該方法最早是由波士頓咨詢公司為美國米德紙業(yè)公司進(jìn)行經(jīng)營咨詢時(shí)提出的。它假定：最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位所組成。換言之，一切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品一市場范圍。在一個(gè)公司范圍內(nèi)的這些經(jīng)營單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營組合。因此，BCG矩陣法提出，企業(yè)必須為經(jīng)營組合中的每一獨(dú)立單位分別地制定戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略的評價(jià)與選擇相對市場占有率公式= （本企業(yè)

37、該項(xiàng)業(yè)務(wù)本年銷售額-上年銷售額） 最大競爭者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場占有率本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對市場占有率 銷售增長率公式本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售增長率 本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場占有率= 本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)上年銷售額x100% 產(chǎn)品投資型戰(zhàn)略 BCG矩陣圖 美國波士頓咨詢公司投資組合模式問題：在高速增長產(chǎn)業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：加強(qiáng)型戰(zhàn)略、橫向一體化或者放棄和清算 。明星：公司最佳長期增長和獲利機(jī)會所在。處于高速增長產(chǎn)業(yè)又有高相對市場份額的分部應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：縱向一體化戰(zhàn)略，同心多樣化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略金牛：有高相對市場份額，

38、但競爭于低增長產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為金牛是因?yàn)槠鋭?chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應(yīng)使金牛分部盡可能長時(shí)期地保持其優(yōu)勢地位。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開發(fā)、同心多元經(jīng)營，混合多元化。當(dāng)金牛分部變?yōu)槿鮿輹r(shí)，更適合采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè)。采用戰(zhàn)略為：抽資轉(zhuǎn)向、放棄或清算。 GE麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競爭地位行業(yè)吸引力矩陣”。它是把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉(zhuǎn)化為“行業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統(tǒng)評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時(shí)更切合實(shí)際，具有操作性。 第一，提出了決定和影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的兩個(gè)新

39、的因素或變量：競爭地位，行業(yè)吸引力。2、GE麥肯錫矩陣競爭地位和行業(yè)吸引力該單位的實(shí)力(即競爭地位)。可以通過市場份額、單位(銷售)增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合該單位所處行業(yè)的吸引力。可以通過行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟(jì)周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。第二，通過各因素的加權(quán)評分，將行業(yè)吸引力和競爭能力兩個(gè)變量分為高、中、低三檔，繪制出一個(gè)9象限的矩陣。具體度量方法是：首先，根據(jù)上述影響兩個(gè)變量各因素的重要程度，分別確定各因素的權(quán)數(shù)(所有因素的權(quán)數(shù)總和為1)；其次，根據(jù)具體情

40、況確定各因素的等級評分，一般選用五級分法，如對于表明企業(yè)競爭能力的市場份額，可以根據(jù)其相對市場份額的大小分別給予51分；最后，通過加權(quán)匯總，分別得出行業(yè)吸引力和競爭能力的具體分值。 第三，分別考察企業(yè)各經(jīng)營單位的兩個(gè)因素，據(jù)此把它們列入矩陣中的某個(gè)象限。如下圖所示，圖中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比，陰影部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額，字母為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的代號。數(shù)字1、2、9表示劃分的區(qū)域。第四，根據(jù)圖中的每個(gè)象限的不同特點(diǎn)，為象限中的經(jīng)營單位選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略：行業(yè)吸引力高中低競爭地位強(qiáng)中弱戰(zhàn)略選擇發(fā)展型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個(gè)象限中的單位，一般可采用追加投資的擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入

41、矩陣右下角6、8、9三個(gè)象限中的經(jīng)營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入7象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入3、5兩個(gè)象限的單位，應(yīng)一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略，其余業(yè)務(wù)采取放棄戰(zhàn)略。3、SWOT分析法S（Strengths）：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W（Weaknesses）：企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O（Opportunities）：企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會；T（Threats）：企業(yè)外部環(huán)境的威脅；SWOT分析表(見右表) 優(yōu)勢與劣勢機(jī)會與威脅優(yōu)勢1.2.劣勢123機(jī)會123SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅1.2.3ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略.

42、SWOT矩陣分析步驟第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。匹配階段中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！ 優(yōu)勢S 弱點(diǎn)W 某食品公司的 1.流動比率增長到2.52 1.法律訴訟尚未了結(jié) SWOT 矩陣 2.盈利率上升到6.94 2.工廠設(shè)備利用率已下將74% 3.員工士氣高昂 3.缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4.擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 4.研究開發(fā)支出增加31% 5.市場份額提高到24% 5.對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 機(jī)會O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略1.西歐的聯(lián)合 1.收購歐洲的食品公司 1.建立在歐洲銷售湯料的合2.用戶選購商品時(shí)對健康因素的關(guān)注 2.在墨西哥建生產(chǎn)廠 資企業(yè)3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起 3.開發(fā)新的健康湯料 2.開發(fā)新的產(chǎn)品4.對湯料的需求每年增長10% 4.組建在亞洲銷售湯料的5.美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 資企業(yè) 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略1.食品銷售收入每年僅增長1% 1.開發(fā)新的微波爐加熱的 1.停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)2.某品牌電視食品以27.4%市場份額 電視食品 2.多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料居于領(lǐng)先地位