房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型

1、房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型摘要：受國家宏觀調控政策的影響以及房地產業(yè)自身內在的特征，目前我國房地產企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調整，戰(zhàn)略轉型勢在必行，因此企業(yè)必須設法增強資金實力，進步專業(yè)才能及核心競爭才能。關鍵詞：戰(zhàn)略轉型；資源整合型企業(yè)從今年三月五日國務院總理溫家寶在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強對房地產業(yè)的調控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產調控的重要手段。從2月1日起在新工程中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不

2、大，但對地產商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調控政策表達了今年調控的新思路。首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用；其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調整市場轉向調整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產開發(fā)企業(yè)應該如何應對呢？筆者認為戰(zhàn)略轉型就是一種積極的應對方法。一、戰(zhàn)略轉型的特征戰(zhàn)略轉型不是戰(zhàn)略的部分調整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉型首先是以企業(yè)自身開展為基矗它是在對企業(yè)將來開展的環(huán)境分析和預測的根底上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目的進展修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和效勞于這個戰(zhàn)略目的。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉型更多是求得企業(yè)持續(xù)開展而

3、不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的消費規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉型尋求的是企業(yè)發(fā)生質的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)開展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)開展的動力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中獲得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)開展的才能，企業(yè)戰(zhàn)略轉型要具有創(chuàng)新性。二、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型是一項涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型運作的根底平臺，以產業(yè)鏈為紐帶進展投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產企業(yè)開展特點，以及現(xiàn)階段的實際情況，提出戰(zhàn)略轉型的五個對策。一以戰(zhàn)略預警機制為先

4、導，建立戰(zhàn)略轉型的控制體系眾所周知，科學有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導決策和理論沿著有利于戰(zhàn)略施行的方向進展，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理形式，進而建立起一套新的符合房地產市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產企業(yè)管理程度的跨越。從房地產企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉型管理體系構建的重點就是要加強合作伙伴關系的管理、客戶關系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業(yè)運營的關鍵所在。二以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調整1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。首先，它能很好地實

5、現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低本錢，進步產品質量，進步效勞效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科這句話充分說明了萬科在房地產界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業(yè)內人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心才能表達在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在考慮并改善其產品質量和客戶效勞上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的效勞是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的開展，就必然會更加強調產業(yè)化，而且其比例會不斷進步。這

6、種核心競爭力是萬科一直處于“馬首的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模擬的，這種難以模擬的才能能為企業(yè)帶來超過平均程度的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，可以同時應用于多個不同的任務，使企業(yè)能在較大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環(huán)境，房地產企業(yè)必須對自身的資源才能進展客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉換才能。按照核心競爭力機制建構的內在邏輯，培育和進步房地產企業(yè)的核心競爭力。在房地產企業(yè)戰(zhàn)略轉型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質內涵上，重在效勞，向廣闊業(yè)主提供優(yōu)質產品和效勞；其次在關鍵才能上，重在建立

7、房地產企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信；再次在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網(wǎng)絡等各相關環(huán)節(jié)的才能，以及用人制度、分配機制、資產質量等的優(yōu)劣狀況。三以進步運營效率為目的，調整企業(yè)組織構造從組織的角度來看，將來的房地產企業(yè)必須擅長尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全的傳統(tǒng)形式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進步運營效率和抵御市場風險。今年對于房地產企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報道，遷移部門只是一個開場，萬科今年的大動作在于內部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先

8、試點將部分部門的業(yè)務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設計。近年來，引入專業(yè)設計部門已經成為行業(yè)慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業(yè)務的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經“歷史悠久。事實上已經不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構已經相當成熟。今年的調整只是第一梯隊，以后調整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產業(yè)鏈的上游翻開融資渠道，下游將業(yè)務分包，同時增加客戶效勞的隊伍，擴大品牌的影響力，進步運營效率。轉貼于論文聯(lián)盟.ll.資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美形式。目前

9、國內的開發(fā)企業(yè)大多引用的消費形式是香港形式，是房地產開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)形式。歐美形式那么代表了一種高度細分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建立以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港形式中的房地產開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國形式中的房地產資金，更多地來源于社會群眾的資金，只有15%左右是銀行資金。此外，在美國形式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產開發(fā)工程管理公司，與國內目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產開發(fā)形式轉變的決定性因素。盡管很多業(yè)內的專家學者都曾以各種方式來

10、論證美國形式實際上更合適中國內地，但內地缺乏靈敏的融資渠道以及對房地產業(yè)嚴格的融資政策，都使美國形式在內地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資才能在國內開發(fā)商中已經走在前列。充足的資金、可以以輸出優(yōu)勢管理進展合作開發(fā)、萬科的品牌才能已經使萬科具有轉型的可能。四以建立合適的企業(yè)文化為根底，營造良好的企業(yè)開展氣氛在戰(zhàn)略轉型過程中，通過建立合適的企業(yè)文化，給企業(yè)開展營造良好的氣氛。房地產企業(yè)文化建立必須以企業(yè)的經營活動為中心，為企業(yè)的經營活動效勞，不能割裂企業(yè)經營與文化建立之間的關系。因此，房地產公司要從精神

11、層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為標準；從物質層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)開展不良思想。房地產企業(yè)應該將以戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)開展戰(zhàn)略目的的重要保障，是房地產企業(yè)持久開展的基矗五以名牌產品為載體，拓展企業(yè)的市場空間房地產企業(yè)必須加強自身創(chuàng)造附加值的才能和專業(yè)化才能，包括各個細分功能的才能，比方產品設計、工程進度、質量控制、本錢管控和營銷籌劃等諸多方面。與其它產業(yè)鏈相比，房地產行業(yè)的產業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權利。為了實如今房地產市場的擴張，進步品牌價值和企業(yè)影響，房地產公司需要施行積極的產品戰(zhàn)略與效勞戰(zhàn)略。即以名牌產品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產公司在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越競爭對手。三、結論萬科作為國內房地產企業(yè)的領軍人物，已經邁出了轉型的第一步。一個房地產企業(yè)假如沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業(yè)依托的是領先的產品與優(yōu)質的效勞，占領制高點，形成品牌壓力。而占領制高點的前提是有一個良好的內部組織構