中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合戰(zhàn)略探析

1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合戰(zhàn)略探析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合戰(zhàn)略探析對(duì)文化進(jìn)展評(píng)估，首先要搜集選定目的企業(yè)文化信息。在搜集目的企業(yè)文化信息時(shí)，既要搜集表達(dá)在有形物體和行為上的信息：即企業(yè)各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、員工日常行為等；又要在此根底上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價(jià)值觀、組織風(fēng)氣、不成文的行為準(zhǔn)那么等這些隱性文化。在跨國(guó)并購(gòu)中，由于面臨著企業(yè)文化與民族文化的雙重文化差異，所以文化信息的搜集還要注意搜集目的企業(yè)所在國(guó)的主導(dǎo)文化。然后再進(jìn)展定性和定量分析，確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)的大校4中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)行動(dòng)前，應(yīng)先對(duì)目的企業(yè)的文化進(jìn)展調(diào)查分析評(píng)估，明確其所屬類型及特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后

2、雙方企業(yè)文化的交融情況進(jìn)展判斷，最后再做出是否進(jìn)展并購(gòu)的決策，只有這樣才能在一定程度上防止并購(gòu)決策的盲目性，大大降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。3.2做出并購(gòu)決策后選擇恰當(dāng)?shù)奈幕闲问?。傳統(tǒng)的文化整合形式根本上是基于Berry(1982)文化適應(yīng)觀點(diǎn)的。Berry(1982)將企業(yè)文化整合稱為文化適應(yīng)，認(rèn)為并購(gòu)雙方共有四種文化適應(yīng)形式：第一，一體化，也就是，經(jīng)過雙向的浸透、妥協(xié)，形成包容雙方文化要素的混合文化；第二，吸收，一般是并購(gòu)方的企業(yè)文化取代被并購(gòu)企業(yè)的文化，被并購(gòu)企業(yè)被完全吸收進(jìn)另一方；第三，分隔，也就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨(dú)立性；第四，混沌化，當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)員工既不珍惜原來的價(jià)值觀，將其拋棄

3、，同時(shí)又不認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的文化時(shí)，員工之間的文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無序，這就是混沌化的文化適應(yīng)狀況。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中文化整合形式的選擇較為復(fù)雜，管理者應(yīng)盡量防止因文化整合形式選擇不當(dāng)而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的情況。關(guān)于并購(gòu)中在什么情況下采用哪一種文化整合形式，Nahavandi和alekzadeh(1988)的研究很有見地，他們指出，對(duì)并購(gòu)企業(yè)來說，采用何種形式取決于它的文化寬容度，即鼓勵(lì)還是反對(duì)組織內(nèi)員工持不同的價(jià)值觀，以及戰(zhàn)略相關(guān)性，即相關(guān)并購(gòu)還是不相關(guān)并購(gòu)。圖1列示了這兩種因素與文化整合形式之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。反過來，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工來說，他們歡送哪一種整合形式取決于他們對(duì)自己

4、文化的態(tài)度，即非常認(rèn)同自己的文化并愿意保持它，還是覺得自己的文化不好并希望拋棄它，以及對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化的態(tài)度，不同的組合決定了他們不同的偏好，圖2列示了這四種選擇。5論文聯(lián)盟.Ll.而筆者認(rèn)為，各種整合形式并非彼此孤立、互相排擠的，他們之間有著千絲萬縷的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。比方，除混沌化外，上文提到的整合形式其實(shí)都包含了并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)兩種文化彼此交流、互相學(xué)習(xí)的精神本質(zhì)。所以，在實(shí)際操作當(dāng)中，往往是把幾種形式結(jié)合起來搭配使用，形成各種組合形式，來完成單個(gè)形式無法完成的使命。中國(guó)企業(yè)在跨文化整合當(dāng)中，管理者需要充分理解各種文化整合形式的適用情況及特點(diǎn)，然后根據(jù)雙方企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)做出最優(yōu)化選擇，并在

5、執(zhí)行過程中修正完善，以使文化整合可以成功有效完成，到達(dá)企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目的。3.3并購(gòu)中開展文化認(rèn)同以實(shí)現(xiàn)文化交融。開展文化認(rèn)同首先需要并購(gòu)雙方企業(yè)的管理人員加強(qiáng)跨文化的理解和溝通。理解是溝通的前提，跨文化的理解包含兩個(gè)方面的含義：一是要理解他文化，首先必須理解己文化。對(duì)自己的文化形式，包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，可以促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌锌梢垣@得識(shí)別自己和其他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是理解他文化。只有對(duì)他方的民族性、國(guó)民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的理解，才能從真正意義上尊重對(duì)方的人格，才能體會(huì)和捕捉到對(duì)方的觀點(diǎn)和在

6、不同文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式。其次是加強(qiáng)溝通。加強(qiáng)溝通應(yīng)先弄清各種溝通渠道的有效性與適當(dāng)性，針對(duì)不同工作群體運(yùn)用適當(dāng)?shù)臋C(jī)制。除直接面對(duì)面溝通外，企業(yè)也可同時(shí)運(yùn)用其他渠道如印制消息報(bào)、轉(zhuǎn)型期手冊(cè)、常見問答集、設(shè)立咨詢專線等。在溝通內(nèi)容上，讓員工理解并購(gòu)的理由、雙方協(xié)議性質(zhì)、股權(quán)變化、將來經(jīng)營(yíng)方向、企業(yè)消費(fèi)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、福利變化、公司政策、高層主管的變化、職涯時(shí)機(jī)，以及新企業(yè)文化的方向等。當(dāng)員工理解了兼并收買的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，理解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在將來公司的目的定位時(shí)，可以減少并購(gòu)過程中的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇等時(shí)機(jī)主義行為。7其次開展文化的認(rèn)同，還應(yīng)在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的根底上建立起共同的

7、組織遠(yuǎn)景，明確實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景的方案和步驟，同時(shí)通過各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認(rèn)同。這一點(diǎn)至關(guān)重要，許多著名的并購(gòu)案例，都是由于在并購(gòu)整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工承受此次并購(gòu)，從而不能互相正確認(rèn)識(shí)、理解和承受，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗，其最根本的原因在于未能有效達(dá)成對(duì)將來共同的期望。共同的組織遠(yuǎn)景有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工可以把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使并購(gòu)后公司更為嚴(yán)密團(tuán)結(jié)，增加并購(gòu)后企業(yè)的文化變遷才能。83.4并購(gòu)后創(chuàng)新再造企業(yè)文化。文化整合是一個(gè)文化變遷的過程，也是一個(gè)文化再造和文化創(chuàng)新的過程。無論采取哪種文化整合形式，對(duì)

8、新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構(gòu)建一種新文化。該文化要么是并購(gòu)方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點(diǎn)后培植的一種新文化。所謂雙方文化中的基因點(diǎn)，即雙方文化中有價(jià)值的恒久存在的基因密碼，對(duì)優(yōu)秀的進(jìn)展交合，對(duì)平庸的和低下的進(jìn)展摒棄，這樣就可以催生出一個(gè)勃勃活力的并購(gòu)企業(yè)新文化。9企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造企業(yè)變革的言論氣氛，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵(lì)員工承受新文化；二是全面推進(jìn)新文化。結(jié)合人力資源和組織機(jī)構(gòu)的變更，在較短的時(shí)間內(nèi)全面推行新的規(guī)章制度，要求員工承受新的文化準(zhǔn)那么。通過系論文聯(lián)盟.Ll.統(tǒng)的企業(yè)文化

9、培訓(xùn)，使員工可以完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)那么；三是持續(xù)強(qiáng)化新文化，文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期過程，新文化的建立需要一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)強(qiáng)化，通過一定的獎(jiǎng)懲措施來穩(wěn)固和維護(hù)新文化，直至員工可以自覺地適應(yīng)新文化。參考文獻(xiàn)1Susan.ShnEiderandJean_LuisBarsux，anagingArssulture，PrentieHall，19972徐彬.企業(yè)并購(gòu)后的整合與協(xié)同J.工業(yè)企業(yè)管理，2000(10)：32343歐人、陳靜虹.論并購(gòu)中的企業(yè)文化整合J.中國(guó)人力資源開發(fā)，2022(01)：21234鄭金芳、武士勛.企業(yè)并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)與整合J.企業(yè)文明，2022(6)：61625NahavandiA，R.alekzadeh，rganizatinalultureintheanageentfergers.Lndn：QuruBks，1993：3573396David.Sheiger.AIntegratin：AFraerkfrExeutivesandanagers.NeYrk：Gra-Hill，2