企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例

1、PAGE PAGE 38第一篇 企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例戰(zhàn)略管管理總論論企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施目 錄錄第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理總論第一節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略涵涵義第二節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略特特征第三節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理過程程實(shí)用案例例1索尼：為何你你的品牌牌套路開開始失效效實(shí)用案例例2麥當(dāng)勞勞：有效效實(shí)施管管理控制制實(shí)用案例例3 古古井酒廠廠：實(shí)施施PPSSP戰(zhàn)略略實(shí)用案例例4 春春蘭公司司：大膽膽決策，周密部部署實(shí)用案例例5 福福特汽車車：經(jīng)營營戰(zhàn)略控控制過程程實(shí)用案例例6 海海爾：優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略第二章企企業(yè)戰(zhàn)略略分析第一節(jié) 企業(yè)業(yè)內(nèi)部條條件分析析第二節(jié) 企業(yè)業(yè)外部環(huán)

2、環(huán)境分析析實(shí)用案例例1柯達(dá)：與機(jī)遇遇失之交交臂實(shí)用案例例2摩托羅羅拉：從從集權(quán)到到分權(quán)的的演繹實(shí)用案例例3 福福特汽車車：系統(tǒng)統(tǒng)的外部部環(huán)境分分析實(shí)用案例例4 梅梅賽德斯斯：面向向市場，贏得競競爭實(shí)用案例例5 長長虹：捍捍衛(wèi)民族族彩電的的價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)第三章企企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略第二節(jié) 單一一經(jīng)營發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略第三節(jié) 多樣樣化發(fā)展展戰(zhàn)略第四節(jié) 一體體化發(fā)展展戰(zhàn)略實(shí)用案例例1福特汽汽車：一一個(gè)世紀(jì)紀(jì)的輝煌煌實(shí)用案例例2福特汽汽車：“優(yōu)秀中中心”的全球球戰(zhàn)略實(shí)用案例例3 聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)：獨(dú)具具特色的的海外發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略實(shí)用案例例4 青青島啤酒酒：在困困境中崛崛起實(shí)用案例例5 長長虹：躋躋身“

3、世界5000強(qiáng)”的夢想想第四章企企業(yè)戰(zhàn)略略選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略略制定框框架第二節(jié) 影響響戰(zhàn)略選選擇的因因素實(shí)用案例例1福特汽汽車：經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略選擇實(shí)用案例例2日本松松下：戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移移，走為為上計(jì)實(shí)用案例例3 蘋蘋果公司司：走出出經(jīng)營困困境實(shí)用案例例4“康師傅傅”：迎合合需求，占領(lǐng)市市場實(shí)用案例例5 通通用：組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)創(chuàng)新與與戰(zhàn)略選選擇第五章企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施第一節(jié) 戰(zhàn)略略計(jì)劃體體系第二節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)第三節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與企業(yè)文文化實(shí)用案例例1福特汽汽車：歷歷史使命命與戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)用案例例2通用：推行分分權(quán)制度度實(shí)用案例例3 德德州儀器器：改善善組織機(jī)機(jī)構(gòu)實(shí)用案例例4 惠惠普與王王安：

4、截截然不同同的命運(yùn)運(yùn)實(shí)用案例例5 耐耐克公司司：與阿阿迪達(dá)斯斯的競爭爭策略實(shí)用案例例6 肯肯德基：與麥當(dāng)當(dāng)勞的競競爭戰(zhàn)略略實(shí)用案例例7 百事事可樂：與可口口可樂的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)用案例例8 墨士士行長：成功執(zhí)執(zhí)掌澳新新銀行第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理總論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略涵義義一、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的涵義由于在企企業(yè)戰(zhàn)略略理論的的發(fā)展中中，出現(xiàn)現(xiàn)了眾多多的理論論流派，從而對對于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的概念從從不同的的方面進(jìn)進(jìn)行描述述。認(rèn)識識下面幾幾種主要要的概念念描述，有助于于加深對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的理理解。1.安索索夫的企企業(yè)戰(zhàn)略略理論安索夫是是美國戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論中資源源配置戰(zhàn)戰(zhàn)略學(xué)派派的代表表人物，他在從戰(zhàn)略略計(jì)劃走走向戰(zhàn)

5、略略管理一書中中，首次次提出了了“企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理”的概念念。安索夫指指出：企企業(yè)戰(zhàn)略略管理是是把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略發(fā)展問問題作為為一個(gè)多多因素和和多層次次的整體體復(fù)雜系系統(tǒng)來處處理。既既重視技技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)方面的的環(huán)境因因素，也也重視企企業(yè)自身身的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)條條件以及及文化、政治和和法律等等各方面面的變化化發(fā)展可可能產(chǎn)生生的各種種影響，并且還還把戰(zhàn)略略計(jì)劃的的制定、控制與與實(shí)施結(jié)結(jié)合成一一個(gè)統(tǒng)一一的動(dòng)態(tài)態(tài)管理過過程。安索夫從從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃在實(shí)施施階段怎怎樣才能能獲得成成功著手手，以環(huán)環(huán)境戰(zhàn)略組織三三者為支支柱，建建立起了了企業(yè)承承包經(jīng)營營戰(zhàn)略管管理的基基本框架架模式。表1-11 環(huán)環(huán)境的湍湍流與

6、戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式安索夫認(rèn)認(rèn)為，企企業(yè)等組組織在作作用于環(huán)環(huán)境的活活動(dòng)中，擴(kuò)大產(chǎn)產(chǎn)品市場范范圍等企企業(yè)家的的活動(dòng)和和市場活活動(dòng)，統(tǒng)統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略活活動(dòng)”。戰(zhàn)略略活動(dòng)可可分為若若干類型型和模式式，并稱稱之為“戰(zhàn)略的的推動(dòng)力力”，也可可稱為“戰(zhàn)略模模式”。“戰(zhàn)略模模式”可分為為五類：穩(wěn)定型型、反應(yīng)應(yīng)型、先先導(dǎo)型、探索型型、創(chuàng)造造型。與與環(huán)境的的湍流測測評情況況相結(jié)合合，可用用表1-1反映映各種戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式應(yīng)對環(huán)環(huán)境變化化的情況況。安索夫認(rèn)認(rèn)為，組組織的基基本要素素有：組組織的開開放性、能力、文化修修養(yǎng)、渴渴望或目目的、權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)等六項(xiàng)項(xiàng)。2.明茨茨伯格關(guān)關(guān)于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的論述明茨伯格格教

7、授認(rèn)認(rèn)為，在在企業(yè)的的經(jīng)營活活動(dòng)中，管理者者在不同同的場合合以不同同的方式式賦予企企業(yè)戰(zhàn)略略以不同同的內(nèi)涵涵。明茨茨伯格提提出企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的五種定定義，即即計(jì)謀、計(jì)劃、定位和和觀念、模式。(1)戰(zhàn)戰(zhàn)略是計(jì)計(jì)謀明茨伯格格主要是是指通過過公布企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略或戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖，向?qū)κ中疾急酒髽I(yè)業(yè)的競爭爭意愿和和決心，以及相相應(yīng)將采采取的競競爭性行行動(dòng)，從從而對競競爭對手手形成一一種威懾懾作用，阻止對對手正在在準(zhǔn)備實(shí)實(shí)施的、有可能能對本企企業(yè)產(chǎn)生生不利影影響。在在邁克爾爾波特發(fā)發(fā)表何何為戰(zhàn)略略一文文，引起起了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略理理論界的的重視。邁克爾波特指指出“競爭性性戰(zhàn)略就就是要做做到與眾眾不同。它意味味著

8、要仔仔細(xì)地選選擇一組組不同的的經(jīng)營活活動(dòng)來表表達(dá)一種種獨(dú)特的的價(jià)值理理念?！薄皯?zhàn)略略就是創(chuàng)創(chuàng)造一個(gè)個(gè)惟一的的、有價(jià)價(jià)值的、涉及不不同系列列經(jīng)營活活動(dòng)的地地位。如如果最理理想的地地位僅有有一個(gè)，那就根根本不需需要戰(zhàn)略略。公司司面對一一件簡單單而又緊緊要的事事，就是是發(fā)現(xiàn)并并搶先占占有戰(zhàn)略略以贏得得競賽。戰(zhàn)略定定位的實(shí)實(shí)質(zhì)就是是選擇與與競爭對對手不同同的經(jīng)營營活動(dòng)。邁克爾爾波特的的論述中中特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略略的定位位，強(qiáng)調(diào)調(diào)要做到到與眾不不同，而而經(jīng)過戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的深思熟熟慮，確確立與眾眾不同的的戰(zhàn)略定定位，往往往可以以出奇制制勝，獲獲得競爭爭優(yōu)勢。(2)戰(zhàn)戰(zhàn)略是計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略是計(jì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略為為一種實(shí)實(shí)

9、現(xiàn)特定定目標(biāo)而而進(jìn)行的的有意識識的活動(dòng)動(dòng)。根據(jù)據(jù)這個(gè)定定義，戰(zhàn)戰(zhàn)略具有有兩個(gè)本本質(zhì)屬性性：一是是戰(zhàn)略是是在企業(yè)業(yè)開展經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)之前制制定的；二是戰(zhàn)戰(zhàn)略是有有意識有有目的地地開發(fā)的的。(3)戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一種定位位明茨伯格格指出，戰(zhàn)略最最重要的的是，戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)對對一個(gè)組組織在環(huán)環(huán)境中正正確確定定自己的的位置，從而使使上述各各項(xiàng)行為為在正確確的定位位之下來來進(jìn)行。根據(jù)這一一概念，戰(zhàn)略過過程包括括：要確定定企業(yè)應(yīng)應(yīng)該進(jìn)入入的經(jīng)營營業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域。戰(zhàn)略需需要確定定在選定定的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)進(jìn)行競競爭或運(yùn)運(yùn)作的方方式。通過戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施，使使組織能能處于恰恰當(dāng)?shù)奈晃恢茫１ＷC自身身的生存存和發(fā)展展。(4)戰(zhàn)戰(zhàn)略是

10、一一種觀念念作為一種種觀念，強(qiáng)調(diào)的的是企業(yè)業(yè)最高層層管理人人員和董董事會成成員，必必須具備備戰(zhàn)略的的頭腦，并通過過其戰(zhàn)略略思維，產(chǎn)生各各種適應(yīng)應(yīng)環(huán)境發(fā)發(fā)展或引引導(dǎo)環(huán)境境發(fā)展的的觀念，從而保保證企業(yè)業(yè)的活力力。這種種觀念往往往體現(xiàn)現(xiàn)在上述述人員對對環(huán)境及及其發(fā)展展的正確確認(rèn)識上上。這種種認(rèn)識通通過一系系列活動(dòng)動(dòng)滲透到到組織中中的全體體成員中中，形成成共享，就會從從根本上上影響企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)。(5)戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一種模式式明茨伯格格強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略體體現(xiàn)為一一系列的的行為，戰(zhàn)略反反映了企企業(yè)長期期行為的的連貫性性，由企企業(yè)長期期行為模模式所導(dǎo)導(dǎo)向，并并強(qiáng)化企企業(yè)的行行為模式式。實(shí)際際上，企企業(yè)有兩兩種

11、戰(zhàn)略略行為：計(jì)劃好好的戰(zhàn)略略行為和和突發(fā)的的戰(zhàn)略行行為。那么戰(zhàn)略略模式實(shí)實(shí)際上有有以下幾幾種情況況：設(shè)計(jì)計(jì)好的戰(zhàn)戰(zhàn)略，通通過戰(zhàn)略略實(shí)施，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)；原來來設(shè)計(jì)的的戰(zhàn)略，由于種種種原因因沒有能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)；由于于環(huán)境中中出現(xiàn)了了原先沒沒有考慮慮到的情情況，采采取了種種種突發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略略，而且且最終得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)?？傊?，其將將整個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略看做做是一種種“行為流流”的運(yùn)動(dòng)動(dòng)過程。3.加里里哈梅爾爾和普拉哈哈拉德的的戰(zhàn)略概概念及有有關(guān)的戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論他們的論論文戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖和競爭核核心能力力贏得得了麥肯肯錫獎(jiǎng)。按照他們們的觀點(diǎn)點(diǎn)，戰(zhàn)略略的制定定應(yīng)該是是由未來來倒推到到現(xiàn)在，要確保保自己不不被想象

12、象力更強(qiáng)強(qiáng)的競爭爭對手所所取代，最好的的辦法就就是首先先構(gòu)想出出創(chuàng)造商商業(yè)價(jià)值值的新方方法，首首先奔向向未來。4.邁克克爾波特的的戰(zhàn)略概概念及有有關(guān)理論論加里哈哈梅爾和和普拉哈哈拉德在在論述戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖這一概概念時(shí)指指出：戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖是戰(zhàn)略略發(fā)展框框架的核核心，“戰(zhàn)略框框架可以以指明通通向未來來之路，而為旅旅途提供供情感和和知識能能量的卻卻是戰(zhàn)略略意圖。方向感感、探索索感和使使命感，這三者者是戰(zhàn)略略意圖的的顯著特特征。二、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的構(gòu)成要要素安索夫認(rèn)認(rèn)為，企企業(yè)戰(zhàn)略略是由經(jīng)經(jīng)營范圍圍、增長長向量、競爭優(yōu)優(yōu)勢和協(xié)協(xié)同作用用這四個(gè)個(gè)要素構(gòu)構(gòu)成的。其所產(chǎn)產(chǎn)生的合合力，就就成為企企業(yè)的“共同的的經(jīng)

13、營主主線”。1.經(jīng)營營范圍經(jīng)營范圍圍是指企企業(yè)從事事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)的領(lǐng)域域。其所所要解決決的主要要是兩方方面的問問題：(1)企企業(yè)目前前所處的的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域是否否有充足足的機(jī)會會，保證證企業(yè)的的生存和和發(fā)展，因而對對是否仍仍應(yīng)處在在這一經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域作出決決策。(2)企企業(yè)應(yīng)進(jìn)進(jìn)入何種種經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，以以獲得充充分發(fā)展展的空間間。在確定企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營范圍圍時(shí)，對對企業(yè)的的產(chǎn)品和和市場范范圍應(yīng)該該按分行行業(yè)來描描述，因因分行業(yè)業(yè)則是大大行業(yè)中中具有共共同特征征的產(chǎn)品品、市場場、技術(shù)術(shù)和使命命的集合合，能夠夠較明確確地為企企業(yè)確定定經(jīng)營范范圍提供供分析的的基礎(chǔ)。2.增長長向量增長向量量又可稱稱為成長長

14、方向，規(guī)定了了企業(yè)在在產(chǎn)品和和市場的的結(jié)合方方面的移移動(dòng)方向向。表1-22是企業(yè)業(yè)增長向向量矩陣陣。(1)市市場滲透透戰(zhàn)略市場滲透透戰(zhàn)略是是由企業(yè)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品和現(xiàn)現(xiàn)有市場場組合而而產(chǎn)生的的戰(zhàn)略，其要點(diǎn)點(diǎn)在于擴(kuò)擴(kuò)大現(xiàn)有有產(chǎn)品的的銷售量量。通過過擴(kuò)大產(chǎn)產(chǎn)品使用用者的數(shù)數(shù)量、擴(kuò)擴(kuò)大產(chǎn)品品使用者者的使用用頻率、改進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品的特性性以吸引引新用戶戶幾種方方法達(dá)到到上述目目的。這這種戰(zhàn)略略表面上上看風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)最小，但如果果市場發(fā)發(fā)展對企企業(yè)產(chǎn)生生一些不不利因素素時(shí)，可可以成為為風(fēng)險(xiǎn)最最大的一一種戰(zhàn)略略。這些些因素有有：該企企業(yè)在市市場上只只有微弱弱優(yōu)勢，出現(xiàn)了了多個(gè)強(qiáng)強(qiáng)有力的的競爭對對手；管管理者把把精力

15、集集中在現(xiàn)現(xiàn)有事務(wù)務(wù)的處理理上，可可能錯(cuò)過過了更好好的投資資機(jī)會；顧客需需求的改改變導(dǎo)致致現(xiàn)有目目標(biāo)市場場需求的的縮減；某項(xiàng)重重大技術(shù)術(shù)突破使使原有產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷路化為為烏有。(2)市市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略由由現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品開辟辟新市場場組合而而成。它它至少包包括兩個(gè)個(gè)方面：擴(kuò)大市市場半徑徑，即企企業(yè)在鞏鞏固原有有市場基基礎(chǔ)上千千方百計(jì)計(jì)使產(chǎn)品品從某一一地區(qū)走走向全國國，由城城市深入入農(nóng)村，甚至打打入國際際市場等等。在原有有市場上上挖掘潛潛在的需需求，主主要是根根據(jù)消費(fèi)費(fèi)者的需需要，對對產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)、性性能等方方面的因因素進(jìn)行行改進(jìn)或或提高。這種戰(zhàn)戰(zhàn)略比市市場滲透透戰(zhàn)略的的風(fēng)險(xiǎn)大大。由于這種種戰(zhàn)

16、略不不能降低低因客戶戶減少或或技術(shù)上上落后而而導(dǎo)致的的風(fēng)險(xiǎn)性性，因此此，只能能作為一一種短期期戰(zhàn)略。(3)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略是是在原有有市場上上，改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品、增加品品種、以以新產(chǎn)品品取代老老產(chǎn)品。實(shí)施這一一戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，當(dāng)企企業(yè)推出出的新產(chǎn)產(chǎn)品不適適合原有有市場顧顧客的需需要時(shí)，會產(chǎn)生生較大的的風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)企業(yè)業(yè)決定采采取這一一戰(zhàn)略之之前，一一定要對對顧客是是否會接接受新產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行市場調(diào)調(diào)查，作作出較準(zhǔn)準(zhǔn)確的判判斷。(4)多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略是用用新開發(fā)發(fā)出的產(chǎn)產(chǎn)品去占占領(lǐng)新開開拓的市市場。采采用這種種戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)考慮：現(xiàn)有的的資源及及市場情情況，要要深入研研究應(yīng)采采用哪種種類型

17、的的多樣化化戰(zhàn)略，企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)要高高瞻遠(yuǎn)矚矚，堅(jiān)決決抵制某某些經(jīng)營營領(lǐng)域的的短期利利益誘惑惑。要處理理好多樣樣化經(jīng)營營與專業(yè)業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)的關(guān)系系。3.競爭爭優(yōu)勢企業(yè)在市市場競爭爭中與競競爭對手手發(fā)生激激烈的對對抗，而而決定輸輸贏的關(guān)關(guān)鍵就在在于何者者擁有強(qiáng)強(qiáng)大的競競爭優(yōu)勢勢。戰(zhàn)略學(xué)家家邁克爾爾波特的的三種基基本競爭爭戰(zhàn)略即即成本領(lǐng)領(lǐng)先、別別具一格格和集中中一點(diǎn)提提出了企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的基本框框架。4.協(xié)同同作用協(xié)同作用用是指企企業(yè)在戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定和實(shí)實(shí)施的過過程中，必須努努力尋求求各種類類型的共共同努力力。一般般來講，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的協(xié)協(xié)同作用用可分為為四類：(1)投投資協(xié)同同作用投資協(xié)同同作用產(chǎn)產(chǎn)

18、生于企企業(yè)內(nèi)各各經(jīng)營單單位聯(lián)合合利用企企業(yè)的設(shè)設(shè)備、共共同的原原材料儲儲備、共共同研究究開發(fā)的的新產(chǎn)品品、以及及分享企企業(yè)專用用的工具具和專有有技術(shù)。(2)作作業(yè)協(xié)同同作用作業(yè)協(xié)同同作用產(chǎn)產(chǎn)生于充充分地利利用已有有的人員員和設(shè)備備，共享享由經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線造造成的優(yōu)優(yōu)勢等。(3)銷銷售協(xié)同同作用銷售協(xié)同同作用產(chǎn)產(chǎn)生于企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品使用用共同的的銷售渠渠道、銷銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)和推銷銷手段。(4)管管理的協(xié)協(xié)同作用用管理的協(xié)協(xié)同作用用是貫串串于上面面三種協(xié)協(xié)同作用用之中的的、涉及及企業(yè)素素質(zhì)和能能力的核核心協(xié)同同作用。第二節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略特特征一、長期期性企業(yè)戰(zhàn)略略應(yīng)從企企業(yè)的長長期生存存和發(fā)展展為出發(fā)發(fā)點(diǎn)，研

19、研究眾多多戰(zhàn)略問問題。企業(yè)戰(zhàn)略略的長期期性特征征，要求求企業(yè)把把戰(zhàn)略的的制定和和實(shí)施的的定位放放在未來來。二、全局局性企業(yè)戰(zhàn)略略的突出出特征是是對全局局的把握握。以戰(zhàn)戰(zhàn)略的全全局性為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略必必須根據(jù)據(jù)企業(yè)總總體發(fā)展展的需要要而制定定，其所所追求的的是企業(yè)業(yè)的整體體效果，因而是是一種總總體決策策。局部部決策和和行動(dòng)是是企業(yè)總總體決策策的有機(jī)機(jī)組成部部分，企企業(yè)應(yīng)謀謀求短期期效率和和長期效效能的結(jié)結(jié)合。三、競爭爭性企業(yè)在激激烈的市市場競爭爭中，必必須參與與兩極對對抗或多多極對抗抗，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的競爭性性就是非非常顯著著的特征征。如果果在雙方方已經(jīng)制制定了某某種戰(zhàn)略略，尚未未開始正正

20、式進(jìn)入入競爭的的局面時(shí)時(shí)，也許許競爭的的勝敗可可能在那那時(shí)已經(jīng)經(jīng)決定了了。企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者必須時(shí)時(shí)刻關(guān)注注戰(zhàn)略的的競爭性性特征，以防在在對手采采用意料料之外的的奇招或或怪招時(shí)時(shí)措手不不及。四、創(chuàng)新新性企業(yè)戰(zhàn)略略區(qū)別于于以往多多年度計(jì)計(jì)劃或長長期計(jì)劃劃的一個(gè)個(gè)重要方方面就是是創(chuàng)新性性。企業(yè)業(yè)為了生生存和發(fā)發(fā)展，就就必須不不斷地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)開辟辟新的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域，做新新的事業(yè)業(yè)。只有“創(chuàng)創(chuàng)造性的的毀滅”貫串于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的全過過程，企企業(yè)才能能在激烈烈的市場場競爭中中不斷地地重塑自自己的未未來。五、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略略管理必必然充滿滿著風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性。企企業(yè)戰(zhàn)略略的制定定是建立立一種能能夠?qū)︼L(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的程程度作

21、出出某種判判斷，并并對風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的后果果作出評評價(jià)，然然后作出出是否參參與冒險(xiǎn)險(xiǎn)的決策策。六、應(yīng)變變性企業(yè)戰(zhàn)略略是對未未來環(huán)境境作出的的一種應(yīng)應(yīng)對。首先，在在戰(zhàn)略中中設(shè)計(jì)多多種應(yīng)變變對策。其次，企企業(yè)可能能影響未未來的環(huán)環(huán)境，甚甚至以自自身的創(chuàng)創(chuàng)新在某某種程度度上引領(lǐng)領(lǐng)環(huán)境的的變化。這也需需要在戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定和實(shí)施施過程中中認(rèn)真予予以考慮慮。第三節(jié) 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理過程程一、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理的涵涵義企業(yè)戰(zhàn)略略管理是是企業(yè)對對于全局局性的發(fā)發(fā)展方向向作出決決策，并并通過組組織、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和控控制等職職能，保保證發(fā)展展方向得得到有力力貫徹的的一系列列管理工工作。1.由企企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)人人負(fù)責(zé)，各級管管理人員

22、員參與，以正確確的戰(zhàn)略略思想為為指導(dǎo)。2.通過過企業(yè)外外部環(huán)境境分析，尋求環(huán)環(huán)境中存存在的機(jī)機(jī)會和可可能發(fā)生生的威脅脅；通過過企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條件件分析，用優(yōu)勢勢和劣勢勢評價(jià)企企業(yè)現(xiàn)有有的和未未來能夠夠具備的的能力。3.選擇擇和確定定企業(yè)的的長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展方向向、戰(zhàn)略略目標(biāo)和和企業(yè)各各個(gè)層次次的戰(zhàn)略略；制定定和選擇擇實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃和行動(dòng)動(dòng)方案，并加以以實(shí)施。4.在戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施過程中中，要認(rèn)認(rèn)真地分分析、評評價(jià)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施情情況，進(jìn)進(jìn)行有效效地控制制；當(dāng)企企業(yè)的環(huán)環(huán)境和企企業(yè)內(nèi)部部條件發(fā)發(fā)生變化化，或者者發(fā)現(xiàn)原原先制定定的戰(zhàn)略略存在不不足之處處時(shí)，企企業(yè)應(yīng)及及時(shí)研究究和進(jìn)行行戰(zhàn)略變變革與戰(zhàn)

23、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移移。戰(zhàn)略問題題研究判判定企業(yè)業(yè)中戰(zhàn)略略問題需需要有一一定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，其其主要內(nèi)內(nèi)容是：問題的的重要性性；問題題與戰(zhàn)略略相關(guān)的的程度；能否對對問題采采取行動(dòng)動(dòng)；問題題的緊迫迫性。企企業(yè)高層層管理人人員按照照這四條條標(biāo)準(zhǔn)，確定企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題，并對對其進(jìn)行行管理。戰(zhàn)略問問題管理理過程一一般分為為六個(gè)階階段：第一階段段判定問問題：企企業(yè)可以以從相互互依存和和影響的的環(huán)境因因素與企企業(yè)各職職能領(lǐng)域域之間的的變化上上找出問問題，并并判定其其對整個(gè)個(gè)企業(yè)的的影響。第二階段段評估問問題的重重要性：企業(yè)應(yīng)應(yīng)將戰(zhàn)略略問題整整理分類類，按重重要程度度加以排排序。最最重要的的戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)由企業(yè)業(yè)總部作作詳盡分

24、分析；一一般重要要的戰(zhàn)略略可放在在經(jīng)營單單位或事事業(yè)部作作詳細(xì)分分析；而而一般性性的問題題只需加加以注視視即可。第三階段段分析問問題，其其方法主主要有：(1)戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題壽命周周期分析析。管理理人員從從過去、現(xiàn)在和和將來等等方面，分析問問題的發(fā)發(fā)展趨勢勢。這種種方法適適用于企企業(yè)全面面綜合地地描述比比較大的的問題。(2)戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題分解。管理人人員將戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題逐層分分解，以以便更有有針對性性地收集集有助于于作出判判斷的數(shù)數(shù)據(jù)，研研究各個(gè)個(gè)層次的的問題以以及其對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的影影響，以以便更為為系統(tǒng)和和翔實(shí)地地掌握企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題。(3)假假設(shè)分析析。管理理人員從從相關(guān)利利益群體體角度，對

25、戰(zhàn)略略問題提提出正反反兩方面面的假設(shè)設(shè)，然后后再評定定這些假假設(shè)的重重要程度度和可靠靠程度，以便將將注意力力集中在在最重要要并且可可靠的假假設(shè)上，供管理理人員制制定戰(zhàn)略略時(shí)參考考。第四階段段提出與與戰(zhàn)略問問題相關(guān)關(guān)的戰(zhàn)略略：如果果這些問問題所牽牽涉的面面較廣，則應(yīng)考考慮制定定總體戰(zhàn)戰(zhàn)略；如如果問題題只涉及及職能部部門，則則可制定定相應(yīng)的的職能部部門的戰(zhàn)戰(zhàn)略。第五階段段戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施。第六階段段衡量與與反饋。二、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理過程程企業(yè)戰(zhàn)略略管理過過程包括括戰(zhàn)略制制定、實(shí)實(shí)施和評評價(jià)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的全過程程。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理致力力于對于于市場營營銷、研研究與開開發(fā)、生生產(chǎn)制造造、財(cái)務(wù)務(wù)會計(jì)及及計(jì)算機(jī)

26、機(jī)信息系系統(tǒng)的綜綜合管理理，以實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理由三個(gè)個(gè)階段構(gòu)構(gòu)成，即即戰(zhàn)略制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施、戰(zhàn)略略評價(jià)和和控制。三、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理各階階段的內(nèi)內(nèi)容1.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理各階階段的主主要內(nèi)容容為：確確定企業(yè)業(yè)任務(wù)，分析企企業(yè)環(huán)境境中的機(jī)機(jī)會和威威脅，分分析企業(yè)業(yè)內(nèi)部條條件中的的優(yōu)勢和和弱勢，建立企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)，制定供供選擇的的戰(zhàn)略方方案，以以及進(jìn)行行戰(zhàn)略決決策。2.戰(zhàn)略略實(shí)施要要求企業(yè)業(yè)建立年年度目標(biāo)標(biāo)、制定定政策、配置資資源，以以便使企企業(yè)制定定的戰(zhàn)略略能夠得得到落實(shí)實(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施需要有有一整套套保障手手段，包包括培育育支持戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施

27、施的企業(yè)業(yè)文化，建立有有效的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)，制定定預(yù)算，建立和和使用信信息系統(tǒng)統(tǒng)，以及及建立激激勵(lì)員工工的報(bào)酬酬體系。3.戰(zhàn)略略評價(jià)與與控制，是戰(zhàn)略略管理的的最后階階段。戰(zhàn)戰(zhàn)略評價(jià)價(jià)包括考考察企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的內(nèi)在基基礎(chǔ)；將將預(yù)期結(jié)結(jié)果與實(shí)實(shí)際結(jié)果果進(jìn)行比比較；采采取糾正正措施以以保證行行動(dòng)與計(jì)計(jì)劃的一一致。在在戰(zhàn)略評評價(jià)的基基礎(chǔ)上，進(jìn)行有有效地戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制。首先先分析戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否按照原原計(jì)劃在在進(jìn)行；然后需需要分析析原定的的戰(zhàn)略是是否取得得了預(yù)期期效果。四、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理的層層次1.企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)總體體戰(zhàn)略需需要根據(jù)據(jù)企業(yè)的的目標(biāo)，選擇企企業(yè)可以以競爭的的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，合合理配置置企業(yè)經(jīng)經(jīng)營

28、所必必需的資資源，使使各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)相互支支持、相相互協(xié)調(diào)調(diào)，是企企業(yè)戰(zhàn)略略中最高高層次的的戰(zhàn)略。其著重重考慮改改進(jìn)效能能的問題題。2.經(jīng)營營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位戰(zhàn)略是是在戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位、事事業(yè)部或或子公司司層次上上的戰(zhàn)略略。其主主要針對對不斷變變化的外外部環(huán)境境，在各各自的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域里有效效地進(jìn)行行競爭。為了保保證企業(yè)業(yè)的整體體競爭優(yōu)優(yōu)勢，各各經(jīng)營單單位要有有效地控控制資源源的分配配和使用用。同時(shí)時(shí)，經(jīng)營營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略還要要協(xié)調(diào)各各職能層層的戰(zhàn)略略，使之之成為一一個(gè)統(tǒng)一一的整體體。此戰(zhàn)戰(zhàn)略著重重考慮改改進(jìn)效能能的問題題。3.職能能部門戰(zhàn)戰(zhàn)略職能部門門戰(zhàn)略，是企業(yè)業(yè)內(nèi)主要要職能部部門的短短

29、期戰(zhàn)略略計(jì)劃，使職能能部門的的管理人人員可以以更加清清楚地認(rèn)認(rèn)識到本本職能部部門在實(shí)實(shí)施企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的責(zé)任和和要求，有效地地運(yùn)用研研究開發(fā)發(fā)、營銷銷、生產(chǎn)產(chǎn)、財(cái)務(wù)務(wù)、人力力資源等等方面的的經(jīng)營職職能，以以保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)。著重考考慮改進(jìn)進(jìn)效率的的問題。實(shí)用案例例1索尼：為為何你的的品牌套套路開始始失效沒有任何何一家公公司有權(quán)權(quán)利永遠(yuǎn)遠(yuǎn)生存下下去，而而不需要要通過不不懈的奮奮斗來爭爭取。這這一原則則同樣適適應(yīng)于索索尼，現(xiàn)現(xiàn)在看來來完全想想依靠一一塊光鮮鮮亮麗品品牌而維維持自己己的生意意是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的，也是不不可能的的，搞不不好亮麗麗的品牌牌也會失失去光澤澤。索尼這個(gè)個(gè)最有戰(zhàn)戰(zhàn)略號召召力

30、的公公司在眾眾多的領(lǐng)領(lǐng)域開始始遭遇失失敗。在在等離子子彩電市市場，先先鋒、日日立的技技術(shù)已經(jīng)經(jīng)逐漸超超越了索索尼，先先鋒和索索尼在日日本國內(nèi)內(nèi)的銷售售比達(dá)到到了41。在液液晶彩電電領(lǐng)域，韓國三三星已經(jīng)經(jīng)在索尼尼的傳統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)地北北美地區(qū)區(qū)將索尼尼封住，索尼開開始節(jié)節(jié)節(jié)敗退。在手機(jī)領(lǐng)領(lǐng)域諾基基亞、摩摩托羅拉拉共同把把持了市市場；在在中國，三星一一直占據(jù)據(jù)高端市市場，在在全球，更是擠擠進(jìn)了全全球手機(jī)機(jī)五強(qiáng)之之列；而而索尼的的手機(jī)則則處于萎萎靡窒息息狀態(tài)。在中國國，三星星手機(jī)和和液晶顯顯示器等等電子類類產(chǎn)品的的市場占占有率逐逐年攀升升，索尼尼愛立信信手機(jī)一一直在虧虧損。今年春季季（13月份），索尼尼電子

31、業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)現(xiàn)11661億日日元巨額額營業(yè)赤赤字，加加上市場場對索尼尼的前途途感覺模模糊，引引發(fā)了日日本股市市的巨幅幅震蕩。有輿論論認(rèn)為這這象征著著日本經(jīng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)經(jīng)面臨一一個(gè)重大大轉(zhuǎn)折，實(shí)際上上我們真真正應(yīng)該該考慮的的是，索索尼這種種標(biāo)桿型型的公司司在新的的競爭年年代遇到到了什么么樣的挑挑戰(zhàn)，我我們還應(yīng)應(yīng)該不應(yīng)應(yīng)該繼續(xù)續(xù)把它作作為榜樣樣，新的的競爭年年代組織織到底需需要什么么樣的新新戰(zhàn)略？索尼一直直被理論論界認(rèn)為為是獨(dú)特特的戰(zhàn)略略贏得了了獨(dú)特的的勝利，尤其是是在日本本的公司司大多匍匍匐在效效率面的的競爭而而不能突突圍的時(shí)時(shí)候，索索尼的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)更加加難能可可貴。它它的勝利利在于它它有獨(dú)特特的戰(zhàn)略略：

32、針對對不同顧顧客生產(chǎn)產(chǎn)不同的的電子產(chǎn)產(chǎn)品然后后高價(jià)銷銷售，并并用獨(dú)特特的方法法進(jìn)行市市場營銷銷，強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品技技術(shù)的原原創(chuàng)性。經(jīng)營效率率競爭要要求把相相同或者者相似的的活動(dòng)做做得比競競爭對手手更好，而戰(zhàn)略略競爭的的本質(zhì)是是以區(qū)別別于競爭爭對手的的方法展展開商業(yè)業(yè)競爭活活動(dòng)。如如果生產(chǎn)產(chǎn)所有品品種的產(chǎn)產(chǎn)品滿足足所有市市場的需需求，占占有所有有顧客的的最好的的方法是是相同的的，那么么經(jīng)營效效率決定定公司的的業(yè)績效效率，然然而對經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行取取舍可以以使公司司能夠在在它選定定的位置置上取得得獨(dú)特的的成本于于顧客價(jià)價(jià)值。索尼500年來的的勝利其其實(shí)就是是這種戰(zhàn)戰(zhàn)略的勝勝利，但但是，在在50年后后索尼

33、各各條戰(zhàn)線線遇到了了麻煩。是戰(zhàn)略略理論出出現(xiàn)了問問題，還還是索尼尼出現(xiàn)了了問題？實(shí)際上上是索尼尼對待戰(zhàn)戰(zhàn)略的方方式上出出現(xiàn)了問問題。戰(zhàn)略從來來都不是是靜態(tài)的的，因?yàn)闉槭袌鍪鞘亲兓牡?。一種種戰(zhàn)略不不可能保保持一個(gè)個(gè)靜態(tài)企企業(yè)的持持續(xù)勝利利嗎？這這個(gè)公司司必須進(jìn)進(jìn)行持續(xù)續(xù)的、新新的定位位，以保保持自己己永久的的戰(zhàn)略差差異性，這才是是企業(yè)獲獲得勝利利的根本本。索尼的戰(zhàn)戰(zhàn)略已經(jīng)經(jīng)遇到了了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)戰(zhàn)略已經(jīng)經(jīng)開始模模糊，這這是因?yàn)闉樵诤芏喽囝I(lǐng)域內(nèi)內(nèi)它與其其他很多多公司已已經(jīng)沒有有什么兩兩樣，并并且有很很多公司司已經(jīng)超超過索尼尼，索尼尼是進(jìn)行行重新戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位的時(shí)候候了。索索尼在幾幾十年前前率先從從日

34、本大大公司雜雜貨鋪式式的經(jīng)營營模式中中突圍，獲得了了幾十年年的勝利利，面對對新的競競爭必須須進(jìn)行新新的產(chǎn)業(yè)業(yè)取舍和和原有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的突突破，也也就是說說必須進(jìn)進(jìn)行新的的戰(zhàn)略定定位，任任何的修修修補(bǔ)補(bǔ)補(bǔ)都沒有有用。因因?yàn)閺默F(xiàn)現(xiàn)在看，索尼實(shí)實(shí)際上在在眾多對對手的圍圍攻下掉掉進(jìn)了效效率面競競爭的陷陷阱，在在這樣的的環(huán)境中中索尼是是沒有任任何優(yōu)勢勢的，因因?yàn)樗牡某杀臼鞘亲畲笳险系K。索尼的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢勢的衰退退給信息息時(shí)代的的全球競競爭提供供了五點(diǎn)點(diǎn)啟示。第一是市市場已經(jīng)經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤安婚g歇歇化的市市場”。市場場創(chuàng)新主主體增多多，具有有技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢的企企業(yè)都不不可能壟壟斷技術(shù)術(shù)，消費(fèi)費(fèi)者接受受新產(chǎn)品品的速度度加

35、快。這個(gè)新新的市場場是一個(gè)個(gè)速度的的市場也也是一個(gè)個(gè)創(chuàng)新的的市場，這樣的的市場不不可能給給一個(gè)企企業(yè)更多多的時(shí)間間讓你一一勞永逸逸，沒有有，根本本就沒有有了，進(jìn)進(jìn)入這樣樣一個(gè)新新的市場場就等于于開始沒沒有終點(diǎn)點(diǎn)的速度度與創(chuàng)新新的比賽賽。第二是永永遠(yuǎn)的有有活力的的新產(chǎn)品品。成功功的企業(yè)業(yè)首先是是產(chǎn)品的的成功，失敗的的企業(yè)也也就是產(chǎn)產(chǎn)品的失失敗，索索尼的衰衰落的實(shí)實(shí)質(zhì)就是是其產(chǎn)品品競爭力力的衰落落。優(yōu)秀秀的品牌牌保證不不了沒有有競爭力力的產(chǎn)品品的勝利利，有競競爭力的的產(chǎn)品卻卻能保證證品牌的的長盛不不衰，一一個(gè)企業(yè)業(yè)要長盛盛不衰必必須保證證自己的的產(chǎn)品永永遠(yuǎn)有競競爭力，永遠(yuǎn)不不要期待待自己的的著名品

36、品牌會保保佑自己己的產(chǎn)品品什么，品牌對對產(chǎn)品的的信用擔(dān)擔(dān)保期限限是零秒秒。因此此，我們們千萬不不要認(rèn)為為我們創(chuàng)創(chuàng)造了一一個(gè)好品品牌，然然后可以以在產(chǎn)品品創(chuàng)新上上休息一一下，這這已經(jīng)是是歷史的的陳舊的的觀念了了。第三是永永遠(yuǎn)的低低成本。設(shè)定好好的戰(zhàn)略略，找到到差異化化的市場場空間，并不意意味著就就找到了了高成本本的理由由。即使使你有獨(dú)獨(dú)特的東東西，品品牌的溢溢價(jià)幅度度正在變變小，即即使你獨(dú)獨(dú)特，更更獨(dú)特與與成本更更低的產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)在一邊邊等著你你了。新新的市場場要求更更大的創(chuàng)創(chuàng)新與更更低的成成本，即即使是研研發(fā)的成成本難以以縮減。但是，索尼以以往的高高成本高高價(jià)格的的模式肯肯定已經(jīng)經(jīng)落后了了。第

37、四是最最快的速速度。光光有創(chuàng)新新和低成成本是不不夠的，必須具具有超前前的速度度。速度度已經(jīng)成成為像技技術(shù)、成成本等物物質(zhì)要素素一樣或或者說是是更為重重要的要要素。在在這樣的的時(shí)代，產(chǎn)品、成本有有競爭力力，但沒沒有速度度所有的的活動(dòng)也也都是白白搭。優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)不是是在市場場上與競競爭對手手搞肉搏搏戰(zhàn)，而而是在你你還沒有有反應(yīng)的的時(shí)候，我已經(jīng)經(jīng)行動(dòng)，在你行行動(dòng)的時(shí)時(shí)候我已已經(jīng)收獲獲了，速速度保證證了自己己永遠(yuǎn)不不跟競爭爭對手呆呆在一起起。索尼尼到現(xiàn)在在為止仍仍然具有有超常的的創(chuàng)新能能力，但但是，這這種能力力并沒有有保證自自己在很很多產(chǎn)品品上勝利利，缺少少的東西西就是速速度。第五品牌牌營銷是是持續(xù)

38、的的溝通流流，而不不是想起起來就有有忘記了了就沒有有的散打打戰(zhàn)役。品牌的的優(yōu)勢永永遠(yuǎn)是在在現(xiàn)在，現(xiàn)在有有優(yōu)勢并并不等于于今后就就有優(yōu)勢勢。索尼尼就犯了了這樣的的毛病，創(chuàng)造出出一個(gè)好好的品牌牌，然后后停下來來期待這這塊金子子招牌照照耀未來來，現(xiàn)在在看是極極大的錯(cuò)錯(cuò)誤。案例測評評根據(jù)上述述案例，請回答答以下問問題：1.索尼尼品牌套套路失敗敗的原因因( )A.忽視視了戰(zhàn)略略的全局局性B.忽視視了戰(zhàn)略略的創(chuàng)新新性C.忽視視了戰(zhàn)略略的應(yīng)變變性D.忽視視了戰(zhàn)略略的長期期性2.索尼尼品牌采采用的獨(dú)獨(dú)特戰(zhàn)略略是( )A.重點(diǎn)點(diǎn)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略B.市場場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略C.維持持戰(zhàn)略D.差異異化戰(zhàn)略略3.索尼尼公司擺擺脫目

39、前前困境的的重點(diǎn)在在于( )A.進(jìn)行行新的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位B.加強(qiáng)強(qiáng)質(zhì)量管管理C.降低低成本D.提高高生產(chǎn)效效率4.從此此案例可可以看出出索尼應(yīng)應(yīng)采取的的具體措措施有( )A.不斷斷創(chuàng)新的的戰(zhàn)略B.永遠(yuǎn)遠(yuǎn)有活力力的新產(chǎn)產(chǎn)品C.永遠(yuǎn)遠(yuǎn)低的成成本D.最快快的反應(yīng)應(yīng)速度實(shí)用案例例2麥當(dāng)勞：有效實(shí)實(shí)施管理理控制19555年，克克洛克在在美國開開辦了第第一家麥麥當(dāng)勞快快餐店，然后迅迅速發(fā)展展，在每每個(gè)州都都建立了了連鎖店店，并于于19667年在在加拿大大開辦了了首家國國外分店店。至119833年麥當(dāng)當(dāng)勞在美美國國內(nèi)內(nèi)的分店店已超過過60000多家家，并將將業(yè)務(wù)拓拓展到了了全世界界40多家家，在全全球范圍圍內(nèi)

40、廣受受歡迎。麥當(dāng)勞勞可以說說形成了了自己的的快餐文文化，每每天都有有18000多萬萬人光顧顧麥當(dāng)勞勞。其實(shí)，麥麥當(dāng)勞菜菜單上的的品種并并不多，都是一一些美國國人常吃吃的“漢堡包包”、“炸薯片片”之類的的食品，并無什什么特別別之處，而且?guī)讕资暌灰回炛?，在品種種上幾乎乎沒有什什么改變變和創(chuàng)新新。那么么，是什什么吸引引人們趨趨之若鶩鶩，百食食不厭呢呢?說起來來很簡單單，人們們愛吃快快餐，圖圖的就是是其快捷捷方便、價(jià)格低低廉、新新鮮可口口、清潔潔衛(wèi)生的的特點(diǎn)，而麥當(dāng)當(dāng)勞公司司正是以以幾十年年一貫的的優(yōu)質(zhì)服服務(wù)，贏贏得了大大眾的喜喜愛。在快餐業(yè)業(yè)中，保保證產(chǎn)品品質(zhì)量和和服務(wù)水水平是成成功的關(guān)關(guān)鍵。道道

41、理雖然然簡單，但其管管理和控控制的難難度是很很大的，尤其是是像麥當(dāng)當(dāng)勞這樣樣的大型型連鎖店店，在世世界各地地?fù)碛猩仙先f家分分店，要要保證始始終如一一的優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品和和服務(wù)，其管理理和控制制的難度度可想而而知。因因此，麥麥當(dāng)勞在在采取連連鎖經(jīng)營營這種方方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張的同同時(shí)，非非常注重重對各連連鎖店的的管理和和控制工工作，制制定了一一整套周周密、完完善的管管理辦法法，強(qiáng)調(diào)調(diào)從原料料的生產(chǎn)產(chǎn)到加工工、烹制制程序及及售賣乃乃至廚房房布置一一條龍的的標(biāo)準(zhǔn)化化嚴(yán)格管管理。使使麥當(dāng)勞勞的顧客客，無論論在世界界各地的的哪一家家分店，享受的的產(chǎn)品和和服務(wù)都都是沒有有差別的的。麥當(dāng)勞公公司通過過授予特特許權(quán)

42、的的方式來來開辟連連鎖店，目的是是采用這這種激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，使分店店經(jīng)理人人員成為為麥當(dāng)勞勞的合伙伙人，分分享其經(jīng)經(jīng)營利潤潤，從而而把工作作干得更更為出色色。這種種制度在在無形中中對其擴(kuò)擴(kuò)展的業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生生了約束束和控制制的作用用。另一方面面，麥當(dāng)當(dāng)勞公司司在出售售其經(jīng)營營特許權(quán)權(quán)時(shí)非常常慎重?？偸峭ㄍㄟ^充分分的調(diào)查查和了解解，選擇擇恰當(dāng)?shù)牡娜诉x，對已獲獲得特許許權(quán)的經(jīng)經(jīng)理人員員，一旦旦發(fā)現(xiàn)不不合要求求，就當(dāng)當(dāng)機(jī)立斷斷，撤銷銷授權(quán)。法國的的一家麥麥當(dāng)勞分分店，就就因?yàn)樵谠诳焖俜?wù)和衛(wèi)衛(wèi)生方面面不合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，盡盡管盈利利豐厚，還是被被撤銷了了經(jīng)營權(quán)權(quán)。麥當(dāng)當(dāng)勞公司司認(rèn)為，如果不不采取這這樣嚴(yán)格格的控制

43、制，一家家分店產(chǎn)產(chǎn)生的不不良影響響會影響響其他分分店的生生意，從從而損害害整個(gè)公公司的聲聲譽(yù)。麥當(dāng)勞公公司花費(fèi)費(fèi)大量的的時(shí)間和和精力，對快餐餐店的日日常工作作，如制制作漢堡堡包、炸炸薯?xiàng)l、清理餐餐桌等進(jìn)進(jìn)行了細(xì)細(xì)致的工工作分析析和研究究，找出出了各項(xiàng)項(xiàng)工作的的最佳操操作方式式，編制制成詳盡盡的程序序規(guī)則和和質(zhì)量控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，要求求世界各各地的麥麥當(dāng)勞經(jīng)經(jīng)營者和和員工都都嚴(yán)格按按照這些些規(guī)程，進(jìn)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化化的作業(yè)業(yè)。為確確保這些些規(guī)章制制度都能能得以準(zhǔn)準(zhǔn)確地理理解和執(zhí)執(zhí)行，公公司還開開辦專門門的培訓(xùn)訓(xùn)中心漢堡堡包大學(xué)學(xué)，所有有的經(jīng)營營者都要要在這里里接受為為期一個(gè)個(gè)月的培培訓(xùn)，然然后再對

44、對所有工工作人員員開展培培訓(xùn)工作作。為保證每每項(xiàng)規(guī)章章制度都都能嚴(yán)格格地貫徹徹執(zhí)行，麥當(dāng)勞勞公司總總部的管管理人員員經(jīng)常對對世界各各地的分分店進(jìn)行行巡回檢檢查、監(jiān)監(jiān)督和控控制，一一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，立即解解決；另另外麥當(dāng)當(dāng)勞公司司還要求求各分店店及時(shí)向向總部上上報(bào)有關(guān)關(guān)成本、利潤方方面的信信息，以以便及時(shí)時(shí)掌握各各分店的的經(jīng)營狀狀況和出出現(xiàn)的問問題，并并長期對對各分店店的經(jīng)營營業(yè)績進(jìn)進(jìn)行考評評。麥當(dāng)勞還還非常注注重營造造獨(dú)特的的企業(yè)文文化，他他們提出出了“質(zhì)量超超群、服服務(wù)優(yōu)良良、清潔潔衛(wèi)生、貨真價(jià)價(jià)實(shí)”的口號號，并使使這個(gè)口口號所體體現(xiàn)的價(jià)價(jià)值深入入人心，使這個(gè)個(gè)被全體體員工認(rèn)認(rèn)同和遵遵守的價(jià)價(jià)

45、值觀成成為公司司獨(dú)特的的管理控控制手段段。這種種組織文文化的建建設(shè)活動(dòng)動(dòng)不僅在在各分店店上上下下下的員員工中進(jìn)進(jìn)行，而而且還因因其文化化價(jià)值觀觀符合廣廣大顧客客的最大大利益這這一特點(diǎn)點(diǎn)，被顧顧客所接接受和津津津樂道道，從而而成為麥麥當(dāng)勞公公司上下下、內(nèi)外外共享的的文化價(jià)價(jià)值觀，使公司司的利益益和消費(fèi)費(fèi)者的利利益達(dá)成成了一致致，從而而成為公公司管理理控制工工作中減減少摩擦擦和阻力力的潤滑滑劑。案例測評評根據(jù)上述述案例，請回答答以下問問題：1.麥當(dāng)當(dāng)勞采取取的“與經(jīng)營營人分享享利潤的的機(jī)制以以及經(jīng)營營人的選選拔”措施，屬于哪哪一類控控制方法法( )A.事先先控制B.過程程控制C.事后后控制D.群體

46、體控制和和過程控控制2.麥當(dāng)當(dāng)勞采取取的“程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及及員工的的培訓(xùn)”措施，屬于哪哪一類控控制方法法( )A.事先先控制B.過程程控制C.事后后控制D.群體體控制和和過程控控制3.麥當(dāng)當(dāng)勞采取取的“巡視、檢查、監(jiān)督”措施，屬于哪哪一類控控制方法法( )A.事先先控制B.過程程控制C.事后后控制D.群體體控制和和過程控控制4.麥當(dāng)當(dāng)勞采取取的“對業(yè)績績進(jìn)行考考評”措施，屬于哪哪一類控控制方法法( )A.事先先控制B.過程程控制C.事后后控制D.群體體控制和和過程控控制5.麥當(dāng)當(dāng)勞采取取的“共享文文化價(jià)值值觀”措施，屬于哪哪一類控控制方法法( )A.事先先控制B.過程程控制C.事后后控制D.

47、群體體控制和和過程控控制6.管理理控制工工作應(yīng)著著重于對對關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)的控制制，你認(rèn)認(rèn)為麥當(dāng)當(dāng)勞公司司控制的的關(guān)鍵因因素在于于( )A.產(chǎn)品品的質(zhì)量量B.及時(shí)時(shí)迅速的的服務(wù)C.清潔潔和衛(wèi)生生D.全都都是7.在下下列五種種管理措措施中，你認(rèn)為為最經(jīng)濟(jì)濟(jì)、效果果最顯著著的是( )A.與經(jīng)經(jīng)營人分分享利潤潤的機(jī)制制以及經(jīng)經(jīng)營人的的選拔B.程序序、規(guī)則則、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及員工工的培訓(xùn)訓(xùn)C.巡視視、檢查查、監(jiān)督督D.對業(yè)業(yè)績進(jìn)行行考評E.共享享文化價(jià)價(jià)值觀實(shí)用案例例3古井酒廠廠：實(shí)施施PPSSP戰(zhàn)略略PPSPP戰(zhàn)略是是古井酒酒廠根據(jù)據(jù)我國白白酒市場場發(fā)展態(tài)態(tài)勢和本本企業(yè)的的實(shí)際情情況提出出的一種種長期戰(zhàn)戰(zhàn)略，其其主

48、要由由產(chǎn)品(prooducct)、生產(chǎn)(prooducctioon)、銷售(salle)和和宣傳(proomottionn)等四四大戰(zhàn)略略組合而而成。它它們既各各自獨(dú)立立，又相相輔相成成，為企企業(yè)的發(fā)發(fā)展奠定定了良好好的基礎(chǔ)礎(chǔ)。產(chǎn)品戰(zhàn)略略是PPPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心。關(guān)關(guān)鍵是抓抓好工業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)，調(diào)整產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)，加強(qiáng)強(qiáng)勾兌工工作，改改進(jìn)包裝裝裝潢，積極開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，使使產(chǎn)品更更有魅力力，更能能適應(yīng)市市場需求求。對高檔酒酒，在確確保其濃濃香型風(fēng)風(fēng)格和進(jìn)進(jìn)一步提提高質(zhì)量量的同時(shí)時(shí)，酒廠廠調(diào)整了了多種度度數(shù)古井井貢酒的的勾兌方方式，擴(kuò)擴(kuò)大其產(chǎn)產(chǎn)量，更更好地帶帶動(dòng)中低低檔酒銷銷售，制制定好出出口戰(zhàn)略略，

49、增強(qiáng)強(qiáng)創(chuàng)匯能能力；對對中檔酒酒，繼續(xù)續(xù)抓好以以古井貢貢酒和古古井特曲曲為代表表的中檔檔酒的質(zhì)質(zhì)量，形形成新的的風(fēng)格，更好地地適應(yīng)市市場；對對低檔酒酒，加強(qiáng)強(qiáng)對液態(tài)態(tài)白酒風(fēng)風(fēng)味物質(zhì)質(zhì)作用的的研究，加強(qiáng)勾勾兌工作作，重視視對有關(guān)關(guān)原料的的分析研研究和選選購，嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行勾兌工工藝。隨著市場場的不斷斷變化，適時(shí)開開發(fā)好新新產(chǎn)品，適應(yīng)不不同層次次消費(fèi)者者的需求求。不斷斷地改進(jìn)進(jìn)古井酒酒系列產(chǎn)產(chǎn)品的包包裝裝潢潢。工業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)是是產(chǎn)品開開發(fā)的根根本，市市場經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)表明，老面孔孔不行了了，需要要新面孔孔；老觀觀念不行行了，需需要新觀觀念。向向工業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)要精精品，力力求新穎穎、獨(dú)特特、美觀觀、大方方，依靠靠工業(yè)設(shè)

50、設(shè)計(jì)開拓拓局面。生產(chǎn)戰(zhàn)略略是PPPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)。其其核心是是提高全全部產(chǎn)品品的質(zhì)量量和名酒酒收得率率；其主主要途徑徑是依靠靠科技進(jìn)進(jìn)步、改改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)工藝。主要戰(zhàn)略略思想有有：繼續(xù)續(xù)更新觀觀念，產(chǎn)產(chǎn)量質(zhì)量量一齊上上。處理理好質(zhì)量量與數(shù)量量的關(guān)系系。數(shù)量量是效益益的基礎(chǔ)礎(chǔ)，質(zhì)量量是效益益的根本本，數(shù)量量和質(zhì)量量互為前前提，相相輔相成成，沒有有質(zhì)量就就沒有數(shù)數(shù)量，沒沒有數(shù)量量也就沒沒有效益益。以質(zhì)量為為中心，改進(jìn)生生產(chǎn)工藝藝。抓好好制曲環(huán)環(huán)節(jié)的技技改工作作，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)制曲工工藝的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化化、程序序化，改改進(jìn)大曲曲質(zhì)量，提高名名酒收得得率；全全面實(shí)施施窯泥發(fā)發(fā)酵新工工藝，提提高貢酒酒的產(chǎn)量量

51、和質(zhì)量量，使酒酒味更加加綿軟、醇厚，為勾兌兌奠定基基礎(chǔ)；進(jìn)進(jìn)一步完完善夏季季壓池子子工藝，通過適適當(dāng)降低低出酒率率提高名名酒收得得率?？蒲信c生生產(chǎn)緊密密結(jié)合，加強(qiáng)科科研工作作。加強(qiáng)強(qiáng)與科研研單位、大專院院校的聯(lián)聯(lián)合與協(xié)協(xié)作，在在釀酒及及其他有有利于古古井發(fā)展展的產(chǎn)業(yè)業(yè)，特別別是在一一些高新新技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)上，及時(shí)掌掌握科技技信息與與動(dòng)態(tài)，積極參參與科研研項(xiàng)目的的“中間試試驗(yàn)”，使科科學(xué)技術(shù)術(shù)盡快轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為企企業(yè)的生生產(chǎn)力。搞好釀酒酒設(shè)備特特別是鍋鍋甑的更更新和改改造，為為提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量服務(wù)。銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略是PPPSPP戰(zhàn)略的的關(guān)鍵。其主導(dǎo)導(dǎo)思想是是市場建建設(shè)與市市場開發(fā)發(fā)并重，處理好好限制與與發(fā)展的的

52、關(guān)系，實(shí)行一一省一策策、一地地一策的的“兩策策策略”，力求求達(dá)到市市場的動(dòng)動(dòng)靜態(tài)平平衡。主要的策策略有：有效地地推行代代理商制制，變亂亂中取勝勝為穩(wěn)中中取勝。主要措措施是選選擇一些些有相當(dāng)當(dāng)經(jīng)營實(shí)實(shí)力的商商業(yè)單位位作為代代理商，以便進(jìn)進(jìn)一步提提高產(chǎn)品品的市場場占有率率。實(shí)行“三三定”銷售法法，鞏固固現(xiàn)有市市場。所所謂“三定”，就是是定經(jīng)銷銷單位、定年銷銷售量、定產(chǎn)品品品種。這樣，就可以以有計(jì)劃劃有目的的地推動(dòng)動(dòng)高、中中、低各各檔產(chǎn)品品的銷售售，牢牢牢地掌握握市場主主動(dòng)權(quán)，同時(shí)將將對密切切工商關(guān)關(guān)系、鞏鞏固傳統(tǒng)統(tǒng)市場起起到重要要作用。繼續(xù)采取取多渠道道、多層層次的銷銷售方式式，進(jìn)一一步培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)

53、展展不太成成熟的市市場，積積極開發(fā)發(fā)新市場場，廣泛泛發(fā)展新新客戶和和小客戶戶，以最最大限度度地提高高產(chǎn)品覆覆蓋率。依據(jù)不同同市場，搞好網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)選擇擇。在已已成熟的的市場上上，國有有、集體體、個(gè)體體并存，原則上上以國有有單位為為主。但但如果國國有商業(yè)業(yè)單位經(jīng)經(jīng)營古井井系列產(chǎn)產(chǎn)品不力力，則根根據(jù)銷售售量確立立主營單單位。在培養(yǎng)和和發(fā)展中中的市場場上，不不論國有有、集體體或個(gè)體體，誰的的銷售能能力強(qiáng)、信譽(yù)好好，就以以誰為主主，全方方位發(fā)展展業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系。推行銷售售承包責(zé)責(zé)任制。合理地地確定承承包基數(shù)數(shù)，進(jìn)一一步完善善考核辦辦法，增增強(qiáng)銷售售人員的的責(zé)任心心，調(diào)動(dòng)動(dòng)其積極極性，確確保銷售售目標(biāo)的的完成和和

54、貨款的的回籠。進(jìn)一步改改善經(jīng)營營作風(fēng)，搞好優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)。堅(jiān)持持“產(chǎn)品越越暢銷，服務(wù)越越優(yōu)質(zhì)”的思想想，對顧顧客切實(shí)實(shí)做到“六個(gè)一一樣”，即淡淡季旺季季一個(gè)樣樣，新老老客戶一一個(gè)樣，遠(yuǎn)近距距離一個(gè)個(gè)樣，現(xiàn)現(xiàn)在將來來一個(gè)樣樣，生意意成否一一個(gè)樣，暢銷滯滯銷一個(gè)個(gè)樣。使使優(yōu)質(zhì)服服務(wù)經(jīng)常常化、系系統(tǒng)化，讓客戶戶高興而而來，滿滿意而歸歸。宣傳戰(zhàn)略略是PPPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略的推推動(dòng)力。實(shí)施一一種“立體宣宣傳”戰(zhàn)略，堅(jiān)持“兩主兩兩輔”的方針針，即以以“硬廣告告”宣傳為為主，“軟廣告告”宣傳為為輔；以以電視廣廣告為主主，以報(bào)報(bào)紙廣告告為輔。多角度度地進(jìn)行行宣傳，突出產(chǎn)產(chǎn)品宣傳傳，烘托托企業(yè)形形象的宣宣傳，力力求產(chǎn)生

55、生轟動(dòng)效效應(yīng)。主要工作作有制定定年度宣宣傳計(jì)劃劃和長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃，增強(qiáng)計(jì)計(jì)劃性，減少盲盲目性，進(jìn)一步步提高廣廣告推銷銷意識。進(jìn)行比較較完善的的公關(guān)設(shè)設(shè)計(jì)，搞搞好每一一個(gè)宣傳傳項(xiàng)目的的可行性性研究。一旦可可行，主主動(dòng)出擊擊，決不不能讓人人家牽著著鼻子走走。抓住“兩兩報(bào)一刊刊一臺”(人民民日報(bào)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)日報(bào)報(bào)、半月談?wù)?、中中央電視視臺)集中進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品品宣傳，特別是是要利用用中央電電視臺做做長期產(chǎn)產(chǎn)品廣告告，力爭爭搞獨(dú)家家贊助廣廣告。抓住地方方電視臺臺，根據(jù)據(jù)各省、市、自自治區(qū)的的不同需需要，將將產(chǎn)品分分門別類類地進(jìn)行行區(qū)域性性宣傳。抓住本省省、地、市電視視臺深入入宣傳，加深消消費(fèi)者對對古井系系列產(chǎn)品品的

56、印象象，發(fā)揮揮輻射功功能。在在抓好產(chǎn)產(chǎn)品廣告告宣傳的的同時(shí)，注重搞搞好企業(yè)業(yè)形象的的宣傳，間接地地提高產(chǎn)產(chǎn)品知名名度。案例測評評根據(jù)上述述案例，請回答答以下問問題：1.PPPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略屬于于( )A.總體體戰(zhàn)略B.經(jīng)營營單位戰(zhàn)戰(zhàn)略C.職能能部門戰(zhàn)戰(zhàn)略D.短期期戰(zhàn)略2.你認(rèn)認(rèn)為PPPSP戰(zhàn)戰(zhàn)略組合合中最重重要的是是( )A.產(chǎn)品品戰(zhàn)略B.生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略C.銷售售戰(zhàn)略D.宣傳傳戰(zhàn)略3.對于于古井酒酒廠不斷斷改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品包裝裝裝潢，你的看看法是()A.不斷斷變換包包裝不易易吸引固固定消費(fèi)費(fèi)者B.不斷斷變換包包裝才能能吸引不不同的消消費(fèi)者C.不斷斷變換包包裝顯得得企業(yè)年年輕而有有活力D.本末末倒置，純屬浪浪

57、費(fèi)4.你對對白酒市市場的看看法是( )A.產(chǎn)業(yè)業(yè)政策對對白酒業(yè)業(yè)不利B.人們們消費(fèi)習(xí)習(xí)慣改變變會使白白酒的市市場份額額逐漸減減少C.白酒酒市場已已處于異異常飽和和狀態(tài)D.白酒酒業(yè)已是是夕陽產(chǎn)產(chǎn)業(yè)實(shí)用案例例4春蘭公司司：大膽膽決策，周密部部署走進(jìn)中國國最大的的空調(diào)器器生產(chǎn)基基地江蘇泰泰州春蘭蘭空調(diào)制制冷設(shè)備備總公司司，展現(xiàn)現(xiàn)在眼前前的是一一派現(xiàn)代代化生產(chǎn)產(chǎn)的宏偉偉景觀：40000平方方米的廠廠房里機(jī)機(jī)聲軋軋軋，6條生產(chǎn)產(chǎn)流水線線盤繞如如龍，“龍口”里，每每一分鐘鐘“吐”一臺窗窗式空調(diào)調(diào)，每三三分鐘“吐”一臺柜柜式空調(diào)調(diào)。說起來令令人難以以置信，10多年年前，有有關(guān)部門門曾動(dòng)過過讓春蘭蘭公司的的前

58、身泰泰州制冷冷機(jī)廠解解體的念念頭，連連重新安安置工人人的方案案都拿出出來了。原因很很簡單：機(jī)器設(shè)設(shè)備陳舊舊，工藝藝落后，還停留留在手工工作坊的的水平上上。改革開放放的大潮潮沖擊著著這家蘇蘇北小廠廠，國外外空調(diào)大大量進(jìn)口口，使本本來不景景氣的中中國空調(diào)調(diào)行業(yè)雪雪上加霜霜。國內(nèi)內(nèi)有關(guān)部部門為了了適應(yīng)國國內(nèi)市場場的需要要，從國國外進(jìn)口口一批空空調(diào)零部部件回來來組裝。泰州制冷冷機(jī)廠也也爭取到到20000臺的的組裝任任務(wù)。技技術(shù)人員員和工人人圍著進(jìn)進(jìn)口的零零部件看看呆了!真是不不比不知知道，一一比嚇一一跳：國國產(chǎn)空調(diào)調(diào)還停留留在200世紀(jì)300年代水水平上，進(jìn)口空空調(diào)重量量比國內(nèi)內(nèi)輕400，噪噪音低，制

59、冷效效果好，造型美美觀市場風(fēng)云云變幻。1988619887年的的經(jīng)濟(jì)氣氣候似乎乎特別有有利于空空調(diào)工業(yè)業(yè)的發(fā)展展，近百百家空調(diào)調(diào)廠仿佛佛一夜之之間冒了了出來。北京、廣州、沈陽等等地引進(jìn)進(jìn)的國外外生產(chǎn)線線已經(jīng)開開始投產(chǎn)產(chǎn)，國內(nèi)內(nèi)空調(diào)生生產(chǎn)能力力急劇膨膨脹，與與市場實(shí)實(shí)際需求求形成巨巨大的反反差，“春蘭”處在空空調(diào)列強(qiáng)強(qiáng)的包圍圍之中，春蘭要要想求生生存，必必須迅速速發(fā)展，除此別別無選擇擇。針對企業(yè)業(yè)所處環(huán)環(huán)境，以以公司總總經(jīng)理陶陶建幸為為首的決決策者們們把自己己的后路路斬?cái)啵瑳Q心破破釜沉舟舟，背水水一戰(zhàn)。他們作作出了“三級跳跳”決策，即：“3.55.1工工程”。這個(gè)個(gè)規(guī)劃要要求：從從19887年到

60、到19990年四四年之內(nèi)內(nèi)，公司司的工業(yè)業(yè)總產(chǎn)值值必須躍躍過30000萬萬、50000萬萬、1億這樣樣三級臺臺階。從從此，春春蘭公司司妙招迭迭出。第一步棋棋：收攏攏五指，握成“拳頭”。這是是根據(jù)工工廠人力力、物力力、財(cái)力力實(shí)際而而作的決決策。公公司一下下子砍掉掉30多個(gè)個(gè)批量小小的產(chǎn)品品，集中中優(yōu)勢，發(fā)展特特色產(chǎn)品品，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由傳統(tǒng)統(tǒng)小生產(chǎn)產(chǎn)者的小小而全向向現(xiàn)代化化的大而而精轉(zhuǎn)變變。第二步棋棋：“讓開大大道，占占領(lǐng)兩廂廂”。這是是根據(jù)市市場實(shí)際際而制定定的決策策。那時(shí)時(shí)國內(nèi)生生產(chǎn)30000大大卡空調(diào)調(diào)的廠家家強(qiáng)手如如林，憑憑借當(dāng)時(shí)時(shí)春蘭空空調(diào)實(shí)力力參加競競爭，委委實(shí)不是是對手，“春蘭”瞄準(zhǔn)空空檔