成長型企業(yè)的組織進(jìn)化和組織變革

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè) 成長型企業(yè)的組織進(jìn)化和組織變革 東宏集團(tuán) 總經(jīng)理 何伏當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正以一種前所未有的速度在發(fā)生著變化，日趨白熱化的全球競爭、技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)展、對有限資源的爭奪以及不斷地修改著的工作程序和規(guī)則正越來越深刻地影響并形塑著身處其間的組織，為了取得和維持自身的競爭優(yōu)勢，適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，實(shí)施深刻的組織變革勢在必行?？赡芎芏嗳寺犨^煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里,里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化,卻因惰性與沒有立即必要的動力往

2、外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺,企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。 一個(gè)企業(yè)在從小到大的過程中，勢必會因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張和人員設(shè)置的變化而對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革?？墒牵裁礃拥慕M織結(jié)構(gòu)符合戰(zhàn)略的定位、適應(yīng)企業(yè)的文化、匹配領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、既權(quán)責(zé)分明又節(jié)約資源？組織變革始終是組織管理的中心任務(wù)和永恒主題。組織變革與組織本身一樣歷史悠久。組織存在于環(huán)境之中，環(huán)境對組織的存續(xù)和發(fā)展具有重要影響，這一過程已經(jīng)成為組織變革研究的重要內(nèi)容。提到組織變革,另外有一個(gè)四只猴子的寓言。科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食

3、很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后,實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前,可是當(dāng)?還沒拿到香蕉時(shí),就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷,當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí),一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望蕉興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn),千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了,這次不僅剩下的二只老猴子制止?，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止?。 實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了,香

4、蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯失大好機(jī)會。中國企業(yè)，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標(biāo)模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準(zhǔn)備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業(yè)如何才能切入良性的動態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競爭？中國的這些企業(yè)，幾乎無一不是大而不強(qiáng)，特別是政府通過行政權(quán)力強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國企，更是如此。中國企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳

5、統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個(gè)很重要的原因就在于變革。我們的企業(yè)必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時(shí)認(rèn)清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時(shí)機(jī)地、積極主動地、分階段地、腳踏實(shí)地地進(jìn)行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中獲勝。正如自然界的生物，企業(yè)組織作為社會的一個(gè)有機(jī)體也同樣存在進(jìn)化的問題。但是，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實(shí)上，管理變革的最終目

6、的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。例如老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究,這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于?們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹,而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下,瘦弱的小鷹吃不到食物都死了,最兇狠的存活下來，代代相傳,老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，公平不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋蛐∪市×x而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。因此，每個(gè)

7、企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏?，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾、聯(lián)想等就是主動地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展?？陀^地說，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出學(xué)沉重的代價(jià)。所在大量實(shí)踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業(yè)上一個(gè)臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。每一個(gè)組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政

8、府機(jī)構(gòu)，都需要不斷地進(jìn)行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進(jìn)步。因此，企業(yè)進(jìn)行變革以提高競爭力，這是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大問題。全面開展了企業(yè)經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新活動，要為自身爭取更大的生存和發(fā)展空間。應(yīng)該說，管理變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇，歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度上的危機(jī)。在迅速變化的當(dāng)今時(shí)代，變革是唯一不變的主題。置身組織中的管理時(shí)刻面臨著組織變革和員工變革的問題。與其被動應(yīng)付變革，不如主動促進(jìn)組織內(nèi)變革的實(shí)現(xiàn)。另一方面，市場競爭也對企業(yè)提出更高的要求。在以往，企業(yè)

9、憑借自己某些方面的優(yōu)勢，就能爭得一席之地。但若在今天的市場環(huán)境下，按這種方式搞同樣一個(gè)新項(xiàng)目，幾乎是不可能的，因?yàn)槠髽I(yè)所面臨的對手與市場已發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展就必須具備綜合優(yōu)勢，必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的要求，不斷提高經(jīng)營管理水平和競爭力。為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻舉步維艱。企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因?yàn)?，“在?dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個(gè)意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化

10、采取相應(yīng)的變革行動。駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實(shí)屬避無可避。在此，著名企管專家期望各家企業(yè)加快變革方案的實(shí)施速度，提高變革成功的概率。在達(dá)爾文的進(jìn)化論中，提出了“物競天擇，適者生存”的自然法則。即生命在自然環(huán)境的篩選中，逐步從低級形式演化成高級形式，最終進(jìn)化出“人”這種具有高等智慧的生物。那么在社會這個(gè)環(huán)境中組織的進(jìn)化具有什么樣的規(guī)律呢？組織因價(jià)值的創(chuàng)造而存在，價(jià)值創(chuàng)造的高低本身也決定了組織生存的機(jī)率，而組織進(jìn)化從本質(zhì)上是一種創(chuàng)造價(jià)值模式的改變。像個(gè)體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當(dāng)外部生存

11、環(huán)境險(xiǎn)惡時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時(shí)，企業(yè)管理人員有理由對實(shí)施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時(shí)也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進(jìn)發(fā)展。有遠(yuǎn)見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧管理變革，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復(fù)興的中國，需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很

12、迷惘，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺幣升值、國民所得一萬三千美元時(shí)，大家就覺得幾年后就會達(dá)到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰科特根研究認(rèn)為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點(diǎn)是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時(shí)所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”危機(jī)時(shí)刻正是反思之時(shí)，時(shí)下來自商界的壞消息不絕于耳，驚聞全球著名商業(yè)雜志商業(yè)周刊可能以1美元出售，而此前的通用汽車實(shí)

13、施破產(chǎn)保護(hù)以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個(gè)話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認(rèn)真地面對，并迅速采取行動?！叭绻銢]有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點(diǎn)。但是，如果所有人都知道這一點(diǎn)，那么，為什么還有如此之多的變革計(jì)劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還

14、是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功變革自救？在組織行為的研究中，學(xué)者們總結(jié)提出了以下的一個(gè)公式：組織創(chuàng)造價(jià)值機(jī)會資源能力基于組織價(jià)值的定理，我們不難看到組織的發(fā)展源于三種動力，從歷史與長期的角度來看組織進(jìn)化需要經(jīng)過三個(gè)不同的階段：1、以機(jī)會為核心的初級階段；2、以資源為核心的中級階段；3、以能力為核心的高級階段；三個(gè)進(jìn)化階段：以機(jī)會為發(fā)展動力的組織，正如自然界的昆蟲，以快速生長、靈活變化見長。中國的許多小型企業(yè)大多處在這個(gè)階段，它們的特征是：結(jié)構(gòu)簡單、運(yùn)作流程不固定、人員流動率大、經(jīng)營的業(yè)務(wù)沒有固定方

15、向，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)與策略。這類型的組織犧牲了效率與穩(wěn)定性，換得了速度。通常生命也大都比較短暫。它們的最大特點(diǎn)是，生存依賴于環(huán)境。以資源為發(fā)展動力的組織，正如自然界里的爬行、哺乳類動物。它們往往依賴自然資源的多少而生存，小范圍的環(huán)境變化可以適應(yīng)。自然災(zāi)害，疾病瘟疫都無法適應(yīng)。在商業(yè)領(lǐng)域中，許多靠國家保護(hù)，或是已擁有較大資產(chǎn)的企業(yè)大多屬于這種類型。它們的特征是：結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流程不清晰、人員穩(wěn)定度高、經(jīng)營業(yè)務(wù)單一穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)與策略存在，卻缺乏方法與有效執(zhí)行。這類型企業(yè)犧牲了速度與效率，換得穩(wěn)定性。通常存在的時(shí)間依資源多少和環(huán)境變化而定。它們通常只擁有被動型的應(yīng)對智慧。以能力為發(fā)展動力的組織

16、，正如我們?nèi)祟?，具有超?qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，以及強(qiáng)大的環(huán)境改變能力，具有強(qiáng)大的自我學(xué)習(xí)，總結(jié)創(chuàng)造能力。在商業(yè)社會中，許多經(jīng)歷百年以上考驗(yàn)的大型國際公司如寶潔、GE，都屬于此類型。寶潔的前任總裁曾說：“你可以拿走我們所有的技術(shù)、資產(chǎn)，包括品牌，只要留下我們所有的人，五年之后，我們將還你一個(gè)同樣規(guī)模的寶潔?！蔽覀兛吹剑髽I(yè)的各種變革措施紛紛出臺，再造工程、策略重建、品質(zhì)計(jì)量、文化變革、持續(xù)改進(jìn)、到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了成功的機(jī)率。為什么？從一個(gè)企業(yè)實(shí)踐者的角度，結(jié)合多年研究實(shí)踐心得，對照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改

17、革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時(shí)代企業(yè)運(yùn)營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。著名企管專家表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2013年中國的大部分民營企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1913年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價(jià)值觀念、

18、文化底蘊(yùn)、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當(dāng)我們走進(jìn)一家美國紐約三星級酒店和一家武漢民營三星級酒店時(shí)，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區(qū)別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務(wù)人員的基本素質(zhì)上。一個(gè)公司里，如果支持變革的干部人數(shù)達(dá)不到干部總數(shù)的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達(dá)到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。遺憾的是，當(dāng)代大部分民營企業(yè)老板思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”被當(dāng)成是排列在資金、產(chǎn)品和技術(shù)之后的東西，這就是中國民企目前的現(xiàn)實(shí)。我們必須明白一個(gè)真理：在“人力資源”處于低水平狀態(tài)

19、時(shí)，企業(yè)管理變革根本無法實(shí)現(xiàn)。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的螃蟹文化。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便會紛紛攀附?的身上，結(jié)果是把?拉下來,最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn),天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之,組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。我們認(rèn)為，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時(shí)，往往認(rèn)為這是因?yàn)?/p>

20、員工不思進(jìn)取，卻從不深入探究個(gè)中原因，最終給企業(yè)帶來了無法彌補(bǔ)的損失。根據(jù)企業(yè)實(shí)踐與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工抵制變革的原因有如下幾點(diǎn)：（一）有人擔(dān)心變革不符合組織的利益。（二）變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。（三）擔(dān)心個(gè)人的損失。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。在一個(gè)不斷變化的世界里，管理人員都知道，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，以及快速有力地行動以獲取和保持競爭優(yōu)勢。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力,領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中安排一些土虱。喜歡釣魚者都曉得,如果把魚釣上來超過個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以

21、擅長釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱,由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊,因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。 組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪萃潦?，刺激組織成員的生存力,也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。 領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個(gè)成功的管理人員必須具備的根本技能。了解到，有一個(gè)大型國有企業(yè)，原先的一把手因經(jīng)濟(jì)問題被雙規(guī)，新上任的老總面臨著企業(yè)發(fā)展內(nèi)憂外患的困境：外部市場壓力：該企業(yè)原先屬于壟斷行業(yè)，隨著國家電力體制改革，發(fā)電側(cè)市場競爭日趨激烈。由于前任領(lǐng)導(dǎo)在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對

22、企業(yè)發(fā)展的重大影響，未能緊跟形勢進(jìn)行戰(zhàn)略布局調(diào)整，導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)電機(jī)組裝機(jī)容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發(fā)電優(yōu)先順序中也處于不利位置。變革管理內(nèi)部管理壓力：該企業(yè)原先為地方集資辦電的投資公司，只負(fù)責(zé)投資，不負(fù)責(zé)經(jīng)營，享有投資收益權(quán)，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網(wǎng)分開，電廠經(jīng)營權(quán)劃歸產(chǎn)權(quán)所有者經(jīng)營管理，該企業(yè)管理能力難以有效控制下屬各電力企業(yè)。與此同時(shí)，該企業(yè)帶有一些國有企業(yè)的“衙門作風(fēng)”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機(jī)意識不濃。管理變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。“這是個(gè)爆炸性變動的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)?！痹谶@個(gè)變革時(shí)

23、代，一切都在改革，只有變是惟一的不變。處在變革時(shí)代的中國企業(yè)家亟須放眼世界，提高自己的知識水平和企業(yè)競爭力，以做好充分的準(zhǔn)備，應(yīng)對挑戰(zhàn)。變革管理專家認(rèn)為，變革，企業(yè)的永續(xù)發(fā)展之道；學(xué)習(xí)，企業(yè)實(shí)施變革的基礎(chǔ)。變革，需要學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)，是為了變革。我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？結(jié)合實(shí)戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進(jìn)行分

24、析，相信你會找到相應(yīng)的答案。請看GE的案例通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對面進(jìn)行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價(jià)值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時(shí)大家敢于說真話，有時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負(fù)部分責(zé)任嗎？”韋爾奇對這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落，總裁就立即跳

25、出來，準(zhǔn)備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個(gè)重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵建設(shè)性的沖突這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機(jī)會說服別人贊同他的觀念。多年的實(shí)踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。有人會問了，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會使整個(gè)變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目

26、標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績效?？偨Y(jié)了四個(gè)方面凝結(jié)了變革過程取得成功的重要因素：1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計(jì)劃引導(dǎo)的實(shí)施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達(dá)和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實(shí)中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐.2、變化僅僅是有限度的可計(jì)劃性。從今天到明日，

27、客戶、供應(yīng)商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因?yàn)闆]有階段性計(jì)劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個(gè)月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達(dá)不了。4、經(jīng)濟(jì)事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因?yàn)橹挥芯W(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)?？傊瑥母旧险f，我們之所以看不清變革的需要，是因?yàn)槲覀儽贿^去的成功蒙蔽了雙眼

28、。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)！ 然而高瞻遠(yuǎn)矚公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)，一句話，化成公司的一切作為、高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)造了一個(gè)包容所有員工的整體環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強(qiáng)化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負(fù)。創(chuàng)造一個(gè)能夠從內(nèi)部繼續(xù)自我突變、由員工發(fā)揮個(gè)人首創(chuàng)精神推動公司繼續(xù)前進(jìn)的組織?，F(xiàn)在，企業(yè)實(shí)施組織變革，要面臨比以前更復(fù)雜、變化更快的商業(yè)環(huán)境。以前，一個(gè)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者就可以領(lǐng)導(dǎo)一場成功的變革，

29、但是，在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境中做決策，需要獲得更多的信息，更迅速地做出反應(yīng)，只有一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者是很難做到這些的。為此，變革管理大師約翰科特提出建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣，當(dāng)市場形勢變化很快，情況有變動時(shí)，變革領(lǐng)導(dǎo)者可以從其他人那里迅速獲知信息，并且快速做出反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所需的人員，在小公司或大公司的小機(jī)構(gòu)中，通常需要6個(gè)人，在大型公司中，一般最后應(yīng)該達(dá)到20-50個(gè)人的規(guī)模。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，有兩種人不予考慮。一種是自負(fù)的人，這類人一切都以自我為中心，不給他人留空間；另外一種是搬弄是非的人，他們會制造誤解，破壞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。豐厚成果來源的主要原因，很大程度上是由于公司推行的無界限組織，使公司的各個(gè)主要事業(yè)

30、部能夠互相交換意見。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任則是提供方向，但是無眾人的共識，新方向是無法激發(fā)行動的，因此有效的溝通顯得特別重要。領(lǐng)導(dǎo)者不能再單純依賴個(gè)人本身的權(quán)力，改革的持續(xù)動力來自整個(gè)組織，關(guān)鍵是干部的支持與配合。1、成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復(fù)雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機(jī)取巧跳過一些步驟，或者不遵守應(yīng)有的順序，成功的機(jī)會是非常微小的。2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動以達(dá)到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人包括有能力、用意善良的經(jīng)理人常常在處理重

31、大的變革時(shí)犯下可預(yù)見的錯誤。4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領(lǐng)導(dǎo)而非管理。缺少了領(lǐng)導(dǎo)，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機(jī)率則大副下降，并不會因?yàn)樽兏锏母拍顦?gòu)架如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計(jì)量以及文化變革等而有不同的結(jié)果。5、由于變革的機(jī)率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理領(lǐng)悟這層重要的觀察。6、管理工作漸漸被視為計(jì)量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。7、管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。8、由于管理工作逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權(quán)力施展的游戲。9、當(dāng)我們試圖從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時(shí)，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司一下子突然變成重要的思維了。10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對管理