員工工作飽和度量化管理辦法

1、PAGE PAGE 56工作飽和度量化管理辦法做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅(qū)動(dòng)問(wèn)題。只有各部門經(jīng)理主觀上真正需要人力資源部門配合他們做好這項(xiàng)工作，并希望通過(guò)此項(xiàng)工作提高部門工作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，那么工作飽和度量化管理工作才會(huì)有成功實(shí)施的可能。企業(yè)因管理理需要出出臺(tái)的每每一項(xiàng)制制度和政政策，本本著協(xié)助助被管理理者更加加順利地地實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)人職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的動(dòng)動(dòng)機(jī)是非非常重要要的。它它們的初初衷是為為了幫助助被管理理者更加加有效地地開(kāi)展工工作而制制定的，而而不是為為了高管管層更加加方便地地修理對(duì)對(duì)方。善善意引發(fā)發(fā)合作，強(qiáng)強(qiáng)制產(chǎn)生生抗拒，畢畢竟我們們需要做做的是通通

2、過(guò)凝聚聚人心的的措施達(dá)達(dá)到創(chuàng)造造企業(yè)最最大化價(jià)價(jià)值的目目的，而而不是脅脅迫對(duì)方方在權(quán)力力高壓下下無(wú)可奈奈何地就就范。 人人力資源源部門配配合各部部門經(jīng)理理實(shí)施工工作飽和和度量化化管理工工作的出出發(fā)點(diǎn)要要放在協(xié)協(xié)助部門門經(jīng)理改改進(jìn)部門門工作、提提高工作作效率方方面，而而不是主主要將這這種管理理措施作作為高管管層監(jiān)督督部門工工作的手手段上面面。有些些企業(yè)的的人力資資源部使使用暗中中調(diào)查的的方法作作為開(kāi)展展此項(xiàng)工工作的主主要信息息收集方方式，這這種方式式往往可可以產(chǎn)生生低成本本、反應(yīng)應(yīng)快速、急急功近利利的效果果。但是是被管理理者一旦旦知情將將會(huì)產(chǎn)生生強(qiáng)烈的的抵觸逆逆反心理理，無(wú)疑疑這會(huì)給給人力資資源

3、部門門未來(lái)的的工作增增加困難難。一、生產(chǎn)部部門測(cè)量量與制定定工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)辦法法制定工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)關(guān)鍵是在在正常的的技能發(fā)發(fā)揮前提提下，定定義“正?！钡墓ぷ髯魉俣?。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測(cè)測(cè)量方法法比較適適用于生生產(chǎn)型崗崗位，對(duì)對(duì)于技術(shù)術(shù)崗位、機(jī)機(jī)關(guān)及服服務(wù)性質(zhì)質(zhì)崗位并并不完全全適用。所所以，對(duì)對(duì)于以上上這些崗崗位，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間測(cè)量方方法僅處處于輔助助地位。制定工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間主要作作用1、以工作作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)間為依依據(jù)，根根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品品的需求求制定人人員計(jì)劃劃和設(shè)備備計(jì)劃，包包括設(shè)備備投資和和人員招招聘的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃劃。2、以工作作標(biāo)準(zhǔn)為為基礎(chǔ)，可可以建立立產(chǎn)品的的成本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，確確定產(chǎn)品品價(jià)格，決決定自制制還是

4、分分包等生生產(chǎn)運(yùn)作作戰(zhàn)略。3、合理判判斷員工工個(gè)人工工作量飽飽和度及及工作績(jī)績(jī)效，作作為績(jī)效效考核的的依據(jù)之之一。4、通過(guò)工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分析，明明確從事事工作所所應(yīng)具備備的技能能和知識(shí)識(shí)，可以以有針對(duì)對(duì)性地安安排培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容。5、減少弄弄虛作假假，減少少部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人人意志隨隨意性，建建立部門門健康有有序的文文化環(huán)境境。6、合理降降低運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本，有有效發(fā)掘掘生產(chǎn)潛潛力。實(shí)施過(guò)程中中需要注注意的問(wèn)問(wèn)題1、制定工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的目的的通常是是為了鼓鼓勵(lì)員工工有更高高的產(chǎn)量量，但這這樣容易易產(chǎn)生忽忽略質(zhì)量量的傾向向。對(duì)于于產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量可以以明確度度量的崗崗位比較較容易控控制，但但是有些些企業(yè)中中有許多多

5、崗位的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量當(dāng)時(shí)時(shí)是難以以明確測(cè)測(cè)量的，對(duì)對(duì)于這部部分崗位位工作在在進(jìn)行測(cè)測(cè)量時(shí)需需設(shè)定相相應(yīng)的質(zhì)質(zhì)量考核核辦法。2、如果制制定了工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，員工工為了避避免企業(yè)業(yè)將工作作標(biāo)準(zhǔn)提提高，將將不愿意意使用更更好的工工作方法法，這樣樣難以提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率。為為了防范范這一點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)業(yè)需要有有降低成成本獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)機(jī)制的的配合。工時(shí)制崗位位制定工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間的的主要方方法科技型企業(yè)業(yè)的特點(diǎn)點(diǎn)是品種種多、批批量小、新新品多，所所以作業(yè)業(yè)測(cè)定中中的“既定時(shí)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定法法”、“標(biāo)準(zhǔn)要要素法”、“樣本法法”等常用用方法對(duì)對(duì)于這類類企業(yè)難難以適用用，存在在操作復(fù)復(fù)雜、需需要不停停補(bǔ)充和和更新作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)

6、、扯皮皮因素?zé)╇s、需需要做大大量的表表格文字字處理工工作等弊弊端。為了降低工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理的的繁瑣性性，減少少人力投投入，提提高工作作效率和和效果，可可以使用用“工作日日志法”。即生生產(chǎn)部門門以班組組為單位位，每月月向人力力資源部部上交工工作日志志。內(nèi)容容包括派派工單下下發(fā)班組組時(shí)間、數(shù)數(shù)量、完完成時(shí)間間要求、加加工人員員名單、各各人加工工日期、完完成數(shù)量量、完成成工時(shí)數(shù)數(shù)額、質(zhì)質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)結(jié)果、加加班工時(shí)時(shí)、加班班具體時(shí)時(shí)間等內(nèi)內(nèi)容（設(shè)設(shè)計(jì)工作作日志具具體格式式，需要要根據(jù)各各工種特特點(diǎn)分別別確定，在在說(shuō)明問(wèn)問(wèn)題的基基礎(chǔ)上，力力求班組組操作簡(jiǎn)簡(jiǎn)便）。生產(chǎn)部門每每月結(jié)算算當(dāng)月工工時(shí)，各各班組長(zhǎng)

7、長(zhǎng)將工作作日志上上交部門門負(fù)責(zé)人人，由部部門負(fù)責(zé)責(zé)人閱后后對(duì)工作作日志內(nèi)內(nèi)容簽字字確認(rèn)，并并送交人人力資源源部分析析、保存存。人力力資源部部通過(guò)工工作日志志可以準(zhǔn)準(zhǔn)確了解解生產(chǎn)部部門的計(jì)計(jì)劃調(diào)度度情況、工工時(shí)情況況、加班班安排情情況。生產(chǎn)車部門門工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間測(cè)量管管理希望望達(dá)到的的理想目目標(biāo)，應(yīng)應(yīng)該是有有效發(fā)掘掘生產(chǎn)潛潛力，提提高計(jì)劃劃調(diào)度工工作水平平，減少少弄虛作作假，減減少部門門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)個(gè)人意志志隨意性性，真正正體現(xiàn)多多勞多得得的分配配原則，使使生產(chǎn)車車間在健健康有序序的文化化環(huán)境中中運(yùn)行成成長(zhǎng)。生產(chǎn)部門在在針對(duì)各各崗位的的績(jī)效考考核工作作中，除除了將工工作時(shí)間間作為考考核依據(jù)據(jù)外，還還

8、需要結(jié)結(jié)合本崗崗位員工工對(duì)質(zhì)量量、原材材料、機(jī)機(jī)械設(shè)備備、其它它工序、安安全生產(chǎn)產(chǎn)等方面面負(fù)有的的責(zé)任進(jìn)進(jìn)行考核核。人力資源部部門在生生產(chǎn)部門門工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間測(cè)量管管理工作作中深度度參與，除除了可以以分擔(dān)部部門經(jīng)理理一部分分工作量量之外，還還可以通通過(guò)此項(xiàng)項(xiàng)工作深深入了解解部門員員工的工工作狀況況，也將將有利于于未來(lái)其其它人力力資源工工作的展展開(kāi)，如如招聘、培培訓(xùn)、從從基層選選拔人才才等各項(xiàng)項(xiàng)工作將將來(lái)可以以更加有有的放矢矢地進(jìn)行行。二、科研技技術(shù)人員員工作飽飽和度測(cè)測(cè)量方法法：由于科研技技術(shù)人員員特殊的的工作性性質(zhì)，不不可能測(cè)測(cè)量制定定他們完完成工作作需要的的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)間。所所以只能能通過(guò)在

9、在一定時(shí)時(shí)間內(nèi)對(duì)對(duì)其工作作成果進(jìn)進(jìn)行考察察的方式式，對(duì)每每個(gè)人的的工作飽飽和度做做出大致致分析?？蒲屑夹g(shù)人人員的工工作日志志應(yīng)包括括以下內(nèi)內(nèi)容：每每天工作作時(shí)間中中做了哪哪些事情情，都在在什么地地點(diǎn)，各各占用多多少時(shí)間間；每周周六總結(jié)結(jié)一次本本周共取取得了哪哪些工作作成果，并并由部門門經(jīng)理簽簽字確認(rèn)認(rèn)。每月月末由部部門辦事事人員統(tǒng)統(tǒng)一收集集后交人人力資源源部分析析、保存存。（人人力資源源部有責(zé)責(zé)任配合合各部門門、崗位位做好工工作日志志中內(nèi)內(nèi)容、格格式的設(shè)設(shè)計(jì)工作作，并協(xié)協(xié)助各部部門經(jīng)理理做好填填寫(xiě)者的的培訓(xùn)工工作。）科研技術(shù)人人員的工工作日志志每星期期由部門門經(jīng)理簽簽字確認(rèn)認(rèn)，一方方面是為為了

10、讓部部門經(jīng)理理對(duì)員工工的工作作結(jié)果進(jìn)進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)，更主主要是為為了讓部部門經(jīng)理理及時(shí)掌掌握各技技術(shù)人員員工作狀狀況及能能力，加加強(qiáng)內(nèi)部部控制管管理，有有利于找找到改進(jìn)進(jìn)工作的的方向。人力資源部部在針對(duì)對(duì)工程技技術(shù)人員員的工作作飽和度度管理過(guò)過(guò)程中，一一方面協(xié)協(xié)助部門門經(jīng)理通通過(guò)作業(yè)業(yè)分析，觀觀察管理理疏漏，優(yōu)優(yōu)化作業(yè)業(yè)分布，挖挖掘工作作潛力。另另一方面面人力資資源部要要通過(guò)這這項(xiàng)工作作努力熟熟悉了解解每一位位工程技技術(shù)人員員的工作作能力及及狀況，以以利于今今后招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)、選拔拔基層人人才等一一系列工工作的展展開(kāi)。科研技術(shù)人人員崗位位工作職職責(zé)分析析的主要要內(nèi)容1、本工作作崗位的的職責(zé)是是什么

11、？需要完完成哪些些工作任任務(wù)？任任職者是是否嚴(yán)格格履行了了自己的的職責(zé)？2、任職者者工作崗崗位的工工作安排排是否飽飽和？是是否可以以增加其其它工作作？3、任職者者是否有有足夠的的能力、資資源和權(quán)權(quán)限完成成工作任任務(wù)？4、任職者者是否可可以在規(guī)規(guī)定時(shí)間間內(nèi)完成成工作？是否需需要增加加人手？5、工作崗崗位的上上下游關(guān)關(guān)系、工工作交接接、工作作匯報(bào)、工工作支持持等關(guān)系系是否清清楚、合合理？6、工作崗崗位是否否具有監(jiān)監(jiān)督、指指導(dǎo)、支支持他人人工作的的責(zé)任？7、本工作作崗位是是如何被被監(jiān)督的的？如果果出現(xiàn)了了錯(cuò)誤，可可能是什什么類型型的錯(cuò)誤誤？對(duì)組組織的影影響會(huì)有有多大？需要如如何進(jìn)行行糾正及及防范？三

12、、職能部部門人員員崗位工工作飽和和度測(cè)量量方法：對(duì)職能部門門員工的的工作飽飽和度測(cè)測(cè)量可以以參照科科研技術(shù)術(shù)工作人人員工工作日志志中的的內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行衡量量。人力資源部部門若想想做好本本職工作作，就必必須對(duì)企企業(yè)各部部門以及及各崗位位職能有有深刻的的理解，對(duì)對(duì)各方面面的現(xiàn)實(shí)實(shí)工作狀狀況有深深入的了了解。要要想做到到這一點(diǎn)點(diǎn)，每天天把人力力資源部部門的員員工撒到到各部門門做了解解溝通工工作是不不現(xiàn)實(shí)的的，時(shí)間間長(zhǎng)了會(huì)會(huì)給大家家留下無(wú)無(wú)目的閑閑逛的印印象，還還有可能能影響其其它部門門正常的的工作秩秩序，也也未必能能夠達(dá)到到預(yù)期的的目的。所所以，人人力資源源部門要要對(duì)各部部門未來(lái)來(lái)工作做做好協(xié)助助和服務(wù)

13、務(wù)工作，有有一個(gè)良良好的切切入平臺(tái)臺(tái)是非常常重要的的。既要深入了了解各部部門及崗崗位的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)工作作狀態(tài)，又又不能干干擾他們們正常的的工作秩秩序，人人力資源源部門還還要盡量量減少人人力物力力成本投投入，簡(jiǎn)簡(jiǎn)化信息息收集、整整理、分分解、測(cè)測(cè)算、制制定標(biāo)尺尺等繁瑣瑣案頭工工作，提提高工作作效率?！肮ぷ魅罩痉ā北容^符合科技型企業(yè)實(shí)際工作特點(diǎn)，更加簡(jiǎn)化、直接和有效。部門績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)及及解析一個(gè)部門經(jīng)經(jīng)理之所所以應(yīng)該該得到高高薪，并并不是因因?yàn)樗苣軌蛲耆凑丈仙霞?jí)下達(dá)達(dá)的明確確指令辦辦事，而而是因?yàn)闉樗?fù)有有主動(dòng)優(yōu)優(yōu)化部門門績(jī)效指指標(biāo)、主主動(dòng)創(chuàng)造造部門附附加價(jià)值值的責(zé)任任。如果果一個(gè)企企業(yè)高

14、管管層把部部門經(jīng)理理們的絕絕大部分分薪金固固定下來(lái)來(lái)，變成成固定成成本，而而不是與與部門績(jī)績(jī)效管理理水平掛掛鉤，那那么，這這個(gè)企業(yè)業(yè)的部門門績(jī)效指指標(biāo)就難難以出現(xiàn)現(xiàn)快速增增長(zhǎng)，成成本管理理工作也也很難取取得成效效。 公公司績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)的核核心是“股東投投資回報(bào)報(bào)率”，因此此，作為為利潤(rùn)中中心的部部門績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)的核核心就是是“使用資資金報(bào)酬酬率”。部門績(jī)效效指標(biāo)考考核圖解解析 （見(jiàn)附附圖）1、分析部部門可控控制成本本的比例例及成本本控制效效果部門稅后凈凈利潤(rùn)率率1（固固定成本本變動(dòng)動(dòng)成本）銷售收入（1）變動(dòng)動(dòng)成本率率部門門經(jīng)理可可控制的的變動(dòng)成成本部門總總成本（2）固定定成本率率部門門

15、經(jīng)理不不可控制制的固定定成本部門總總成本（3）銷售售費(fèi)用率率銷售售費(fèi)用銷售收收入稅后凈利率率指標(biāo)反反映了部部門控制制成本的的效果；變動(dòng)成成本率反反映了部部門可控控制成本本的比例例。企業(yè)成本管管理工作作的引導(dǎo)導(dǎo)方向是是盡量把把所有的的固定成成本轉(zhuǎn)化化為變動(dòng)動(dòng)成本。企企業(yè)固定定成本率率越高，承承擔(dān)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)就越大大。因此此，把固固定成本本最大限限度地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為變變動(dòng)成本本，并通通過(guò)科學(xué)學(xué)的績(jī)效效激勵(lì)體體系將下下降變動(dòng)動(dòng)成本、增增加凈利利率的責(zé)責(zé)任落實(shí)實(shí)到各部部門經(jīng)理理身上，這這是財(cái)務(wù)務(wù)管理的的重要內(nèi)內(nèi)容之一一。同時(shí)，高管管層對(duì)部部門經(jīng)理理進(jìn)行充充分授權(quán)權(quán)，并通通過(guò)績(jī)效效考核工工作，使使他們分分享

16、一部部分自己己的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果，這這也是企企業(yè)人才才戰(zhàn)略的的一部分分。高管管層授權(quán)權(quán)部門可可控制的的成本比比率越高高，部門門經(jīng)理施施展管理理能力的的空間就就越大，得得到培養(yǎng)養(yǎng)鍛煉的的機(jī)會(huì)才才越大。但但是，高高管層授授權(quán)的前前提必須須是財(cái)務(wù)務(wù)部及人人力資源源部事先先對(duì)各部部門經(jīng)理理進(jìn)行系系統(tǒng)的財(cái)財(cái)務(wù)管理理應(yīng)用知知識(shí)的培培訓(xùn)及考考核，使使他們?cè)谠诰邆湎嘞鄳?yīng)的管管理知識(shí)識(shí)及工作作技能之之后，分分擔(dān)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)任?？己瞬块T的的變動(dòng)成成本率和和固定成成本率，首首先財(cái)務(wù)務(wù)管理人人員必須須使用作作業(yè)活動(dòng)動(dòng)分?jǐn)偡ǚ▽?duì)部門門各個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品、項(xiàng)項(xiàng)目或服服務(wù)活動(dòng)動(dòng)的成本本進(jìn)行分分?jǐn)?，并并幫助部部門建立立各主要要產(chǎn)品的的

17、損益益表。因因?yàn)槟壳扒皣?guó)企普普遍使用用的成本本分?jǐn)偡椒椒o(wú)法法明確區(qū)區(qū)分固定定成本和和變動(dòng)成成本，無(wú)無(wú)法相對(duì)對(duì)精確計(jì)計(jì)算某個(gè)個(gè)單一產(chǎn)產(chǎn)品成本本，也無(wú)無(wú)法使部部門經(jīng)理理清晰看看到每一一項(xiàng)作業(yè)業(yè)活動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)生的成成本支出出，難以以滿足部部門經(jīng)理理針對(duì)各各個(gè)產(chǎn)品品制定成成本戰(zhàn)略略和開(kāi)展展成本管管理工作作的需要要。產(chǎn)品成本并并不僅僅僅只有下下降的命命運(yùn)，企企業(yè)需要要根據(jù)此此項(xiàng)產(chǎn)品品目前在在市場(chǎng)上上處于哪哪個(gè)發(fā)展展階段，從從全局的的角度來(lái)來(lái)考慮它它的成本本戰(zhàn)略，考考慮它的的銷售費(fèi)費(fèi)用和管管理費(fèi)用用應(yīng)該增增加還是是減少。所所以，財(cái)財(cái)務(wù)管理理人員需需要與各各部門經(jīng)經(jīng)理保持持良好的的溝通，一一定不能能憑想當(dāng)當(dāng)然設(shè)

18、定定成本管管理考核核標(biāo)準(zhǔn)，同同時(shí)還要要對(duì)各部部門降低低營(yíng)運(yùn)成成本的措措施提出出專業(yè)建建議，對(duì)對(duì)部門需需要企業(yè)業(yè)提供的的資源支支持做出出分析和和預(yù)測(cè)。2、分析部部門使用用員工的的效率（1）人均均產(chǎn)值部門總總收入總?cè)藬?shù)數(shù)（2）人均均邊際貢貢獻(xiàn)（銷銷售收入入變動(dòng)動(dòng)成本）總?cè)藬?shù)（3）人均均稅后凈凈利潤(rùn)稅后凈凈利潤(rùn)總?cè)藬?shù)數(shù)（4）人事事成本的的附加價(jià)價(jià)值率部門創(chuàng)創(chuàng)造的凈凈利潤(rùn)企業(yè)花花在員工工身上的的總費(fèi)用用人均產(chǎn)值指指標(biāo)反映映了部門門員工的的產(chǎn)出效效率，人人均邊際際貢獻(xiàn)和和人均稅稅后凈利利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)反映了了部門員員工的盈盈利能力力，人事事成本的的附加價(jià)價(jià)值率反反映了企企業(yè)花在在部門員員工身上上的單位位成本創(chuàng)

19、創(chuàng)造利潤(rùn)潤(rùn)回報(bào)的的能力。企業(yè)中每一一位員工工都是按按照部門門進(jìn)行管管理的，因因此，將將員工的的工作效效率指標(biāo)標(biāo)放在部部門中進(jìn)進(jìn)行考量量是合理理的。部部門經(jīng)理理負(fù)有提提高本部部門營(yíng)運(yùn)運(yùn)效率的的責(zé)任，所所以必須須對(duì)員工工的生產(chǎn)產(chǎn)效率進(jìn)進(jìn)行管理理。以上上指標(biāo)可可以幫助助部門經(jīng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人員使使用效率率中存在在的缺陷陷，便于于及時(shí)優(yōu)優(yōu)化作業(yè)業(yè)活動(dòng)流流程，加加強(qiáng)對(duì)員員工的時(shí)時(shí)間管理理。在人事成本本的附加加價(jià)值率率指標(biāo)中中，企業(yè)業(yè)花在員員工身上上的費(fèi)用用是隨物物價(jià)，政政策等因因素而不不斷發(fā)生生變化的的。這項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)雖雖然不適適用于在在部門內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行縱向比比較，但但是企業(yè)業(yè)可以利利用這項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)做做部門之之間

20、的橫橫向比較較。企業(yè)業(yè)通過(guò)以以上各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)在在各部門門之間的的橫向比比較，將將清晰看看到不同同部門員員工創(chuàng)造造利潤(rùn)價(jià)價(jià)值的差差異，不不同經(jīng)理理時(shí)間管管理能力力的差異異，不同同產(chǎn)品或或項(xiàng)目的的人工耗耗費(fèi)差異異。 33、分析析部門會(huì)會(huì)不會(huì)利利用現(xiàn)有有資源多多賺錢？使用資金周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入部門使使用資金金總額使用資金周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)使用資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)（1）固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入固定資資產(chǎn)固定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)固定資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)分分別反映映了部門門利用使使用資金金總額和和固定資資產(chǎn)創(chuàng)造造收入的的能力。（2）應(yīng)收收賬款周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)

21、）銷售收收入應(yīng)收賬賬款應(yīng)收賬款周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)應(yīng)收賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)（3）存貨貨周轉(zhuǎn)率率（次數(shù)數(shù)）銷銷售收入入存貨總總額存貨周轉(zhuǎn)期期（天數(shù)數(shù)）計(jì)計(jì)算期天天數(shù)存貨周周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)（4）應(yīng)付付賬款周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入應(yīng)付賬賬款應(yīng)付賬款周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)應(yīng)付賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反反映了各各類營(yíng)業(yè)業(yè)資金的的運(yùn)轉(zhuǎn)速速度。（5）營(yíng)運(yùn)運(yùn)資金積積壓期間間應(yīng)收收賬款周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)存貨貨周轉(zhuǎn)天天數(shù)流流動(dòng)負(fù)債債周轉(zhuǎn)天天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)資資金完成成一個(gè)營(yíng)營(yíng)運(yùn)周期期的天數(shù)數(shù)。通過(guò)過(guò)計(jì)算這這個(gè)指標(biāo)標(biāo)可以進(jìn)進(jìn)一步分分析下列列問(wèn)題：一是現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期是是否過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)？是否否應(yīng)縮短短周期以

22、以減少營(yíng)營(yíng)運(yùn)資金金投入？二是現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期是是否過(guò)短短或不穩(wěn)穩(wěn)定？是是否意味味著需要要增加營(yíng)營(yíng)運(yùn)資金金的投入入？營(yíng)運(yùn)資金需需求量年?duì)I業(yè)業(yè)總額3655天營(yíng)運(yùn)資資金積壓壓期間 營(yíng)運(yùn)資資金需求求量就是是企業(yè)維維持正常常營(yíng)運(yùn)所所必備的的營(yíng)運(yùn)資資金總量量，這個(gè)個(gè)指標(biāo)的的變化與與銷售收收入增加加存在正正向的相相關(guān)關(guān)系系。（6）銷售售收入增增長(zhǎng)率（今年年銷售收收入去去年銷售售收入）去年銷售收入此項(xiàng)指標(biāo)反反映了企企業(yè)主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)收收入逐年年變化的的趨勢(shì)和和水平。4、分析部部門的營(yíng)營(yíng)運(yùn)效果果使用資金報(bào)報(bào)酬率稅后凈凈利潤(rùn)使用資資金總額額凈利潤(rùn)率率使用資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率 這項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)反反映了企企業(yè)在此此部門投投入資金金獲

23、得的的凈利潤(rùn)潤(rùn)報(bào)酬率率，是企企業(yè)考核核部門績(jī)績(jī)效最核核心的指指標(biāo)。部部門不能能僅僅管管理成本本，更要要管理好好企業(yè)對(duì)對(duì)這個(gè)部部門投資資的回報(bào)報(bào)率，因因?yàn)椴块T門產(chǎn)品成成本率指指標(biāo)的降降低并不不一定代代表成本本管理工工作的有有效性，這這有可能能是以企企業(yè)對(duì)部部門加大大固定資資產(chǎn)投資資為代價(jià)價(jià)的。在企業(yè)當(dāng)中中每一個(gè)個(gè)部門驅(qū)驅(qū)動(dòng)的成成本、產(chǎn)產(chǎn)生的利利潤(rùn)、帶帶來(lái)的附附加價(jià)值值都是不不同的。有有些部門門雖然也也有盈利利的功能能和責(zé)任任，但是是它同時(shí)時(shí)還負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督或品品牌管理理等服務(wù)務(wù)性責(zé)任任。因此此，在對(duì)對(duì)各部門門進(jìn)行績(jī)績(jī)效管理理時(shí)，財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的選擇擇和權(quán)重重設(shè)置不不能一概概而論。具具體方法法可以

24、參參照平衡衡記分卡卡原理，根根據(jù)本企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)。在企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理工工作中，我我們不需需要過(guò)分分強(qiáng)調(diào)中中國(guó)特色色、企業(yè)業(yè)特色、行行業(yè)特色色、文化化特色等等等理由由，資金金運(yùn)用的的效率、投投資報(bào)酬酬率這些些指標(biāo)是是所有企企業(yè)必須須追求的的目標(biāo)。任任何一件件事情，如如果我們們想做就就能夠找找到辦法法，如果果不想做做就一定定能夠找找到理由由。目前前有太多多的企業(yè)業(yè)還停留留在依靠靠高管層層拍腦袋袋進(jìn)行決決策的階階段，真真正開(kāi)展展以財(cái)務(wù)務(wù)管理為為核心的的精細(xì)化化管理企企業(yè)很少少。希望望企業(yè)高高管層能能夠運(yùn)用用科學(xué)的的財(cái)務(wù)管管理方法法控制營(yíng)營(yíng)運(yùn)過(guò)程程，讓生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)更有效效率，增增加企業(yè)業(yè)

25、在市場(chǎng)場(chǎng)中的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)及及解析企業(yè)營(yíng)運(yùn)的的目的是是創(chuàng)造價(jià)價(jià)值最大大化，而而其中最最重要的的內(nèi)在價(jià)價(jià)值往往往是由無(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)創(chuàng)造的的，經(jīng)營(yíng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的的營(yíng)運(yùn)能能力就是是企業(yè)無(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)的重要要組成部部分。企企業(yè)中創(chuàng)創(chuàng)造最大大價(jià)值的的經(jīng)理人人不是那那些僅僅僅能夠完完成上級(jí)級(jí)交辦差差事的人人，而是是那些能能夠主動(dòng)動(dòng)尋找創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值機(jī)會(huì)的的人。我我們通過(guò)過(guò)設(shè)計(jì)科科學(xué)的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)，首首先制定定適當(dāng)?shù)牡臉I(yè)績(jī)目目標(biāo)，然然后進(jìn)行行財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的分解解和權(quán)重重設(shè)計(jì)，最最后將優(yōu)優(yōu)化后比比較難于于達(dá)到的的績(jī)效指指標(biāo)放在在適當(dāng)?shù)牡娜松砩仙希龑?dǎo)導(dǎo)被考核核者創(chuàng)造造良好的的現(xiàn)金回回流

26、和投投資回報(bào)報(bào)率，以以促使經(jīng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的經(jīng)經(jīng)理人主主動(dòng)去尋尋找創(chuàng)造造價(jià)值的的機(jī)會(huì)，并并幫助他他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的機(jī)機(jī)會(huì)在哪哪里這就是是企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)管理理和績(jī)效效考核工工作的核核心價(jià)值值所在。一、顯示被被考核單單位綜合合業(yè)績(jī)質(zhì)質(zhì)量的考考核指標(biāo)標(biāo)1、 股股東投資資回報(bào)率率凈利利潤(rùn)股東權(quán)權(quán)益2、總資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率率凈利利潤(rùn)總資產(chǎn)產(chǎn)3、銷售收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率（今今年銷售售收入去年銷銷售收入入）去年銷銷售收入入4、主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)率凈凈利潤(rùn)銷售收收入5、總成本本率（銷銷售收入入凈利利潤(rùn)）銷售收收入在產(chǎn)品成熟熟的市場(chǎng)場(chǎng)上，如如果企業(yè)業(yè)想提高高銷售收收入，擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)占有率率，一般般會(huì)采取取二種手手段：一一是降低

27、低產(chǎn)品銷銷售價(jià)格格，降價(jià)價(jià)的結(jié)果果是直接接導(dǎo)致主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)利潤(rùn)率率下降；二是增增加更多多的拓展展銷售渠渠道費(fèi)用用，這種種做法將將通過(guò)導(dǎo)導(dǎo)致成本本率上升升，造成成主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)率下降降。因此此，在企企業(yè)營(yíng)運(yùn)運(yùn)過(guò)程當(dāng)當(dāng)中，銷銷售收入入增加的的結(jié)果可可以造成成單位產(chǎn)產(chǎn)品固定定成本率率下降，但但同時(shí)變變動(dòng)成本本率卻增增加了。如如果企業(yè)業(yè)希望銷銷售收入入增長(zhǎng)的的同時(shí)保保持主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)利利潤(rùn)率不不變，就就必須通通過(guò)加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部管管理把外外部促銷銷活動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)生的成成本費(fèi)用用或利潤(rùn)潤(rùn)下降損損失通過(guò)過(guò)降低內(nèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)成本的的方式彌彌補(bǔ)回來(lái)來(lái)，這已已經(jīng)是一一件非常常不容易易做到的的事情了了。如果果企業(yè)還還希望銷銷售收

28、入入增長(zhǎng)的的同時(shí)主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)利潤(rùn)率率同步增增長(zhǎng)，在在產(chǎn)品成成熟的市市場(chǎng)上基基本上是是一件不不現(xiàn)實(shí)的的事情。另外，無(wú)論論是銷售售收入增增加、主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)利潤(rùn)率率增加還還是成本本率下降降，其實(shí)實(shí)都并不不一定意意味著企企業(yè)股東東投資回回報(bào)率和和總資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率率的上升升。因?yàn)闉殇N售收收入和主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)利潤(rùn)率率增加、成成本率下下降有可可能是企企業(yè)加大大固定資資產(chǎn)投入入的結(jié)果果。而上上述三個(gè)個(gè)指標(biāo)在在計(jì)算過(guò)過(guò)程中并并沒(méi)有包包括庫(kù)存存成本和和風(fēng)險(xiǎn)，也也沒(méi)有計(jì)計(jì)算除折折舊費(fèi)之之外進(jìn)入入了資資產(chǎn)負(fù)債債表的的那部分分固定資資產(chǎn)投入入。股東投資回回報(bào)率才才是企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益的主主題，所所以銷售售收入、主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)利

29、潤(rùn)率率、成本本率的優(yōu)優(yōu)化都不不一定說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)是最有有績(jī)效的的。理想想的股東東投資回回報(bào)率、總總資產(chǎn)報(bào)報(bào)酬率應(yīng)應(yīng)該與銷銷售收入入、主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)利利潤(rùn)率同同比增長(zhǎng)長(zhǎng)，否則則可能意意味著企企業(yè)運(yùn)用用資金的的效率在在下降。因此，企業(yè)業(yè)要讓更更多的主主管從一一開(kāi)始就就充分認(rèn)認(rèn)識(shí)股東東投資回回報(bào)率指指標(biāo)的重重要性；人力資資源部要要將這一一指標(biāo)作作為考核核公司、子子公司和和事業(yè)部部創(chuàng)造價(jià)價(jià)值能力力的中心心指標(biāo)；財(cái)務(wù)部部則需要要一方面面按照產(chǎn)產(chǎn)品的投投入產(chǎn)出出比來(lái)計(jì)計(jì)算投資資回報(bào)率率，一方方面要根根據(jù)產(chǎn)品品投資回回報(bào)率的的優(yōu)良程程度，做做好企業(yè)業(yè)資源配配置規(guī)劃劃。二、公司司績(jī)效指指標(biāo)考核核圖解解析 （見(jiàn)附附圖

30、）1、分析被被考核單單位會(huì)不不會(huì)控制制成本 凈凈利潤(rùn)率率1產(chǎn)品品成本率率營(yíng)業(yè)業(yè)費(fèi)用率率管理理費(fèi)用率率財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用率率營(yíng)業(yè)業(yè)外費(fèi)用用率所所得稅費(fèi)費(fèi)用率（1）產(chǎn)品品成本率率主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)總總成本銷售收收入（2）營(yíng)業(yè)業(yè)費(fèi)用率率營(yíng)業(yè)業(yè)費(fèi)用銷售收收入（3）管理理費(fèi)用率率管理理費(fèi)用銷售收收入（4）財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用率率財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用銷售收收入（5）營(yíng)業(yè)業(yè)外費(fèi)用用率營(yíng)營(yíng)業(yè)外支支出銷售收收入（6）所得得稅費(fèi)用用率所所得稅銷售收收入凈利潤(rùn)率指指標(biāo)反映映了企業(yè)業(yè)是否有有能力做做成本控控制。以以上各項(xiàng)項(xiàng)成本率率計(jì)算的的方式說(shuō)說(shuō)明：企企業(yè)所有有成本的的發(fā)生必必須與銷銷售收入入掛鉤。在在成本預(yù)預(yù)算工作作中，成成本總額額的控制制并不是是最

31、重要要的，最最重要的的是成本本額與銷銷售收入入能否按按照一個(gè)個(gè)合理并并相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的比比例同步步增長(zhǎng)，讓讓凈利潤(rùn)潤(rùn)率保持持在一個(gè)個(gè)良好的的水平上上，使財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿工具安安全地發(fā)發(fā)揮增加加股東投投資回報(bào)報(bào)率的作作用，這這才是企企業(yè)成本本管理工工作的精精髓。因因此，財(cái)財(cái)務(wù)成本本預(yù)算需需要編制制的并不不是成本本總額，而而是科學(xué)學(xué)地分析析和測(cè)算算每一項(xiàng)項(xiàng)成本控控制在銷銷售收入入的百分分之幾才才是合理理的，然然后運(yùn)用用這些預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)和銷售售收入的的年移動(dòng)動(dòng)總數(shù)來(lái)來(lái)控制企企業(yè)成本本的分布布和動(dòng)態(tài)態(tài)總量。2、分析被被考核單單位會(huì)不不會(huì)利用用現(xiàn)有資資源多賺賺錢？（1）總資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入總資產(chǎn)

32、產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)次次數(shù)（2）固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入固定資資產(chǎn)固定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)固定資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反反映了企企業(yè)分別別利用總總資產(chǎn)和和固定資資產(chǎn)創(chuàng)造造收入的的能力。（3）應(yīng)收收賬款周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入應(yīng)收賬賬款應(yīng)收賬款周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)應(yīng)收賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)（4）存貨貨周轉(zhuǎn)率率（次數(shù)數(shù)）銷銷售收入入存貨總總額存貨周轉(zhuǎn)期期（天數(shù)數(shù)）計(jì)計(jì)算期天天數(shù)存貨周周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)（5）應(yīng)付付賬款周周轉(zhuǎn)率（次次數(shù)）銷售收收入應(yīng)付賬賬款應(yīng)付賬款周周轉(zhuǎn)期（天天數(shù)）計(jì)算期期天數(shù)應(yīng)付賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反反映了各各類營(yíng)業(yè)業(yè)資

33、金的的運(yùn)轉(zhuǎn)速速度。（6）營(yíng)運(yùn)運(yùn)資金積積壓期間間應(yīng)收收賬款周周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)存貨貨周轉(zhuǎn)天天數(shù)流流動(dòng)負(fù)債債周轉(zhuǎn)天天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)資資金完成成一個(gè)營(yíng)營(yíng)運(yùn)周期期的天數(shù)數(shù)。通過(guò)過(guò)計(jì)算這這個(gè)指標(biāo)標(biāo)可以進(jìn)進(jìn)一步分分析下列列問(wèn)題：一是現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期是是否過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)？是否否應(yīng)縮短短周期以以減少營(yíng)營(yíng)運(yùn)資金金投入？二是現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期是是否過(guò)短短或不穩(wěn)穩(wěn)定？是是否意味味著需要要增加營(yíng)營(yíng)運(yùn)資金金的投入入？營(yíng)運(yùn)資金需需求量年?duì)I業(yè)業(yè)總額3655天營(yíng)運(yùn)資資金積壓壓期間 營(yíng)運(yùn)資資金需求求量就是是企業(yè)維維持正常常營(yíng)運(yùn)所所必備的的營(yíng)運(yùn)資資金總量量，這個(gè)個(gè)指標(biāo)的的變化與與銷售收收入增加加存在正正向的相相關(guān)關(guān)系系。 凈利利潤(rùn)現(xiàn)金

34、金含量經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)現(xiàn)金金流量?jī)魞纛~凈利潤(rùn)潤(rùn)由于會(huì)計(jì)體體系中使使用權(quán)責(zé)責(zé)發(fā)生制制的原則則，使得得會(huì)計(jì)利利潤(rùn)易于于被調(diào)節(jié)節(jié)，具有有可操縱縱性，經(jīng)經(jīng)常存在在著虛幻幻的一面面。凈利利潤(rùn)現(xiàn)金金含量表表明企業(yè)業(yè)凈利潤(rùn)潤(rùn)中，有有百分之之多少是是由現(xiàn)金金流量作作為保障障的。利利用這個(gè)個(gè)指標(biāo)分分析企業(yè)業(yè)盈利狀狀況，比比較容易易發(fā)現(xiàn)人人為操縱縱利潤(rùn)的的跡象。該指標(biāo)反映映了企業(yè)業(yè)凈利潤(rùn)潤(rùn)中有多多少實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了現(xiàn)金金收入。如如果該指指標(biāo)大于于1，則則表示企企業(yè)凈利利潤(rùn)有充充足的現(xiàn)現(xiàn)金作保保障；如如果該指指標(biāo)小于于1，或或者低于于某一正正常水平平，甚至至出現(xiàn)負(fù)負(fù)數(shù)，則則說(shuō)明賬賬面利潤(rùn)潤(rùn)并沒(méi)有有產(chǎn)生實(shí)實(shí)實(shí)在在在的現(xiàn)金金流量，或

35、或者企業(yè)業(yè)利潤(rùn)并并非來(lái)自自主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)。如如果一個(gè)個(gè)企業(yè)的的主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)沒(méi)有保保證，那那么這個(gè)個(gè)企業(yè)未未來(lái)的可可持續(xù)性性發(fā)展能能力將受受到懷疑疑。（7）銷售售收入增增長(zhǎng)率（今年年銷售收收入去去年銷售售收入）去年銷售收入此項(xiàng)指標(biāo)反反映了企企業(yè)主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)收收入逐年年變化的的趨勢(shì)和和水平。3、分析被被考核單單位會(huì)不不會(huì)利用用財(cái)務(wù)杠杠桿工具具多賺錢錢？（1）財(cái)務(wù)務(wù)杠桿倍倍數(shù)總總資產(chǎn)股東權(quán)權(quán)益財(cái)務(wù)杠桿倍倍數(shù)通過(guò)過(guò)計(jì)算總總資產(chǎn)是是股東投投入的幾幾倍，說(shuō)說(shuō)明了企企業(yè)營(yíng)運(yùn)運(yùn)的本錢錢是從哪哪兒來(lái)的的？企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)投投資中有有百分之之幾的錢錢是借來(lái)來(lái)的？有有百分之之幾的錢錢是股東東自己的的。（2）股東東投資回回報(bào)

36、率稅后凈凈利潤(rùn)股東權(quán)權(quán)益（3）總資資產(chǎn)報(bào)酬酬率稅稅后凈利利潤(rùn)總資產(chǎn)產(chǎn)凈利潤(rùn)率率總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率 這這二項(xiàng)指指標(biāo)分別別反映了了股東獲獲得的凈凈利潤(rùn)回回報(bào)率和和企業(yè)總總資產(chǎn)獲獲得的凈凈利潤(rùn)報(bào)報(bào)酬率，通通過(guò)這二二項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)的比較較，可以以明確顯顯示出財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿工具在在企業(yè)營(yíng)營(yíng)運(yùn)中發(fā)發(fā)揮的作作用。（4）財(cái)務(wù)務(wù)杠桿效效果股股東投資資回報(bào)率率總資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率率財(cái)務(wù)杠桿效效果指標(biāo)標(biāo)說(shuō)明了了企業(yè)運(yùn)運(yùn)用財(cái)務(wù)務(wù)杠桿工工具究竟竟給股東東帶來(lái)的的是利益益還是損損失。當(dāng)當(dāng)財(cái)務(wù)杠杠桿效果果數(shù)額大大于1時(shí)，說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)運(yùn)用財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿工具給給股東帶帶來(lái)了利利益，而而且數(shù)額額越高說(shuō)說(shuō)明股東東通過(guò)利利用財(cái)務(wù)務(wù)杠桿工工具得到到的利

37、益益越大；當(dāng)財(cái)務(wù)務(wù)杠桿效效果數(shù)額額小于11時(shí)，說(shuō)說(shuō)明企業(yè)業(yè)運(yùn)用財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿工具給給股東帶帶來(lái)了損損失，而而且數(shù)額額越低說(shuō)說(shuō)明股東東利用財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿工具造造成的損損失越大大。（5）速動(dòng)動(dòng)比率速動(dòng)資資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)負(fù)債（流動(dòng)資資產(chǎn)存存貨預(yù)預(yù)付賬款款待攤攤費(fèi)用）流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率指指標(biāo)反映映了企業(yè)業(yè)有多少少速動(dòng)資資產(chǎn)能夠夠用于償償還將要要到期的的債務(wù)，也也就是說(shuō)說(shuō)反映了了企業(yè)明明天會(huì)不不會(huì)因?yàn)闉闊o(wú)力償償還債務(wù)務(wù)而被迫迫倒閉。 （6）利利息保障障倍數(shù)凈利潤(rùn)潤(rùn)利息費(fèi)費(fèi)用這項(xiàng)指標(biāo)可可以從一一個(gè)側(cè)面面來(lái)檢查查企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿作用發(fā)發(fā)揮的過(guò)過(guò)高還是是過(guò)低。一一般認(rèn)為為利息保保障倍數(shù)數(shù)為35倍比較較適宜，如如果利息息保

38、障倍倍數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)55倍，則則可能意意味著企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理政政策過(guò)于于保守，沒(méi)沒(méi)有通過(guò)過(guò)充分利利用財(cái)務(wù)務(wù)杠桿工工具增加加企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。但是是這時(shí)我我們還需需要進(jìn)一一步分析析企業(yè)總總資產(chǎn)利利潤(rùn)率是是否高于于借款利利率，因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)是否可可以通過(guò)過(guò)運(yùn)用財(cái)財(cái)務(wù)杠桿桿工具增增加經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，從從根本上上講應(yīng)該該取決于于企業(yè)總總資產(chǎn)利利潤(rùn)率是是否超過(guò)過(guò)了借款款利率以以及現(xiàn)金金回流的的速度是是否可以以比較安安全的維維持企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)。以上績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)主要適適用于公公司、子子公司或或事業(yè)部部的年度度預(yù)算和和考核，考考核數(shù)據(jù)據(jù)全部來(lái)來(lái)源于資資產(chǎn)負(fù)債債表和和損益益表。這這樣財(cái)務(wù)務(wù)部和人人力資源源部在績(jī)

39、績(jī)效考核核工作中中，關(guān)于于財(cái)務(wù)指指標(biāo)收集集和測(cè)算算這部分分工作的的復(fù)雜性性以及需需要投入入的各項(xiàng)項(xiàng)成本將將大幅減減少。我覺(jué)得企業(yè)業(yè)各項(xiàng)管管理工作作的理想想應(yīng)該是是以簡(jiǎn)單單、高效效、低成成本為目目標(biāo)，力力求達(dá)到到付出成成本與產(chǎn)產(chǎn)生效益益比較合合理的性性價(jià)比。如如果管理理工作一一味以全全面、精精確、完完美為目目標(biāo)，那那么工作作的復(fù)雜雜程度和和操作成成本勢(shì)必必會(huì)增加加許多倍倍，而由由此帶來(lái)來(lái)的效益益則未必必能夠出出現(xiàn)倍增增的效果果。關(guān)于企業(yè)在在績(jī)效考考核工作作中對(duì)其其中各項(xiàng)項(xiàng)考核指指標(biāo)的選選擇、權(quán)權(quán)重設(shè)計(jì)計(jì)、總體體平衡問(wèn)問(wèn)題，則則需要根根據(jù)高管管層動(dòng)態(tài)態(tài)的戰(zhàn)略略發(fā)展目目標(biāo)和每每年管理理側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)的變化

40、化進(jìn)行靈靈活選擇擇和把握握。在這份績(jī)效效指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)的結(jié)結(jié)構(gòu)當(dāng)中中，很少少包括績(jī)績(jī)效增長(zhǎng)長(zhǎng)率等縱縱向業(yè)績(jī)績(jī)分析評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)。關(guān)于于被考核核單位績(jī)績(jī)效增長(zhǎng)長(zhǎng)率的控控制問(wèn)題題，財(cái)務(wù)務(wù)部可以以放在預(yù)預(yù)算管理理中進(jìn)行行。另外外，以上上指標(biāo)僅僅僅反映映了被考考核單位位的年度度總體績(jī)績(jī)效狀況況，當(dāng)財(cái)財(cái)務(wù)部需需要對(duì)于于其中所所反映出出的問(wèn)題題做進(jìn)一一步分析析、評(píng)價(jià)價(jià)并提出出改進(jìn)措措施的時(shí)時(shí)候，則則需要借借助其它它的分析析手段把把工作深深入下去去。成本管理與與績(jī)效考考核綜合合實(shí)施概概要一、大多數(shù)數(shù)企業(yè)目目前成本本控制現(xiàn)現(xiàn)狀分析析：企業(yè)中實(shí)施施了這么么多年的的成本預(yù)預(yù)算管理理，我們們是否愿愿意反思思幾個(gè)問(wèn)問(wèn)題：你

41、你認(rèn)為這這種管理理模式真真的能夠夠有效降降低成本本嗎？企企業(yè)成本本中有相相當(dāng)大的的一塊是是變動(dòng)成成本，它它應(yīng)該是是隨著生生產(chǎn)量及及系統(tǒng)性性風(fēng)險(xiǎn)的的變化而而變化的的。但是是這一塊塊變動(dòng)成成本卻往往往通過(guò)過(guò)年初預(yù)預(yù)算變成成了固定定成本，企企業(yè)承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是否會(huì)會(huì)因此增增加？面面對(duì)快速速變化的的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境，如如果企業(yè)業(yè)部門經(jīng)經(jīng)理的主主要考核核指標(biāo)之之一是對(duì)對(duì)去年底底高管層層在慣性性思維下下估計(jì)的的一個(gè)數(shù)數(shù)字負(fù)責(zé)責(zé)，你認(rèn)認(rèn)為這樣樣的措施施可以有有效降低低部門營(yíng)營(yíng)運(yùn)成本本？提高高營(yíng)運(yùn)效效率？還還是可以以促使部部門經(jīng)理理按照過(guò)過(guò)去（或或者前任任）的慣慣性管理理模式將將部門的的工作延延續(xù)下去去？你認(rèn)認(rèn)為以

42、企企業(yè)目前前的成本本管理水水平進(jìn)行行管理，長(zhǎng)長(zhǎng)此以往往將可能能出現(xiàn)怎怎樣的結(jié)結(jié)果？我們首先分分析一下下造成目目前絕大大多數(shù)企企業(yè)成本本管理效效率低下下的原因因。按照照企業(yè)慣慣常的做做法，職職能部門門一般作作為成本本中心考考核，生生產(chǎn)部門門作為利利潤(rùn)中心心考核。每每年122月份高高管層與與部門經(jīng)經(jīng)理協(xié)商商明年的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)和成成本總額額，然后后通過(guò)成成本預(yù)算算的方式式擬定各各科目的的支出限限額。年年底財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)各部部門成本本執(zhí)行情情況進(jìn)行行考核，考考核結(jié)果果作為部部門經(jīng)理理績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的重重要依據(jù)據(jù)之一。同同時(shí)，財(cái)財(cái)務(wù)部將將匯總后后的職能能部門費(fèi)費(fèi)用作為為期間費(fèi)費(fèi)用按照照預(yù)先設(shè)設(shè)置的分分?jǐn)偙?/p>

43、率率強(qiáng)制分分配到各各生產(chǎn)部部門以及及每一個(gè)個(gè)產(chǎn)品上上面。最最后把職職能部門門與生產(chǎn)產(chǎn)部門的的成本相相加，形形成企業(yè)業(yè)一年的的總成本本費(fèi)用。 無(wú)無(wú)數(shù)企業(yè)業(yè)運(yùn)作的的事實(shí)證證明這種種預(yù)算管管理辦法法是低效效的，而而且希望望通過(guò)這這種方式式讓部門門經(jīng)理主主動(dòng)將成成本降低低基本上上是無(wú)效效的。具具體原因因如下：一、部門經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行年度預(yù)預(yù)算的結(jié)結(jié)果是績(jī)績(jī)效考核核的重要要指標(biāo)，而而且成本本預(yù)算額額度總是是被高管管層逐年年剝減。在在這種政政策的引引導(dǎo)下，企企業(yè)利益益與部門門經(jīng)理個(gè)個(gè)人利益益之間出出現(xiàn)了背背離。高高管層并并不知道道各個(gè)部部門成本本下降的的空間到到底有多多大，只只是希望望通過(guò)預(yù)預(yù)算和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度度

44、促使成成本下降降。但是是對(duì)于部部門經(jīng)理理來(lái)說(shuō)，預(yù)預(yù)算額度度越低，完完成績(jī)效效指標(biāo)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)就越越大，而而且預(yù)算算額度顯顯然是被被高管層層逐年剝剝減的，如如果自己己努力把把成本壓壓縮下去去，將造造成以后后年度完完成績(jī)效效指標(biāo)的的風(fēng)險(xiǎn)更更大。所所以，為為了有效效防范系系統(tǒng)性風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，也也為了減減輕工作作壓力，部部門經(jīng)理理一定要要設(shè)法多多要一些些預(yù)算。二、年預(yù)算算額度是是部門經(jīng)經(jīng)理與高高管層討討價(jià)還價(jià)價(jià)的結(jié)果果，而不不是由激激勵(lì)機(jī)制制引發(fā)部部門經(jīng)理理的主動(dòng)動(dòng)合作。上上級(jí)說(shuō)：“今年的的成本要要比去年年減少110，但但是產(chǎn)值值要增加加10?！辈块T經(jīng)經(jīng)理說(shuō)：“不行，如如果產(chǎn)值值增加110，成成本只能能減少22。

45、”最后達(dá)達(dá)成協(xié)議議是成本本減少55。這這是部門門經(jīng)理與與高管層層博弈的的結(jié)果，任任何一個(gè)個(gè)經(jīng)理在在這個(gè)時(shí)時(shí)候都會(huì)會(huì)誓死捍捍衛(wèi)好不不容易得得到的成成本資源源，哪怕怕明知道道成本下下降空間間還有330。而而且年底底之前他他一定要要把成本本額度用用完，為為明年成成本預(yù)算算的時(shí)候候與高管管層博弈弈打下基基礎(chǔ)。三、財(cái)務(wù)部部給各部部門提供供的成本本費(fèi)用月月報(bào)表是是按照會(huì)會(huì)計(jì)科目目編制的的，會(huì)計(jì)計(jì)科目是是按照資資源耗費(fèi)費(fèi)進(jìn)行分分類的，其其缺陷在在于分離離不出產(chǎn)產(chǎn)品的固固定成本本與變動(dòng)動(dòng)成本；分離不不出部門門可控成成本與不不可控成成本；也也不能顯顯示某個(gè)個(gè)產(chǎn)品相相對(duì)準(zhǔn)確確的成本本和凈利利潤(rùn)到底底是多少少？這個(gè)

46、個(gè)產(chǎn)品的的各項(xiàng)成成本究竟竟是相對(duì)對(duì)于哪些些具體作作業(yè)活動(dòng)動(dòng)構(gòu)成的的？一個(gè)個(gè)部門經(jīng)經(jīng)理能夠夠管理的的是作業(yè)業(yè)活動(dòng)，所所以他需需要的資資訊是反反映作業(yè)業(yè)活動(dòng)與與成本直直接關(guān)系系的信息息，而會(huì)會(huì)計(jì)科目目報(bào)表根根本無(wú)法法用于指指導(dǎo)部門門經(jīng)理管管理具體體作業(yè)活活動(dòng)。四、對(duì)于利利潤(rùn)中心心而言，期期間費(fèi)用用的分?jǐn)倲偸菑?qiáng)制制性的，預(yù)預(yù)計(jì)分?jǐn)倲偮室膊徊豢赡茉煸斐沙杀颈窘档汀Ａ砹硗?，部部門內(nèi)部部的固定定成本和和不可控控制成本本還有許許多項(xiàng)，部部門經(jīng)理理受制度度限制對(duì)對(duì)許多成成本支出出項(xiàng)目（例例如采購(gòu)購(gòu)權(quán)、物物控權(quán)、質(zhì)質(zhì)量管理理權(quán)等）根根本沒(méi)有有選擇權(quán)權(quán)。部門門經(jīng)理的的可控制制成本資資源越少少，降低低成本的的空間越

47、越小，企企業(yè)營(yíng)運(yùn)運(yùn)的固定定成本就就越高，承承擔(dān)的營(yíng)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也就越越高。二、企業(yè)可可以借鑒鑒的成本本控制方方式：面對(duì)企業(yè)普普遍存在在的上述述問(wèn)題，成成本管理理變革一一般分為為三個(gè)階階段：第一階段企企業(yè)基本本處于低低效率的的成本管管理時(shí)期期，雖然然年初有有成本預(yù)預(yù)算對(duì)企企業(yè)總成成本和各各部門成成本提出出限制要要求，但但是在生生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)過(guò)程中中，因各各部門難難以有效效降低成成本，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)總成本本居高不不下。這這段時(shí)期期企業(yè)成成本管理理的主要要目標(biāo)是是：將所所有部門門按照利利潤(rùn)中心心的模式式進(jìn)行考考核，最最大限度度給予部部門經(jīng)理理可控制制成本資資源，并并授予部部門經(jīng)理理成本對(duì)對(duì)話的權(quán)權(quán)利，重重建

48、科學(xué)學(xué)有效的的成本管管理體系系。與人人力資源源績(jī)效考考核體系系相結(jié)合合，引導(dǎo)導(dǎo)部門經(jīng)經(jīng)理通過(guò)過(guò)加強(qiáng)作作業(yè)活動(dòng)動(dòng)管理增增加部門門利潤(rùn)，通通過(guò)成本本對(duì)話機(jī)機(jī)制促使使?fàn)I運(yùn)成成本顯著著下降，最最終將企企業(yè)總成成本降低低到同行行業(yè)企業(yè)業(yè)的平均均成本水水平。與此同時(shí)，高高管層需需要留意意部門經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)生生本位主主義傾向向，幫助助中層管管理人員員樹(shù)立全全局觀念念，堅(jiān)決決不允許許出現(xiàn)為為了本部部門降低低成本、增增加利潤(rùn)潤(rùn)而導(dǎo)致致其它部部門成本本增加，最最后造成成企業(yè)總總成本上上升的行行為。這這是一個(gè)個(gè)健康企企業(yè)必須須樹(shù)立的的管理層層文化之之一。企業(yè)成本管管理第二二個(gè)階段段的重點(diǎn)點(diǎn)是降低低產(chǎn)品的的間接成成本。當(dāng)當(dāng)

49、企業(yè)總總成本降降低到同同行業(yè)企企業(yè)的平平均成本本水平之之后，產(chǎn)產(chǎn)品的直直接成本本（如材材料費(fèi)用用和人工工費(fèi)用）不不可以一一味地要要求下降降，否則則可能因因材料采采購(gòu)成本本下降導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)量成成本上升升或倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)成本上上升，因因人工費(fèi)費(fèi)用下降降導(dǎo)致激激勵(lì)機(jī)制制無(wú)法發(fā)發(fā)揮正常常作用，最最終造成成企業(yè)總總成本增增加。所所以，這這個(gè)階段段成本管管理的模模式是：不允許許生產(chǎn)部部門任意意下降產(chǎn)產(chǎn)品成本本，只能能在高管管層給定定的資源源中下降降成本，并并且要求求在給定定的成本本范圍內(nèi)內(nèi)提高產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)，降低低質(zhì)量成成本，減減少其它它間接費(fèi)費(fèi)用，優(yōu)優(yōu)化作業(yè)業(yè)流程安安排，努努力提高高資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率。企業(yè)成本管管理

50、第三三個(gè)階段段的目標(biāo)標(biāo)是：固固定產(chǎn)品品成本比比率以及及直接成成本和間間接成本本的分配配比率，固固定產(chǎn)品品利潤(rùn)率率，提高高資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率，爭(zhēng)爭(zhēng)取將有有條件的的利潤(rùn)中中心改制制為投資資中心。各各部門需需要通過(guò)過(guò)加強(qiáng)對(duì)對(duì)員工的的時(shí)間管管理，優(yōu)優(yōu)化作業(yè)業(yè)流程，實(shí)實(shí)現(xiàn)在合合理的成成本范圍圍內(nèi)提升升產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率的目目標(biāo)，達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)收益最最大化的的目的。在對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橥顿Y中中心的公公司經(jīng)理理進(jìn)行股股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的時(shí)候候，可以以讓他購(gòu)購(gòu)買自己己管理的的這家公公司大比比例的股股權(quán)，只只要此公公司不掌掌握總公公司的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，總總公司不不必?fù)碛杏锌刂茩?quán)權(quán)。隨著著股權(quán)激激勵(lì)誘因因的增加加，可以以最大程程

51、度地激激發(fā)子公公司經(jīng)理理的營(yíng)運(yùn)運(yùn)潛力，提提高資產(chǎn)產(chǎn)收益率率。而總總公司在在收回大大量投資資資金，降降低經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的的同時(shí)，也也在這個(gè)個(gè)子公司司獲得了了較高的的投資報(bào)報(bào)酬率。但但是，總總公司不不宜對(duì)各各投資中中心的公公司經(jīng)理理開(kāi)放總總公司股股權(quán)，沒(méi)沒(méi)有必要要讓他們們分享非非他們勞勞動(dòng)所得得的報(bào)酬酬，應(yīng)該該鼓勵(lì)他他們集中中投資于于自己管管理的公公司。一個(gè)企業(yè)要要想在眾眾多的同同業(yè)企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中中脫穎而而出，管管理水平平不斷提提升是一一個(gè)重要要前提。三、部門經(jīng)經(jīng)理降低低營(yíng)運(yùn)成成本所需需要的資資源支持持：要想使企業(yè)業(yè)成本管管理狀況況發(fā)生質(zhì)質(zhì)的改變變，我們們需要從從制定一一套成本本管理績(jī)效激激勵(lì)的游游戲規(guī)

52、則則開(kāi)始。管管理會(huì)計(jì)計(jì)唯一的的目的就就是造成成企業(yè)成成本下降降，但在在管理成成本之前前首先要要了解是是什么樣樣的動(dòng)因因造成了了成本存存在。組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)是企業(yè)業(yè)為了有有效組織織產(chǎn)品生生產(chǎn)而設(shè)設(shè)置的，所所以，其其中的所所有部門門都是企企業(yè)價(jià)值值鏈和成成本鏈的的組成部部分。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖也可可以說(shuō)是是成本結(jié)結(jié)構(gòu)圖，而而成本是是隨著各各部門作作業(yè)活動(dòng)動(dòng)的產(chǎn)生生而發(fā)生生的。那那么，如如果我們們想有效效管理成成本開(kāi)支支，就必必須從管管理部門門作業(yè)活活動(dòng)開(kāi)始始。所以以現(xiàn)代財(cái)財(cái)務(wù)管理理理論認(rèn)認(rèn)為：現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理的的核心就就是作業(yè)業(yè)活動(dòng)管管理。既然我們現(xiàn)現(xiàn)在站在在高管層層的角度度通過(guò)年年度成本本預(yù)算方方式難以

53、以達(dá)到引引導(dǎo)企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)成成本降低低的目的的，那么么讓我們們換一個(gè)個(gè)方向，從從部門管管理者的的角度來(lái)來(lái)考慮：如果部部門經(jīng)理理愿意有有效降低低成本費(fèi)費(fèi)用，他他們需要要掌握哪哪些資源源？假如一個(gè)部部門的經(jīng)經(jīng)理可以以選擇和和控制本本部門發(fā)發(fā)生的成成本（包包括其它它部門為為本部門門提供服服務(wù)所發(fā)發(fā)生的成成本），假假如這個(gè)個(gè)部門經(jīng)經(jīng)理真的的認(rèn)為下下降部門門成本符符合自己己和下屬屬員工利利益最大大化的原原則，那那么他將將希望財(cái)財(cái)務(wù)部門門每個(gè)月月提供的的成本項(xiàng)項(xiàng)目清單單不僅表表現(xiàn)為會(huì)會(huì)計(jì)科目目，因?yàn)闉闀?huì)計(jì)科科目是按按照資源源耗費(fèi)進(jìn)進(jìn)行分類類的，無(wú)無(wú)法用于于作業(yè)活活動(dòng)的管管理。還還希望成成本清單單能夠按按照具體

54、體作業(yè)活活動(dòng)耗費(fèi)費(fèi)進(jìn)行分分?jǐn)?。部門經(jīng)理需需要財(cái)務(wù)務(wù)部門告告訴他每每一項(xiàng)成成本是由由哪些作作業(yè)活動(dòng)動(dòng)造成的的？每一一個(gè)作業(yè)業(yè)活動(dòng)所所產(chǎn)生的的費(fèi)用是是多少？這些費(fèi)費(fèi)用是按按照什么么依據(jù)計(jì)計(jì)算出來(lái)來(lái)的？當(dāng)當(dāng)他搞清清楚了具具體作業(yè)業(yè)活動(dòng)帶帶來(lái)了哪哪些成本本，才有有可能仔仔細(xì)分析析哪些屬屬于固定定成本？哪些屬屬于變動(dòng)動(dòng)成本？哪些屬屬于部門門經(jīng)理可可控成本本？哪些些屬于上上級(jí)分?jǐn)倲傁聛?lái)的的不可控控成本？在部門門經(jīng)理的的可控成成本中，各各項(xiàng)作業(yè)業(yè)活動(dòng)帶帶來(lái)的成成本與收收入比是是否合算算？其它它部門為為他提供供服務(wù)而而產(chǎn)生的的作業(yè)活活動(dòng)成本本與市場(chǎng)場(chǎng)同等質(zhì)質(zhì)量的服服務(wù)價(jià)格格相比是是否過(guò)高高？今后后在哪些些作業(yè)

55、活活動(dòng)中有有成本下下降的空空間？哪哪些作業(yè)業(yè)活動(dòng)可可以取消消或者應(yīng)應(yīng)該更換換服務(wù)供供方？部門經(jīng)理希希望企業(yè)業(yè)建立合合理的考考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，而而不是每每年讓他他為了一一個(gè)根據(jù)據(jù)高管層層思維慣慣性估計(jì)計(jì)出來(lái)的的，還必必須逐年年遞減的的會(huì)計(jì)科科目負(fù)責(zé)責(zé)。這等等于是高高管層在在用一個(gè)個(gè)不知道道究竟有有什么科科學(xué)依據(jù)據(jù)的成本本指標(biāo)來(lái)來(lái)限制部部門的作作業(yè)活動(dòng)動(dòng)，并應(yīng)應(yīng)對(duì)明年年不確定定的市場(chǎng)場(chǎng)變化。企業(yè)中的管管理部門門和管理理人員是是否應(yīng)該該改變一一下自己己的心理理定位，把把管理部部門改變變?yōu)榉?wù)務(wù)部門的的定位，把把管理人人員改變變?yōu)榉?wù)務(wù)人員的的定位？管理部部門是為為生產(chǎn)部部門服務(wù)務(wù)的；高高管層的的職責(zé)是

56、是為了協(xié)協(xié)助各部部門高效效運(yùn)作提提供他們們需要的的資源支支持與協(xié)協(xié)調(diào)服務(wù)務(wù)的；部部門經(jīng)理理是為了了讓員工工更有效效率的創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品品價(jià)值提提供優(yōu)化化作業(yè)流流程支持持和相關(guān)關(guān)服務(wù)的的。如果企業(yè)高高管層普普遍以管管理者、控控制者自自居，希希望得到到被管理理者的恭恭順和頌頌揚(yáng)，而而不重視視為企業(yè)業(yè)服務(wù)、為為部門服服務(wù)、為為員工服服務(wù)的意意識(shí)和文文化，那那么中層層管理人人員和管管理部門門的員工工們服務(wù)務(wù)意識(shí)又又從哪里里來(lái)呢？讓我們站在在一個(gè)服服務(wù)者的的角度，來(lái)來(lái)看看如如果部門門經(jīng)理想想要做好好本部門門營(yíng)運(yùn)成成本降至至合理水水平的工工作，高高管層需需要為他他們提供供哪些資資源支持持？1、科學(xué)的的成本控控制

57、制度度。當(dāng)我們利用用費(fèi)用預(yù)預(yù)算控制制成本的的時(shí)候，出出現(xiàn)了企企業(yè)利益益與部門門經(jīng)理的的經(jīng)濟(jì)利利益發(fā)生生背離的的現(xiàn)象，預(yù)預(yù)算控制制機(jī)制將將引導(dǎo)部部門經(jīng)理理設(shè)法向向高管層層多要預(yù)預(yù)算，并并堅(jiān)決保保護(hù)預(yù)算算額度資資源。如如果我們們采用利利潤(rùn)業(yè)績(jī)績(jī)考核指指標(biāo)對(duì)各各部門績(jī)績(jī)效進(jìn)行行評(píng)價(jià)，那那么通過(guò)過(guò)降低成成本有效效增加部部門利潤(rùn)潤(rùn)，是任任何經(jīng)理理都會(huì)算算的一筆筆帳。雖然我們用用利潤(rùn)指指標(biāo)對(duì)部部門績(jī)效效進(jìn)行考考核，但但是并不不是說(shuō)對(duì)對(duì)各部門門的成本本開(kāi)支完完全不加加控制。費(fèi)費(fèi)用應(yīng)該該是隨著著銷售收收入的增增加而增增長(zhǎng)的，我我們不喜喜歡成本本，但必必須承認(rèn)認(rèn)成本是是利潤(rùn)的的來(lái)源?，F(xiàn)現(xiàn)在有一一種利用用“年移動(dòng)

58、動(dòng)總數(shù)”調(diào)整企企業(yè)成本本的方法法，例如如財(cái)務(wù)部部門要計(jì)計(jì)算制造造部5月份的的成本預(yù)預(yù)算，就就先計(jì)算算從去年年5月份至至今年44月份制制造部的的銷售收收入，再再根據(jù)前前12個(gè)月月的銷售售總額的的平均值值，按照照事先設(shè)設(shè)定的百百分比計(jì)計(jì)算出55月份的的成本維維持指標(biāo)標(biāo)。財(cái)務(wù)務(wù)部將55月份的的成本預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)總數(shù)告告訴制造造部，由由他們自自己決定定成本分分布結(jié)構(gòu)構(gòu)。如果銷售收收入的年年移動(dòng)總總數(shù)平均均值呈增增長(zhǎng)趨勢(shì)勢(shì)，那么么部門可可支配成成本同比比例增長(zhǎng)長(zhǎng)，反之之，部門門可支配配成本則則同比例例下降。這這種成本本控制方方式一方方面是為為了允許許費(fèi)用隨隨著銷售售收入的的增長(zhǎng)而而增加，另另一方面面是為了

59、了平衡生生產(chǎn)投入入與銷售售收入之之間存在在的時(shí)間間差問(wèn)題題。2、財(cái)務(wù)部部向各部部門經(jīng)理理提供能能夠用于于指導(dǎo)優(yōu)優(yōu)化作業(yè)業(yè)活動(dòng)的的專業(yè)技技術(shù)支持持。管理會(huì)計(jì)的的核心工工作就是是通過(guò)為為相關(guān)部部門提供供專業(yè)技技術(shù)服務(wù)務(wù)造成企企業(yè)成本本下降，部部門經(jīng)理理的核心心工作是是管理內(nèi)內(nèi)部作業(yè)業(yè)活動(dòng)。所所以，管管理會(huì)計(jì)計(jì)的主要要工作之之一，就就是向相相關(guān)部門門經(jīng)理提提供關(guān)于于作業(yè)活活動(dòng)體系系的專業(yè)業(yè)資訊，創(chuàng)創(chuàng)造財(cái)務(wù)務(wù)管理的的附加價(jià)價(jià)值。成本是隨著著作業(yè)活活動(dòng)的發(fā)發(fā)生而產(chǎn)產(chǎn)生的，所所以成本本分?jǐn)傄惨脖仨毥ń⒃谧髯鳂I(yè)活動(dòng)動(dòng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。在在利潤(rùn)管管理的模模式下，作作業(yè)成本本不再由由本部門門消化，而而是通過(guò)過(guò)作業(yè)活

60、活動(dòng)的動(dòng)動(dòng)因找到到受益部部門去消消化。管管理會(huì)計(jì)計(jì)的工作作是使所所有成本本發(fā)生直直接化，即即把發(fā)生生的全部部費(fèi)用（包包括間接接費(fèi)用）直直接分?jǐn)倲偟疆a(chǎn)品品或項(xiàng)目目中去，這這樣就可可以說(shuō)明明產(chǎn)品或或項(xiàng)目成成本的具具體內(nèi)容容了，這這些具體體成本內(nèi)內(nèi)容將會(huì)會(huì)指引部部門經(jīng)理理找到哪哪些成本本是可以以下降的的，哪些些作業(yè)活活動(dòng)是不不賺錢的的，由此此推動(dòng)成成本下降降空間。財(cái)務(wù)部另外外一項(xiàng)服服務(wù)職責(zé)責(zé)就是在在人力資資源部門門的配合合下，開(kāi)開(kāi)展各部部門相關(guān)關(guān)人員財(cái)財(cái)務(wù)管理理應(yīng)用知知識(shí)培訓(xùn)訓(xùn)。我們們培訓(xùn)的的目的并并不是把把部門相相關(guān)人員員培訓(xùn)成成財(cái)務(wù)管管理專家家，而僅僅僅是讓讓他們掌掌握財(cái)務(wù)務(wù)管理必必備的應(yīng)應(yīng)用知