航空修理企業(yè)人員修理能力提升途徑研究

1、航空修理企業(yè)人員修理能力提升途徑研究【摘要】人員修理能力是修理工廠整體修理能力的重要保障，盡管近年車(chē)間修理任務(wù)完成較好，但都是通過(guò)柔性生產(chǎn)組織，彌補(bǔ)了專(zhuān)業(yè)修理能力的不足，掩蓋了產(chǎn)品分工不清晰、員工發(fā)展通道不明確等問(wèn)題。通過(guò)對(duì)人員修理能力提升途徑的研究，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)內(nèi)修理技術(shù)人才，提升人員修理能力及崗位勝任能力，為車(chē)間明確員工的培養(yǎng)方向提供依據(jù)，以滿(mǎn)足車(chē)間發(fā)展需要?！娟P(guān)鍵詞】專(zhuān)業(yè)化 人員能力提升 培訓(xùn)一、車(chē)間現(xiàn)狀及研究意義（一）改善單一取證、保證修理能力銜接的需要經(jīng)調(diào)查，車(chē)間有部分產(chǎn)品存在單一持證情況，既一項(xiàng)產(chǎn)品只有一名修理人員具備修理能力。以前，車(chē)間人員管理及定崗定編僅按照固有的崗位進(jìn)行“補(bǔ)位式”

2、調(diào)整，某個(gè)崗位原有人員調(diào)離后進(jìn)行補(bǔ)充，標(biāo)準(zhǔn)單一、對(duì)人員儲(chǔ)備缺乏預(yù)見(jiàn)性，導(dǎo)致人員崗位調(diào)整、出差、退休、病休假時(shí)，出現(xiàn)“人走位空”的局面，產(chǎn)品無(wú)人修理，只能等相應(yīng)人員恢復(fù)工作，或者臨時(shí)組織學(xué)習(xí)組織考試，使產(chǎn)品等人，生產(chǎn)周期拉長(zhǎng)，導(dǎo)致了修理能力銜接不暢，直接影響了生產(chǎn)和質(zhì)量。（二）專(zhuān)業(yè)化修理道路建設(shè)的需要車(chē)間產(chǎn)品較多，隨著車(chē)間管理的日益精細(xì)化，部分產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)分工不清晰，很多工作者修理的產(chǎn)品沒(méi)有按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分工，在進(jìn)行人員調(diào)配時(shí)，沒(méi)有充分考慮到專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，長(zhǎng)此以往，就造成了很多工作者跨專(zhuān)業(yè)修理，甚至有人跨越了三個(gè)以上專(zhuān)業(yè)，人員界定模糊，車(chē)間缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能人才，不利于車(chē)間管理與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，工藝分工進(jìn)一步

3、細(xì)化，專(zhuān)業(yè)分工模糊不利于人力、物力資源的有效利用。（三）激發(fā)人員自身能力的需要車(chē)間現(xiàn)有修理人員趨于年輕化，實(shí)際承修產(chǎn)品項(xiàng)目少，年輕工作者學(xué)習(xí)新產(chǎn)品的積極性欠缺。修理能力局限性較大、掌握修理技能不多、修理經(jīng)驗(yàn)不足，能力提升緩慢，難以滿(mǎn)足車(chē)間發(fā)展需要。部分操作人員工作滿(mǎn)足于修什么產(chǎn)品就取什么證，修多少產(chǎn)品拿多少工時(shí)，不修的產(chǎn)品不愿意學(xué)習(xí)，也不愿意取證。修理產(chǎn)品項(xiàng)目固定，基礎(chǔ)修理能力也受到局限，同類(lèi)產(chǎn)品修理人員工作之間缺乏互通性，提升能力缺乏動(dòng)力直接導(dǎo)致操作人員基礎(chǔ)修理能力單一。操作人員對(duì)自身能力沒(méi)有明確評(píng)價(jià)，同專(zhuān)業(yè)內(nèi)缺乏橫向比較，導(dǎo)致部分操作人員滿(mǎn)足現(xiàn)狀，對(duì)能力提升沒(méi)有明確方向，積極性不高。對(duì)培訓(xùn)

4、僅限于被動(dòng)接受，不利于車(chē)間發(fā)展及人員培養(yǎng)。二、改進(jìn)方法及培訓(xùn)方案（一）識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品，保證產(chǎn)品持證雙備份確認(rèn)車(chē)間承修項(xiàng)目清冊(cè)。重新確立梳理標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化內(nèi)容，按照車(chē)間三條修理道路建設(shè)，即每項(xiàng)產(chǎn)品至少兩名操作人員，一名技術(shù)人員持證，對(duì)單一持證產(chǎn)品逐步計(jì)劃學(xué)習(xí)取證，保證車(chē)間修理能力的銜接。（二）完善專(zhuān)業(yè)化分工，識(shí)別各專(zhuān)業(yè)人員基于車(chē)間承修項(xiàng)目清冊(cè)，按照產(chǎn)品特性、工作原理、性能等劃分原則，將車(chē)間承修產(chǎn)品劃分專(zhuān)業(yè)，識(shí)別每項(xiàng)產(chǎn)品的持證人員。在專(zhuān)業(yè)劃分的基礎(chǔ)上，形成人員AB配對(duì)，即專(zhuān)業(yè)內(nèi)操作人員兩人為一組，同樣的產(chǎn)品，兩人具備修理能力，輪流修理。并按專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)高技術(shù)、高技能人才，明確人員發(fā)展通道。（三）進(jìn)行人員

5、梯次管理，形成激勵(lì)機(jī)制針對(duì)特定崗位的技能，從車(chē)間持續(xù)發(fā)展或可能變化的角度，對(duì)各個(gè)梯次人員進(jìn)行劃分。通過(guò)合理的梯次管理，按照人員所在專(zhuān)業(yè)內(nèi)實(shí)際持證產(chǎn)品的比例，由低到高，形成層次劃分，并建立激勵(lì)制度，形成選才、用才、育才、留才的良性循環(huán)。1.梯次管理建立的原則期望公式M（激發(fā)力量）=V（目標(biāo)價(jià)值）*E（期望值）表示，某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他所得到的結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以該結(jié)果的期望概率。因此說(shuō)明，假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)的力量越強(qiáng)烈。因此梯次管理建立的原則應(yīng)該滿(mǎn)足以下兩方面：（1）確定明確的目標(biāo)。明確目標(biāo)本身對(duì)人員具有激勵(lì)作用，減少能力提升

6、的盲目性，明確看齊標(biāo)準(zhǔn)，確定努力方向。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率應(yīng)適中，過(guò)低的目標(biāo)難以區(qū)分出人員梯次能力，過(guò)于困難的目標(biāo)對(duì)人員的積極性產(chǎn)生負(fù)面作用，使人員信心不足，最終影響效果。因此，設(shè)定目標(biāo)的能力指標(biāo)可略高于人員的實(shí)際能力。（2）提高期望值。激勵(lì)水平的高低取決于工作績(jī)效的高低及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)期望值的大小，提高人員期望值，有助于提升人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高能力的積極性。2.梯次管理建立標(biāo)準(zhǔn)。確認(rèn)影響梯次管理劃分因素。包括車(chē)間承修產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)劃分及個(gè)人持證產(chǎn)品比例。從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度出發(fā)，對(duì)已完成專(zhuān)業(yè)劃分的人員持證產(chǎn)品占本專(zhuān)業(yè)承修清冊(cè)比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。并根據(jù)各專(zhuān)業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。形成激勵(lì)機(jī)制，明確各梯次人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度，提高人

7、員學(xué)習(xí)的積極性。（四）人員產(chǎn)品增項(xiàng)培訓(xùn)體系有效保持修理人員雙備份、梯次提升就需要有計(jì)劃地增加產(chǎn)品修理資質(zhì)，對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的增項(xiàng)培訓(xùn)。操作人員增項(xiàng)培訓(xùn)是使增項(xiàng)人員通過(guò)有計(jì)劃地學(xué)習(xí)而獲得知識(shí)、技能，使其能夠按預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成所承擔(dān)的產(chǎn)品修理任務(wù)，其本質(zhì)是通過(guò)學(xué)習(xí)以及連續(xù)的系統(tǒng)培訓(xùn)使操作人員在修理產(chǎn)品時(shí)符合工藝要求，滿(mǎn)足質(zhì)量安全的需要。1、培訓(xùn)計(jì)劃：在操作人員啟動(dòng)培訓(xùn)計(jì)劃之前，對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，確定產(chǎn)品修理所需要的通用知識(shí)、專(zhuān)用知識(shí)、基本技能和質(zhì)量知識(shí)，并對(duì)參訓(xùn)員工在培訓(xùn)目標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、基本技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別，將操作所需要的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)目標(biāo)，并將這些培訓(xùn)目標(biāo)納入增項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃中。2、課程

8、開(kāi)發(fā)：根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃、產(chǎn)品原理、操作方法、故障排除法，組織技術(shù)員積極參與培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)，教材的編寫(xiě)，開(kāi)發(fā)測(cè)試題庫(kù)、課程教案，確定自學(xué)、帶培、授課等培訓(xùn)方式，保證培訓(xùn)師與學(xué)員有效完成培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)教材要與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)一致，并在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，開(kāi)展培訓(xùn)效果的跟蹤及反饋，保持教材教案的持續(xù)完善，最終達(dá)到能力的提升，培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成。3、培訓(xùn)實(shí)施：根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)大綱，按計(jì)劃時(shí)間，分階段組織實(shí)施增項(xiàng)人員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)理論、基本操作、設(shè)備使用及維護(hù)、質(zhì)量職責(zé)?？梢詫⒎纸夂蟮牟僮魅藛T培訓(xùn)課程采用不同的培訓(xùn)方法，或者多種培訓(xùn)方式組合的方式開(kāi)展培訓(xùn)，有助于增加員工的個(gè)人認(rèn)知能力及對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的有效吸收。4、有

9、效評(píng)價(jià)：通過(guò)對(duì)培訓(xùn)有效性要素的分析，使用系統(tǒng)、規(guī)范的方法進(jìn)行判斷、評(píng)價(jià)，持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)效果。首先明確評(píng)價(jià)主題，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定性分析，其次選擇適宜的評(píng)價(jià)方式，評(píng)價(jià)方式包括：?jiǎn)柧碚{(diào)查、考核、績(jī)效層次評(píng)估等，再根據(jù)影響評(píng)價(jià)目標(biāo)的各層次因素，對(duì)培訓(xùn)實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)判，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足，有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。三、實(shí)施效果及意義（一）保證車(chē)間修理能力銜接。依據(jù)承修項(xiàng)目清冊(cè)，進(jìn)行所有產(chǎn)品持證情況統(tǒng)計(jì)。按照專(zhuān)業(yè)AB配對(duì)，保證修理能力銜接順暢，車(chē)間雙覆蓋率已達(dá)到98%。（二）明確劃分標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化人員配置。按照梯次劃分原則，可對(duì)工廠下發(fā)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，有利于車(chē)間對(duì)各梯次人員的培養(yǎng)。（三）識(shí)別各梯次人員，提升人員自我學(xué)習(xí)意識(shí)，并為車(chē)間針對(duì)性培訓(xùn)提供了依據(jù)，利用提升班進(jìn)行培訓(xùn)，提升人員修理技能，提高員工學(xué)習(xí)積極性，明確個(gè)人發(fā)展方向。（四）建力人員培訓(xùn)體系，滿(mǎn)足操作人員培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)發(fā)揮出最大的效果，讓培訓(xùn)走上正規(guī)化。實(shí)現(xiàn)了操作人員增項(xiàng)系統(tǒng)化、持續(xù)性培養(yǎng)