人血白蛋白公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃

1、泓域/人血白蛋白公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃人血白蛋白公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計劃xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115261009 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115261009 h 2 HYPERLINK l _Toc115261010 二、 血制品行業(yè)渠道空間 PAGEREF _Toc115261010 h 3 HYPERLINK l _Toc115261011 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115261011 h 4 HYPERLINK l _Toc115261012 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115

2、261012 h 5 HYPERLINK l _Toc115261013 五、 外部治理 PAGEREF _Toc115261013 h 7 HYPERLINK l _Toc115261014 六、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc115261014 h 9 HYPERLINK l _Toc115261015 七、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc115261015 h 11 HYPERLINK l _Toc115261016 八、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc115261016 h 14 HYPERLINK l _Toc115261017 九、 高級管理層在戰(zhàn)

3、略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc115261017 h 15 HYPERLINK l _Toc115261018 十、 激勵的方法 PAGEREF _Toc115261018 h 17 HYPERLINK l _Toc115261019 十一、 合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險 PAGEREF _Toc115261019 h 21 HYPERLINK l _Toc115261020 十二、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc115261020 h 23 HYPERLINK l _Toc115261021 十三、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc115261021 h 25

4、HYPERLINK l _Toc115261022 十四、 有效的收購 PAGEREF _Toc115261022 h 34 HYPERLINK l _Toc115261023 十五、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc115261023 h 37 HYPERLINK l _Toc115261024 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115261024 h 37 HYPERLINK l _Toc115261025 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc115261025 h 38 HYPERLINK l _Toc115261026 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGERE

5、F _Toc115261026 h 40 HYPERLINK l _Toc115261027 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115261027 h 41 HYPERLINK l _Toc115261028 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc115261028 h 44產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計地區(qū)生產(chǎn)總值增長7.8%左右，連續(xù)三年保持穩(wěn)定。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)好于全國、中部靠前。糧食再獲豐收；工業(yè)增加值增速快于上年、全國領(lǐng)先；服務(wù)業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率達(dá)到60%左右。高技術(shù)制造業(yè)、裝備制造業(yè)增速同比加快。規(guī)上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長9.1%，稅收占地方一般公共預(yù)算收入比重提高到74.7%，呈現(xiàn)量

6、增質(zhì)優(yōu)的良好態(tài)勢。今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標(biāo)，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百年奮斗目標(biāo)打好基礎(chǔ)。堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，堅持以改革開放創(chuàng)新為動力，加快推動高質(zhì)量發(fā)展，堅決打贏三大攻堅戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進(jìn)“穩(wěn)促調(diào)惠防?！?，總攻全面小康，深耕區(qū)域布局，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)支撐，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)治理，確保全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃圓滿收官。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長7.5%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)70萬人，居民消費價格漲幅3.5%左右，城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟(jì)增長基本同步，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降1%左右，主要污染物排放量繼續(xù)下降。血制品行業(yè)渠道空間從產(chǎn)

7、業(yè)鏈來看，血制品生產(chǎn)企業(yè)價值占比高。血制產(chǎn)品來源于血漿，血制品企業(yè)向上游采漿端的議價空間有限。另一方面，目前血制品銷售環(huán)節(jié)較短，渠道空間較??；以人血白蛋白為例（10g）為例，其出廠價通常在300-330元之間，其終端價通常在380-400元之間，扣除稅款及配送費用后，渠道空間較小。兩票制后企業(yè)渠道管理能力日益突出。兩票制縮短了血制品銷售流程，生產(chǎn)企業(yè)一方面需要擔(dān)負(fù)更多銷售推廣工作；另一方面，兩票制也收窄了產(chǎn)品的進(jìn)院通道，削弱了生產(chǎn)企業(yè)對下游的議價能力，企業(yè)的渠道管理需更精細(xì)。血制品院外銷售以白蛋白、靜丙為主。從品種來看，血制品在院外渠道銷售以白蛋白、靜丙等大品種為主，因子類產(chǎn)品院外銷售較少。以

8、廣東聯(lián)盟地區(qū)集采的定點零售藥店報量為例，白蛋白、靜丙的報量遠(yuǎn)超因子類產(chǎn)品。從院內(nèi)外占比來看，估計白蛋白整體的院外銷量占比不低于院內(nèi)，靜丙的院外銷售比例較白蛋白更低。各企業(yè)的院內(nèi)外占比與其產(chǎn)品銷售策略、品牌知名度相關(guān)。血制品院外銷售向規(guī)范化、可追溯的方向發(fā)展。國家市場監(jiān)管總局于2021年11月底發(fā)布了藥品經(jīng)營許可證管理辦法，辦法提出藥品經(jīng)營企業(yè)應(yīng)核定經(jīng)營類別及具體的經(jīng)營范圍。按照這一辦法，只有經(jīng)營范圍中明確包含生物制品的零售企業(yè)可以銷售血制品。未來血制品院外市場有望進(jìn)一步提高藥品可追溯水平。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司

9、應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約96.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資37341.59萬元，其中：建設(shè)投資29407.67萬元，占項目總投資的78.75%；建

10、設(shè)期利息746.09萬元，占項目總投資的2.00%；流動資金7187.83萬元，占項目總投資的19.25%。（六）資金籌措項目總投資37341.59萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）22115.32萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15226.27萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：82700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：64455.45萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：13361.26萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：27.61%。5、全部投資回收期（Pt）：5.33年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平

11、衡點（BEP）：29086.52萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積112203.08容積率1.751.2基底面積40320.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝287.372總投資萬元37341.592.1建設(shè)投資萬元29407.672.1.1工程費用萬元24626.882.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4055.012.1.3預(yù)備費萬元725.782.2建設(shè)期利息萬元746.092.3流動資金萬元7187.833資金籌措萬元37341.593.1自籌資金萬元22115.323.2銀行貸款萬元

12、15226.274營業(yè)收入萬元82700.00正常運營年份5總成本費用萬元64455.456利潤總額萬元17815.027凈利潤萬元13361.268所得稅萬元4453.769增值稅萬元3579.4010稅金及附加萬元429.5311納稅總額萬元8462.6912工業(yè)增加值萬元27582.6013盈虧平衡點萬元29086.52產(chǎn)值14回收期年5.33含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率27.61%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元17989.76所得稅后外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機(jī)制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產(chǎn)品市場只涉

13、及企業(yè)的顧客，他們對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業(yè)實行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)，金融市場也相當(dāng)成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當(dāng)大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營不佳，在金融

14、市場上立刻就能反映出來，這也就給經(jīng)營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴(yán)格的市場監(jiān)管制度、信息披露制度、相關(guān)法律制度等對公司治理的影響也相當(dāng)大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業(yè)經(jīng)理人市場，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經(jīng)理人市場實際上對于高層管理者機(jī)會主義行為的約束還不如西方

15、國家。（3）我國的市場監(jiān)督制度、信息披露制度和相關(guān)的法律制度還有待完善。只有當(dāng)市場能真實及時地反映企業(yè)經(jīng)營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權(quán)力與責(zé)任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的分配問題。在日本、德國等以內(nèi)部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強(qiáng)調(diào)銀行的約

16、束和企業(yè)間的相互約束。以內(nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風(fēng)險。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價的方式，進(jìn)而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場份額的擴(kuò)大為目標(biāo)，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業(yè)經(jīng)營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內(nèi)部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個問題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨大”的現(xiàn)象還比較嚴(yán)重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機(jī)制還處于發(fā)展完善中

17、，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會和監(jiān)事會，但在實際中，“兩會”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會”權(quán)力架空的現(xiàn)象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內(nèi)部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機(jī)制中的監(jiān)督功能就被嚴(yán)重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設(shè)。（5）考核、激勵機(jī)制不夠健全。目前我國企業(yè)普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導(dǎo)致工作效率不高，增加了機(jī)會主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風(fēng)險管理。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)

18、展，企業(yè)的競爭環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當(dāng)然企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險意識不足，致使企業(yè)在風(fēng)險管理方面還相當(dāng)不足，企業(yè)抵御風(fēng)險的能力也比較差?？傮w來看，經(jīng)過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的改革取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問題。其次，我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應(yīng)有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機(jī)制等方面的缺陷，使得我國企業(yè)的外部治理效果差、內(nèi)部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時有發(fā)生。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險等在不同利益相關(guān)者之間分配

19、的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標(biāo)有所不同，為了保護(hù)自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標(biāo)不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕

20、大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負(fù)起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當(dāng)然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當(dāng)大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與

21、高級管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C(jī)相當(dāng)大，而企業(yè)的長遠(yuǎn)利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當(dāng)存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東

22、之間的博弈就可以達(dá)到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴(yán)厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機(jī)構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標(biāo)之間的關(guān)系。主要利益

23、相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間

24、（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級管理人員，負(fù)有提出戰(zhàn)略計劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對于高級管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認(rèn)識。1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實施者，高級管理人員肩負(fù)著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級管理人員還必須具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計劃的協(xié)調(diào)實施。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，某一部分的變化必然會導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高

25、級管理人員還必須具有很強(qiáng)的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實施給企業(yè)帶來負(fù)面的影響。此外，戰(zhàn)略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰(zhàn)略目標(biāo)，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進(jìn)。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進(jìn)行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過的大企業(yè)中，強(qiáng)大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業(yè)的

26、員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實施，高級管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對下屬能力的肯定和信任，鼓勵他們努力地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。4、好的傾聽者首先從戰(zhàn)略計劃的來源看，很多好的戰(zhàn)略計劃其實都來自企業(yè)的不同交流。員工對于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級管理人員應(yīng)該廣開言論，鼓勵員工進(jìn)行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來獻(xiàn)計獻(xiàn)策。另外，從戰(zhàn)略的實施過程來看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖?，高級

27、管理人員應(yīng)該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現(xiàn)什么動蕩。激勵的方法對經(jīng)理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權(quán)所有權(quán)激勵、股票期權(quán)激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時就被固定下來，企業(yè)在制訂報酬時一般都是在對經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實際所給出的一個數(shù)額，因此對于經(jīng)理人是否值這個價或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個價還無法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他的報酬，那么不公平感就會誘

28、惑他當(dāng)個“懶漢”。如果他的貢獻(xiàn)小于他的所得，雖然他實現(xiàn)了利益最大化，但對企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核。于是，基本工資制度對于經(jīng)理人的激勵效果其實是很有限的。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險的完全規(guī)避者。2、獎金獎金被認(rèn)為是普遍有效的激勵制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業(yè)績與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長等指標(biāo)的百分比給予經(jīng)理人一定

29、的獎勵。有了這些客觀的考評指標(biāo)后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標(biāo)都是一些短期的會計利潤指標(biāo)，這很可能會誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤而對企業(yè)的長期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長期利益。更重要的是，由于每個經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場上的價值，很可能會盡量地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標(biāo)的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎金而操縱那些會計利潤指標(biāo)

30、。3、股票所有權(quán)激勵股票所有權(quán)激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個人利益統(tǒng)一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經(jīng)理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對經(jīng)理激勵中扮演重要角色是相

31、互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權(quán)激勵更能將企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來。這是因為，股票期權(quán)的行權(quán)時間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價值，但是卻是不可實現(xiàn)的。因此從這個角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時公司的經(jīng)營情況及公司的股價，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵的另一個好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現(xiàn)。從長遠(yuǎn)來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長遠(yuǎn)利益的考慮就會努力工作。

32、另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權(quán)，當(dāng)然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報酬的制度。從本質(zhì)上來看，其實股票期權(quán)激勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職

33、或退休后所獲得的報酬。與股票期權(quán)激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)理人的未來利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報酬，也會積極努力地工作，對于經(jīng)理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當(dāng)前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤指標(biāo)、進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就

34、會給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險。（1）合作者的機(jī)會主義行為。當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機(jī)會主義行為。很多時候，采取機(jī)會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中

35、的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時，這種風(fēng)險更容易發(fā)生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識而對合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)的資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國際合作戰(zhàn)略時，尤其是在新興經(jīng)濟(jì)體中，這種風(fēng)險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導(dǎo)致對合同內(nèi)容以及雙方期望的錯

36、誤理解。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進(jìn)行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報多。合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賦予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機(jī)會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要

37、簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機(jī)會主義行為。機(jī)會最大化的重點在于使合作者創(chuàng)造價值的機(jī)會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機(jī)會來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創(chuàng)造價值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機(jī)會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初

38、衷是減少成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因為形成詳細(xì)的合同和監(jiān)督機(jī)制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機(jī)會的積極反應(yīng)，因為這些機(jī)會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價值的積極性。在使用機(jī)會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細(xì)和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會本著聯(lián)盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅信對方即使有機(jī)會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更

39、難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價值的機(jī)會也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些情況下，公司已經(jīng)建立了社會資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規(guī)則框架下進(jìn)行經(jīng)營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機(jī)會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都

40、詳細(xì)地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來越重要。阻礙并購成功的因素收購能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費用、高效地

41、整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運

42、作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進(jìn)行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融

43、合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同

44、類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好

45、地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年

46、的贏利水平?！必?fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機(jī)會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自

47、希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司

48、的資產(chǎn)具有獨特的互補(bǔ)性，也就是說，這種獨特的互補(bǔ)性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計算由于整合收

49、購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化

50、都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表

51、現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機(jī)會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)

52、新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司

53、的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達(dá)36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，

54、擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達(dá)16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們

55、，特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機(jī)制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒牵S著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機(jī)構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來

56、成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進(jìn)行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F(tuán)是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強(qiáng)勢表現(xiàn)，花旗集團(tuán)決定出售其旗下一些資產(chǎn)。花旗之前的保險和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。有效的收購在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與

57、收購公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時，收購獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時，兩家公司間運營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實上，整合兩家具有互補(bǔ)資產(chǎn)的公司經(jīng)常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補(bǔ)性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補(bǔ)資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關(guān)系來篩選目標(biāo)。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團(tuán)隊之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被

58、收購公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程，包括對目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價值觀）進(jìn)行評估，會促進(jìn)收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務(wù)狀況收購雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財務(wù)狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務(wù)狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產(chǎn)

59、，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理創(chuàng)新的強(qiáng)有力的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購的經(jīng)驗，那么他們將能更好地對能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本

60、生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員519人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位337正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位523管理工作崗位524質(zhì)量檢測崗位78合計519（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員