民營企業(yè)基于企業(yè)發(fā)展階段的人才管理模型

1、民營企業(yè)基于企業(yè)開展階段的人才管理模型摘要：本文通過才能和潛力兩個維度將人才分為四類。構(gòu)建了包含人才進入、人才培養(yǎng)、人才退出和人才機制四個要素的人才管理體系，并基于企業(yè)開展階段進展了詳細分析。本文開發(fā)了企業(yè)開展階段與人才管理投入匹配圖，用三條人才曲線，提醒了人才管理與企業(yè)開展階段的關(guān)系。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)企業(yè)開展階段人才管理模型人才管理已經(jīng)成為民營企業(yè)開展壯大的一個關(guān)鍵制約因素。很多民營企業(yè)的創(chuàng)始人對人才非常重視，但缺乏有效的管理方法，或者限于各開展階段的資源制約無法施行本錢高昂的人才管理。因此，根據(jù)民營企業(yè)開展階段，建立與之相匹配的人才管理模型，既符合各個開展階段的現(xiàn)實要求，又滿足企業(yè)的長期可

2、持續(xù)開展，對于民營企業(yè)的開展壯大具有非常重要的指導(dǎo)意義。本文充分結(jié)合現(xiàn)有的相關(guān)理論研究和一些優(yōu)秀企業(yè)的管理理論，對此做出探究性的研究。一、根本理論1.企業(yè)開展階段企業(yè)開展階段劃分，主要基于企業(yè)生命周期理論。1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授在?組織成長的演變和變革?一文中，第一次提出了這一概念，企業(yè)的生命周期是指一個企業(yè)從創(chuàng)立到消失為止所經(jīng)歷的自然時間。當前，廣泛應(yīng)用的四階段理論，將企業(yè)開展階段分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退或再生期。中國改革開放只有短短30年的歷史，而中國民營企業(yè)的歷史大多不到20年。統(tǒng)計說明，我國民營中小企業(yè)的壽命為34年，民營大企業(yè)集團的壽命為78年。對于這些企業(yè)，大

3、多直接從創(chuàng)業(yè)期或成長期進入衰退期，還沒有時機進入成熟期。本文的研究，主要參照歷史在15年以上，大多處于成長期的優(yōu)秀民營企業(yè)的管理理論。2.人才分類為了便于本文的討論，筆者根據(jù)多年企業(yè)人力資源管理的理論經(jīng)歷，按照才能和潛力兩個維度，將人才分為四種類型。見圖1。按照這種方法，可以將人才分為骨干人才、后備人才、實用人才和棄用對象。才能，是指員工當前已經(jīng)具備的崗位工作技能、知識和個性特征。可以通過學(xué)歷、專業(yè)職稱、同崗位類似工作經(jīng)歷、態(tài)度、動機、價值觀等指標進展衡量。潛力，是指員工如今尚不滿足從事某項工作的才能，但經(jīng)過培養(yǎng)，將來非?？赡軇偃文稠椆ぷ鳌摿梢詮膶W(xué)歷、態(tài)度、動機、價值觀等指標進展衡量。當然

4、，衡量才能和潛力比擬科學(xué)的根據(jù)是才能素質(zhì)模型和科學(xué)的測評工具和方法。而且，衡量的標準在企業(yè)的不同開展階段，也隨之發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。今天的骨干人才，可能在下一階段變成實用人才，再接下來可能變成退出人才。實用人才，一般年齡已經(jīng)在40歲以上，已經(jīng)形成自己的行為習(xí)慣，具備崗位需要的工作技能，但缺乏進一步提升的潛力。這類人才往往來自與自己程度相當?shù)钠髽I(yè)。骨干人才，一般年齡在30-40歲，年富力強，還具有一定的可塑性。這類人才最有可能來自比自己優(yōu)秀的企業(yè)。退出人才，可能由于年齡、身體狀況、工作技能、價值觀無法勝任工作的需要，經(jīng)過培訓(xùn)或者轉(zhuǎn)崗仍然不能勝任工作，那么屬于退出人才。這類人才來自企業(yè)自身。二、基于企

5、業(yè)開展階段的人才管理模型1.基于企業(yè)開展階段的人才管理體系人才管理體系，見圖2：人才管理體系由人才進入、人才退出、人才培養(yǎng)和人才機制四個要素組成。這些要素互相作用、互相影響。隨著企業(yè)的不同開展階段，企業(yè)的人才機制需要調(diào)整；人才進入、人才退出和人才培養(yǎng)三者的投入程度不斷調(diào)整，從而形成不同開展階段不同的人才構(gòu)造。對四個要素的內(nèi)涵和關(guān)系分析如下：1人才進入。即人才招聘。人才的招聘分為幾種不同的類型，企業(yè)在不同的開展階段，所需的人才類型也不同。創(chuàng)業(yè)期，限于實際資源限制，應(yīng)該是實用人才為主、后備人才和骨干人才為輔的人才構(gòu)造。成長期，那么是實用人才、后備人才、骨干人才并重的時期。成熟期，那么是骨干人才、實

6、用人才為主的時期。2人才培養(yǎng)。人才培養(yǎng)的方式很多。第一，培訓(xùn)是最根本的方式。比擬有效的培訓(xùn)有常規(guī)培訓(xùn)、導(dǎo)師制、在職BA或EBA培訓(xùn)等。常規(guī)培訓(xùn)，指公司內(nèi)外部關(guān)于企業(yè)文化、制度、業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)?？梢葬槍Σ煌募墑e，規(guī)定授課課時、學(xué)習(xí)課時、課件開發(fā)要求。導(dǎo)師制對于培養(yǎng)后備人才來說尤為重要。指定骨干人才成為優(yōu)秀后備人才的導(dǎo)師，進展JTnthejbtraining培訓(xùn)。在工作過程中的指導(dǎo)、交流和學(xué)習(xí)，對于培養(yǎng)后備人才是非常有效的方式。在職BA培訓(xùn)或EBA培訓(xùn)，是很多優(yōu)秀民營企業(yè)在成長期所開展的人才培養(yǎng)方式。這種培訓(xùn)，通?？梢詫?yōu)秀的實用人才轉(zhuǎn)化為骨干人才。隨著企業(yè)的開展，原來創(chuàng)業(yè)期間的骨干人才可能跟不

7、上公司的開展，而轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵱萌瞬?。對于這些忠誠度高、凝聚著企業(yè)成長經(jīng)歷的老員工，通過在職BA培訓(xùn)或EBA培訓(xùn)，往往可以幫助這類人才實行二次開發(fā)，使之再次轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的骨干人才，從而防止淪為企業(yè)的退出人才。這類培訓(xùn)的優(yōu)點，可以增加企業(yè)人力資本儲藏和社會資本儲藏，提升團隊的凝聚力。第二，對于人才培養(yǎng)來說，更為重要的是，形成企業(yè)的職位序列，通過職業(yè)開展規(guī)劃，將員工成長與公司開展嚴密相連。通常，我們可以開發(fā)出技術(shù)序列、管理序列、營銷序列、技工序列、職員序列等職位序列。通過建立這些職位序列的才能素質(zhì)模型，可以讓員工結(jié)合自身的興趣、特長，根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，選定適宜的職業(yè)開展目的進展開展。這樣做，不僅是對

8、人才的培養(yǎng)，也是對人才的鼓勵和保持。第三，企業(yè)的知識管理，對于人才培養(yǎng)來說，也非常關(guān)鍵。通過案例總結(jié)，把個人知識和經(jīng)歷變成組織的知識和經(jīng)歷；通過信息化系統(tǒng)，把零散的經(jīng)歷變成固化的管理流程。3人才退出。人才退出，是人才管理系統(tǒng)中非常重要的一環(huán)，也是容易無視或產(chǎn)生偏見的一環(huán)。人才退出的關(guān)鍵，是變被動性退出為主動性退出，變消極性甚至破壞性退出為積極性和建立性退出。被動性、消極性退出，指骨干人才留不住，甚至出現(xiàn)高管集體跳槽到競爭對手企業(yè)，造成大量的人才、客戶、業(yè)務(wù)流程方面的損失；同時，退出人才出不去。良好的狀態(tài)應(yīng)該是少量的退出人才，通過積極安康的退出機制可以退出，而骨干人才那么因為退出本錢高，而無法退

9、出企業(yè)。4人才進入、人才退出、人才培養(yǎng)之間的關(guān)系。進入的人才，假如是退出人才，那么通過人才退出渠道退出，所以招聘一定要盡量進步一次性成功率；假如是后備人才或者實用人才，那么有望通過人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣歉扇瞬?。假如人才進入、人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)做得足夠好，那么人才退出環(huán)節(jié)的失誤就會減少，反之亦然。5人才機制與其他三者的關(guān)系。人才機制與人才進入、人才培養(yǎng)和人才退出都發(fā)生聯(lián)絡(luò)，而且只能通過這三者得到價值的表達。人才機制包括績效管理、薪酬、福利、任用、培養(yǎng)、退出等一系列制度安排。當然，人才機制在企業(yè)的各開展階段有所不同，對于不同類別的人才也應(yīng)該有所不同。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長期，安排核心高管持股或期權(quán)制度，可以吸引到

10、來自更加優(yōu)秀企業(yè)的骨干人才，牽引公司的開展，實現(xiàn)組織與骨干人才共同創(chuàng)業(yè)。將企業(yè)高管的EBA培訓(xùn)與退出相聯(lián)絡(luò)，公司可以出資讓優(yōu)秀的員工參加培訓(xùn)，但必須與公司簽訂合同，假如在規(guī)定的任期內(nèi)退出，那么要自己承當相應(yīng)的培訓(xùn)費用，這種機制就能限制骨干人員的退出。安排安康的退出機制，可以保持目的、利益的一致性，讓老員工可以接納新員工，承受企業(yè)變革，推進公司的進一步開展。同時，組織也與曾經(jīng)付出努力、做出奉獻的員工一起分享企業(yè)的成功。從而實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)。2.企業(yè)開展階段與人才管理投入匹配圖將企業(yè)開展階段與人才管理相匹配，建立企業(yè)開展階段與人才管理匹配圖，見圖3。橫坐標是企業(yè)四個開展階段，豎坐標是人才管理投入

11、。a、b、三條曲線分別代表人才引進、人才培養(yǎng)和人才退出。對于三條曲線的分析如下：人才引入曲線：在創(chuàng)業(yè)期、成長期，企業(yè)對人才進入的要求一直保持著較高的增長要求，這種增長在成熟期的開場放緩，在衰退期下降。人才培養(yǎng)曲線：與人才引入趨勢根本一樣，但是在成熟期根本保持穩(wěn)定。人才退出曲線：與上兩條曲線的趨勢相反。在創(chuàng)業(yè)期，根本沒有人才退出，積累人才是關(guān)鍵。這條曲線在成長期和衰退期要求較高，而在成熟期對人才退出的要求最低。在企業(yè)衰退期，實行人才退出很好理解。那么，在成長期的人才退出那么是公司的主動選擇。伴隨著企業(yè)的成長，企業(yè)要邁上新的臺階，必然要發(fā)生很多劇烈的變革，這也是創(chuàng)業(yè)期的員工最容易落伍的時候，一旦少量老員工經(jīng)過人才培養(yǎng)仍然不能轉(zhuǎn)化為實用人才或骨干人才，就必須堅決地予以退出，否那么他們一定會破壞、阻礙企業(yè)的進一步開展。但是，我們應(yīng)該通過人才培養(yǎng)，不斷實現(xiàn)人才的二次開發(fā)，盡量防止曾經(jīng)的骨干人才的退出。當然，假如可以變企業(yè)衰退期為再生期，那么匹配圖將開場新一輪的循環(huán)。參考文獻：1孫健敏,穆桂斌.中小民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀.經(jīng)濟管理，202242張平,