[績效考核]商品績效考核與ABC管理問題

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效考核）商品績效考核與ABC管理問題20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗r經(jīng)過實戰(zhàn)險證可以落地執(zhí)行的卓越管鹿方素，信得您不戟擁有商品績效考核和ABC 管理問題能夠緊密聯(lián)系實際，且給實際正確指導(dǎo)的理論才是“好理論”。本文從解剖具體運營案例入手，深入淺出地解析了商品績效掌握和管理中的難題。關(guān)聯(lián)案例山東 AAA 連鎖超市公司為山東省知名超市集團(tuán)，擁有數(shù)十家超市門店，2002 年度銷售額達(dá)數(shù)億元。 涵蓋業(yè)態(tài)為傳統(tǒng)食品超市、 生鮮加強(qiáng)型超市、 大型綜合超市、區(qū)域購物中心。于 2002 年度對該公司進(jìn)行現(xiàn)場分析和培訓(xùn)過程中，發(fā)現(xiàn)該公司對商品的日常管理，壹方面出現(xiàn)效率

2、低下、庫存周期長、缺貨率高的局面，另壹方面賣場的商品排面控制混亂， 出現(xiàn)典型的“劣品逐良品" 局面， 某些品類如土鍋， 商品又多又全，而另外壹些品類，如炒鍋，商品又少又貴，排面分配極不合理，采購總部/營運總部試圖參照國外通過商品陳列配置表，結(jié)果卻是費力不討好，因為于歐美，人家是用 SPACEMAN 等貨架管理軟件來做的，而當(dāng)前國內(nèi)是用手工去畫商品陳列表的，這樣采購部每個月引進(jìn)/淘汰數(shù)百個單品，所有門店幾乎所有貨架的排面配置均要重新調(diào)整，這對該連鎖超市來說，無異于癡人說夢，于是商品配置表于新店 開業(yè)時湊合湊合，壹旦開業(yè)后因為跟不上商品更新速度即成為廢紙壹張。該公司當(dāng)前遇到的問題是，于推

3、行商品配置表管理不可行的背景下，怎樣才能優(yōu)化排面商品配置？典型表現(xiàn)如下：公司管理總部下發(fā)了壹份文件。為保證公司達(dá)成年度目標(biāo)，公司開始實行嚴(yán)格的ABC 管理制度，所有商品按銷量分為ABC 三級，銷量排行前20為 A 類商品、排行20%至85%為B類商品，剩余為C類商品。公司對A級商品實行政策性保護(hù)：商品陳列貨位優(yōu)先、商品促銷堆頭優(yōu)先、訂貨及庫存控制優(yōu)先、采購資金優(yōu)先例如其中壹項規(guī)定為“督導(dǎo)于檢查門店時，若發(fā)現(xiàn)A級商品缺貨，責(zé)任人為門店店長，扣10 元 /單品（訂貨未到則相應(yīng)扣采購配送人員）"。營運/采購執(zhí)行后出現(xiàn)問題壹大堆，主要表現(xiàn)為按銷量排出來的A 級商品均是如355ML 可口可樂、

4、 250ML 伊利純牛奶、400ML 飄柔之類的“毛利率極低"的商品，公司把有限的賣場、有限的資金、有限的精力全部向這些不賺錢的商品傾斜，久而久之成了名副其實的“免費搬運工 "。排面調(diào)整怎么控制？根據(jù)什么來判斷哪些商品的貨架排面大了，哪些商品的貨架排面該縮小了，哪些部門下個月采購談判時應(yīng)重點引進(jìn)商品，哪些部門下個月采 購談判時應(yīng)重點刪減單品縮減排面？比如下面例子中，我們根據(jù)什么來判斷家居 部炒鍋是應(yīng)該增加商品擴(kuò)大排面仍是應(yīng)該進(jìn)壹步縮減商品和排面？土鍋類是否 應(yīng)縮減商品品種？等等。該公司每月于月底盤點之后，曾明文要求各部門進(jìn)行商品陳列面積、占有貨架空間等調(diào)整，問題是各部門的經(jīng)

5、理不清楚該根據(jù)什么去調(diào)整，結(jié)果公司的規(guī)定形同虛設(shè)，采購/門店仍是按照自己的感覺去做事，盤點結(jié)果的運用也僅限于損耗監(jiān)控，結(jié)果該擴(kuò)大排面的沒擴(kuò)，該縮小排面的沒縮減。診斷分析GMROIVSABC 管理。這家公司提出的問題很具代表性。于當(dāng)前接近100的商品供過于求的買方市場條件下，超市商品運營必然出現(xiàn)的壹種現(xiàn)場：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣。超市管理要求我們實行ABC 管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，則A 類商品周轉(zhuǎn)快、毛利低，我們超市也就成了“免費搬運工"，而若按照毛利額、毛利率排行來找A 類商品，則易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)慢的死貨、庫存壹大堆的無奈局面。其核心問題是我們應(yīng)該根據(jù)

6、什么來評估商品績效的問題，通俗點說就是我們應(yīng)該根據(jù)什么來尋找重點商品的問題。我們先來見第壹個問題：什么商品是我們應(yīng)該重點監(jiān)控的呢？關(guān)心股市的朋友均知道，所有上市公司的評估指標(biāo)中有壹項關(guān)鍵的ROI 指標(biāo)（投資回報率指標(biāo)）。對于商品運營來說，進(jìn)行商品運營做買賣的直接回報就是毛利額，投進(jìn)去的成本賺回來多少毛利，而零售 業(yè)投入的商品成本很抱歉！就是商品的平均庫存，所以對于超市行業(yè)來說，我們尋找 A 類重點商品的指標(biāo)就是商品的庫存投入的毛利回報，這個指標(biāo)GMROI ，即商品毛利回報率（毛利回報率= 毛利額/平均庫存額）。因為對零售業(yè)來說，它代表著我們的商品是投入100 萬元的庫存成本，賺回1 萬元，仍是

7、投入10 萬元的庫存成本，賺回來1 萬元的問題。鑒于商業(yè)運營的最終效益指標(biāo)為投資回報率問題，目前美國哈佛大學(xué)商學(xué)院于其MBA 教學(xué)中，全力推廣GMORI 毛利回報指標(biāo)方式，因為對零售業(yè)來說，賣得好的商品不壹定是A 類商品，因為它們可能毛利回報極低；而毛利率、毛利額高的商品也不壹定是A 類商品，因為它們可能造成壹大堆死庫存壓住資金。GMROI 毛利回報率可能比較難以理解，我們能夠針對超市行業(yè)特征進(jìn)行壹些分析，GMROI毛利回報率二毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）X （銷售額/平均庫存額）=毛利率X周轉(zhuǎn)率。毛利率代表商品進(jìn)銷毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣，商品的毛利率和周轉(zhuǎn)率之間相乘的效

8、益高低，即代表GMROI 毛利回報率的高低。因為毛利率、周轉(zhuǎn)率這倆個數(shù)據(jù)均屬于零售業(yè)的盤點常用數(shù)據(jù)，因此我們能夠根據(jù)月度盤點時得出的GMROI 毛利回報率指標(biāo)，對商品進(jìn)行ABC 排行，選出A類商品進(jìn)行采購資源、賣場資源、財務(wù)資源的傾斜性保護(hù)和支持，避免眉毛胡子壹把抓或干脆抓錯的局面。GMROIVS 部門 /品類管理。下面我們來談?wù)劦诙€問題：我們根據(jù)什么來判斷哪類商品應(yīng)該擴(kuò)大或縮小排面和庫存，當(dāng)然是根據(jù)商品運營產(chǎn)生的績效。我們以前常用的壹個簡單績效指標(biāo)是“米效或坪效"， 這是以商品銷售額除以賣場面積為基礎(chǔ)的，當(dāng)下我們知道商品的績效且不是簡單的商品賣了多少，因為很可能這類商品毛利額極低

9、，或是庫存占用資金壹大堆，或是根本就是庫存周轉(zhuǎn)有問題所以我們壹般建議于每個月月底盤點結(jié)束后，評估商品于賣場的績效，準(zhǔn)備調(diào)整排面時，不應(yīng)簡單地考慮米效，而是應(yīng)以GMROI 毛利回報指標(biāo)為核心。針對部門的賣場面積調(diào)整。按部門進(jìn)行GMROI 毛利回報率的排行，且進(jìn)行ABC分析，對于GMROI 值的 C 類部門，要求部門主管（采購營運），擬定如何提升毛利額的行動計劃，且以壹月為限，若下月仍是處于C 類，因為超市的平均庫存集中表現(xiàn)為排面庫存，責(zé)成部門主管縮減該部門排面面積。針對品類（大中小分類）的賣場貨架調(diào)整。如上例，于月底盤點結(jié)束后，家居部GMROI 毛利ABC 分析，對于C 類品類，如上例中的土鍋類

10、，進(jìn)行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對于GMROI 的 A 類品類，如炒鍋類，則相應(yīng)增大排面增加單品。針對廠商買貨架的商品調(diào)整。鑒于當(dāng)前商品的同質(zhì)化、廣告效應(yīng)、品牌效應(yīng)的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開始大規(guī)模實施終端制勝策略，如美的 2001 年度終端營銷預(yù)算超過2 億元人民幣，于超市賣場買貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要壹步。壹進(jìn)日化區(qū)賣場，滿眼均是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣場戰(zhàn)役，也開始大規(guī)模買終端貨架，結(jié)果于采購部似乎收取了壹筆通道費，而于賣場卻留下了壹大堆后遺癥無謂增大庫存、拉長周轉(zhuǎn)天數(shù)、浪費有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場

11、貨架調(diào)整。超市的商品管理核心有三：其壹于于如何通過有效控制商品構(gòu)成，避免出現(xiàn)“好像什么均能賣壹點，但又好像什么均不好賣"的局面，因為如果出現(xiàn)這種情況，表明我們的賣場商品已陷入“超市商品管理百貨店化 "的誤區(qū)了 ； 其二于于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品運營回報，因為商品運營的要義，本來就是簡單的“投資回報問題"， 我們的商品運營付出的成本和商品獲得毛利之ABC 管理抓住重點，因為超市運營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每壹個商品均不缺貨，每壹個商品均成為我們重點管理的對象，但我們?nèi)绻鸄 類商品壹開始就抓錯了，出現(xiàn)的問題可能會更麻煩。當(dāng)然從商品運營本身獲利，僅僅是連鎖超市運營的目標(biāo)效益之壹。對于連鎖超市來說，廠商品牌商品進(jìn)銷差價的利潤越來越薄，因此要求我們壹方面通過商品構(gòu)成管理分析模式、 商品的 GMROI 考核指標(biāo)體系的運用， 提升商品本身運營效益；另壹方面則是通過有效控制賣場大中小分類商品的庫存天數(shù)，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標(biāo)、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫存預(yù)警模式、負(fù)庫存分析模式等，達(dá)到有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、提升商品財務(wù)收益（以控制商品周轉(zhuǎn)天數(shù)小于廠商付款天數(shù)為基礎(chǔ)，暫時滯留于超市手中的負(fù)流動資金產(chǎn)生的財務(wù)收益）的目的，然后配合廠商的ABC 管理模式，針對重點供應(yīng)廠商的管理KEYSUP