組織結(jié)構(gòu)分析課件

1、華為公司組織結(jié)構(gòu)分析小組成員：XXX XXX XXX 2022/10/21華為公司組織結(jié)構(gòu)分析小組成員：XXX2022/9/281公司成立之初直線制：總經(jīng)理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員2022/10/22公司成立之初直線制：總經(jīng)理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員2022/9/2關于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。這種權(quán)責分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。關于華為組織結(jié)構(gòu)的分析公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的公司發(fā)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門財務部門銷售部門人力資源部門車間主任生產(chǎn)

2、科技術(shù)科質(zhì)檢科2022/10/24公司發(fā)展中期直線職能制總經(jīng)理研發(fā)部門財務部門銷售部門人力資源公司穩(wěn)步發(fā)展中期，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領域也從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴張，單純的直線管理的缺點日益突出：沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負擔過重；部門之間協(xié)調(diào)性差。為了應對這些問題，華為公司開始轉(zhuǎn)為直線職能制管理結(jié)構(gòu)，既簡單，有利于人員管理。公司穩(wěn)步發(fā)展中期，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800成為大型公司后：事業(yè)部制總經(jīng)理營銷部門人力部門財務部門研發(fā)部門生產(chǎn)部門市場部門國外銷售部國內(nèi)銷售部產(chǎn)品行銷部區(qū)域管理部客戶管理部市場分析部董事會2022/1

3、0/26成為大型公司后：事業(yè)部制總經(jīng)理營銷部門人力部門財務部門研發(fā)部形成大型公司后，在直線職能制管理體系基礎上又進一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，并且成為華為獨一無二的組織管理體系。按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部，和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部的地區(qū)公司承擔實際盈利的責任，加快了公司的發(fā)展速度。形成大型公司后，在直線職能制管理體系基礎上又進一步完善創(chuàng)新，華為的公司治理架構(gòu)2022/10/28華為的公司治理架構(gòu)2022/9/288股東會和持股員工代表會股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員

4、工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權(quán)利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。2014年，持股員工代表會舉行了2次會議，通過了關于年度利潤分配、增資、監(jiān)事補選辦法、TUP激勵計劃等議案，并投票補選了5名公司監(jiān)事。Page 9股東會和持股員工代表會股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正董事會董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。2014年，董事會共舉行了12次現(xiàn)場會議，就中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、各專業(yè)委員會運作情況、薪酬激

5、勵、管理變革、信息安全、并購合作等事項進行了審議和決策；對新任董事進行了一次培訓。10董事會董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務華為的董事會Page 11華為的董事會Page 11關于華為治理結(jié)構(gòu)分析公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計年度財務報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發(fā)表審計意見。2014年，公司將逐步對業(yè)務組織架構(gòu)進行調(diào)整，以期建立在ICT融合時代創(chuàng)新和技術(shù)領先的優(yōu)勢，提供能夠充分滿足不同

6、客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗。2022/10/212關于華為治理結(jié)構(gòu)分析公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2014年，每位輪值CEO輪值期如下：Page 13輪值CEO輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議。在日常管理全球化公司14全球化公司14全球化的組織結(jié)構(gòu)海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個

7、研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。Page 15全球化的組織結(jié)構(gòu)海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)， 華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預測華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以事業(yè)部制作為主要的組織結(jié)構(gòu)，同時華為的組織結(jié)構(gòu)也可看做矩陣制結(jié)構(gòu)，但不會是一個穩(wěn)定的矩陣結(jié)構(gòu)。當該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網(wǎng)就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。Page 16 華為公司未來組織結(jié)構(gòu)的預測華為是一個大型的電子產(chǎn)品公司，以可以獨立，不可